新掌門的挑戰與期待
布萊恩·尼科爾 (Brian R. Niccol) 于 2024 年 9 月 9 日開始擔任星巴克董事長兼CEO。 尼科爾此前曾擔任 Chipotle 董事長兼CEO ,Chipotle是一家在美國、加拿大、英國、德國和法國專門營運制作墨西哥夾餅、麥西恩卷餅和墨西哥卷餅的快餐休閑餐飲連鎖店。
尼科爾帶著在Chipotle重振旗鼓的光環,以1.13億美元薪酬和遠程辦公特權接掌星巴克,試圖在這一世界咖啡頭把交椅再創輝煌。
然而,星巴克的業績卻與市場期待背道而馳:截至9月底止的財季,公司營收90.7億美元,同比下降3.2%;股東應占利潤9.093億美元,同比下降25.5%。全球可比同店銷售額下降了7%,北美和美國的銷售額下降了6%,中國市場下滑14%。這是該公司連續第三個季度銷售額下降,差不多是公司在疫情之后最差的狀態了。
我曾經在財富中文網撰文直言:“尼科爾更像個‘咖啡評論員’,而非真正的掌舵者。”
尼科爾的“淺水試探”與戰略盲點
我形容尼科爾的領導風格為“在海邊洗腳(而非下海)”,曾直言不諱指出:如果把星巴克未來的挑戰比喻作“驚濤駭浪”,那么,尼科爾這次的表現僅僅算作是在較為膚淺的海邊洗洗腳,并沒有“下海”。并批評其“無調研、無層次、無重點”。后來,這些評價也得到了國際輿論的印證。
戰略調整的“形式化”
英國《金融時報》在2024年11月的一篇評論文章中指出,尼科爾的改革更多是“修補表面裂縫”,而非針對核心問題進行徹底的結構性改革。文章提到:“恢復傳統項目如調味吧臺和陶瓷杯,雖然能引發短暫的懷舊情緒,卻無法挽回星巴克在北美和中國市場中失去的主導地位。”
應對危機的“官僚化”傾向
《財富》雜志分析,尼科爾在星巴克的初期舉措過于保守。“他試圖通過小幅度調整重新贏得消費者的信任,但這種逐步調整未能滿足市場對迅速變革的期待。”尤其在財報電話會議中,尼科爾的“謹慎陳述”讓投資者對其改革力度產生懷疑。
復雜運營的深層矛盾
美國《華爾街日報》指出,星巴克運營上的復雜性正在吞噬利潤。文章強調:“尼科爾的‘簡化菜單’策略方向正確,但無法掩蓋他在推動高效運營上的猶豫不決。”這也與我的評價——“形式化嚴重”——不謀而合。
冰火兩重天:尼科爾能否贏得時間?
從“奇跡經理”到“輿論焦點”
尼科爾的履歷曾被業內稱為“奇跡締造者”,他在Chipotle的成功令外界對他充滿期待。然而,僅三個月后,《經濟學人》發表文章直言:“星巴克需要的是一位敢于大刀闊斧改革的戰略家,而不是一個靠延續過去模式維持現狀的管理者。”
獎勵與現實的落差
在年終獎金問題上,美國學者羅伯特·薩頓(Robert Sutton)指出:“高層薪酬的透明性與基層員工獎勵的縮水形成鮮明對比,這將加劇員工對領導層的不信任。”這一現象不僅讓尼科爾成為焦點,也反映了星巴克內部文化的裂痕。
星巴克的困境:尼科爾的三大難題
供應鏈與菜單問題
《華爾街日報》的深度報道揭示,星巴克的運營難題不僅僅在于菜單的復雜性,更在于供應鏈與客戶體驗的脫節。“尼科爾的改革需要解決的不僅是哪些產品可以精簡,而是如何讓消費者在點單、支付和享受服務的過程中感受到‘順暢’和‘人性化’。”
品牌定位的搖擺
《紐約時報》指出,尼科爾的策略試圖將星巴克重新定義為一個“社區中心”,但這與當下遠程辦公和外賣增長的趨勢脫節。評論寫道:“消費者對星巴克的期待已從‘舒適的第三空間’轉向‘高效的拿取場所’,尼科爾的戰略顯然沒有捕捉到這一變化。”
國際市場的分裂
針對中國市場,英國《衛報》評論稱:“星巴克在中國面臨的挑戰是多方面的:從本地品牌的崛起,到消費者對國際品牌的情感淡化,尼科爾需要制定更敏捷且文化敏感的策略。”
重塑星巴克:尼科爾的關鍵抉擇
簡化產品線,聚焦核心競爭力
國際咨詢公司麥肯錫的最新報告建議,星巴克應通過數據驅動的方式優化產品線,確保削減復雜性同時保留盈利產品。“大數據分析可以幫助星巴克識別消費者最喜愛的飲品組合,同時減少非核心產品線對資源的消耗。”
重建內部信任與士氣
有專家建議,星巴克應提升基層員工的福利和歸屬感,通過重新設計薪酬體系改善內部氛圍。“員工對品牌文化的認同是星巴克成功的核心,而當前的薪酬矛盾可能是尼科爾無法忽視的問題。”
技術與數字化轉型
《福布斯》指出,星巴克的數字化轉型需要加速。文章提到:“通過提升App的智能性和優化會員積分系統,星巴克有望增強與年輕消費者的互動。”
適應全球化與本地化的平衡
《經濟學人》評論:“尼科爾應更多關注本地化創新,而不是一刀切地復制北美模式。在亞洲市場,傳統的咖啡文化與消費者偏好需要被尊重,這才能避免星巴克淪為‘過客品牌’。”
近期的系列重大舉措
尼科爾近期采取了一系列重大舉措,旨在提升顧客體驗并重振公司業績。
暫停價格上漲
尼科爾宣布,在本財年內暫停任何價格上漲,特別是取消了非乳制品飲料的額外收費,體現了對價格透明度的重視。
改善門店體驗
為重塑星巴克作為社區咖啡館的形象,尼科爾計劃在門店重新引入咖啡調味吧和陶瓷杯供堂食顧客使用,并增加更舒適的座椅,以營造更溫馨的氛圍。
簡化菜單和定制選項
尼科爾計劃簡化菜單,減少復雜的定制選項,以提高運營效率,確保顧客在四分鐘內獲得飲品。尼科爾還希望有朝一日能實現讓顧客在不到30秒內拿到一杯現煮咖啡。
減少促銷活動
他還決定減少頻繁的折扣和促銷活動,轉而專注于提供高品質的產品和服務,以維護品牌的高端形象。同時,他還聘請了新全球首席品牌官以推進這一轉變。
技術投資
為提升移動訂單的準確性和效率,星巴克與DoorDash合作,將其在線訂購平臺整合到星巴克應用程序中,提供更個性化的用戶體驗。
這些措施顯示了尼科爾致力于回歸星巴克核心價值,提升顧客滿意度,并應對近期銷售下滑的挑戰。
尼科爾的未來:生死一線間的抉擇
尼科爾處于一個歷史性的十字路口。他的策略將決定星巴克是繼續深陷泥沼,還是再創輝煌。然而,“剩下的時間已經不多了。”外界的評價也無不傳遞著同一信息:星巴克的復興需要更大膽的變革,而非止步于微調。
破浪前行的可能性
星巴克的困境不僅僅是業績的滑坡,更是品牌文化和商業模式的深刻考驗。尼科爾能否擺脫“評論員”的標簽,真正成為一名“實踐者”,決定了星巴克未來的生存空間。在全球媒體、業界、學術界的審視下,星巴克的復興藍圖需要的不僅是細膩的筆觸,更需要雷霆般的行動力。(財富中文網)
作者王衍行為財富中文網專欄作家,中國人民大學重陽金融研究院高級研究員、中國銀行業協會前副秘書長、財政部內部控制標準委員會咨詢專家
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編輯:杜曉蕾