精品国产_亚洲人成在线高清,国产精品成人久久久久,国语自产偷拍精品视频偷拍

1983 年 8 月，我 26 歲，從武漢大學畢業，提著上大學時朋友送的人造革皮箱，拎著一個裝著洗漱用具的網兜，乘 142 次火車只身抵達北京，到現在已經四十余年。

那時候中國的改革開放剛剛開始，我懷著成為一名學者的夢想，進入對外經濟貿易合作部國際貿易研究所發達國家研究室工作，從來沒想過自己會下海創業。所以 1992 年我開始籌備創辦拍賣公司和人壽保險公司，也就意味著我放棄了當初的理想，更換了人生的賽道。

我是書生下海，一開始不懂商業，更不用說經營企業。從1993 年中國嘉德成立，到 1996 年泰康人壽創辦，再到 2007 年泰康開啟醫養探索，這三十多年我從學著做好一個董事長到努力成為一個好的 CEO（首席執行官），一路摸索學習走過來，經歷了不少挫折，也有很多收獲和思考。最深的體會就是，戰略決定一切，戰略聚焦就是最大的效率，所有領域都要圍繞戰略，所有資源都要服從戰略。

一

在正式開始這本書的主題之前，先跟大家一起回顧一下我是怎么從一個理論青年走上企業家之路的，也就是我選擇下海的初心。這也是我想跟大家溝通的第一個問題：開始創業的時候，我們首先一定要真誠地面對自己——搞清楚自己為什么要創業。

我認為初心是長期支撐一個人、一家企業、一個民族向前發展最本質的理想和最原始的動力。一個人選擇創業不能只是為了賺錢。我不是說賺錢不對，企業家就是創造財富的人，企業是創造財富的組織。沒有企業家和企業的創造將蛋糕做大，經濟的高度發展就無從談起，我們的共同富裕也就沒有基礎。但是，如果只是為了賺錢，你很難在這場漫長的戰斗中堅持到最后。

我出生在湖北天門這樣一個小縣城的革命家庭，父母親都是京山人。父親 16 歲加入新四軍，參加了抗日戰爭和解放戰爭，新中國成立后轉業到天門。少年時代的我是一個徹徹底底的革命少年，那時候社會上還沒有“企業家”這個概念，我也從來沒有想過自己會成為企業家。中學的時候我讀了《馬克思傳》，立志做一個革命理論家，改造社會、造福社會。恢復高考后，我考上武漢大學政治經濟學系，夢想成為一名學者，為改革獻計獻策、經世濟民。1983 年畢業的時候，我在珞珈山的石頭上刻下一個“千里之行，始于足下”的“始”字，作為對開啟新人生階段的期許。

我的第一份工作是在對外經濟貿易合作部國際貿易研究所發達國家研究室研究世界經濟和國際貿易，那時我在《紅旗》《世界經濟研究》《世界經濟導報》等期刊、報紙上發表了很多研究論文，開始在學術界嶄露頭角。在這期間，湖北出了一本轟動全國的雜志《青年論壇》，我擔任北京記者站站長。1985 年春天，《青年論壇》雜志社在廣州召開了一個全國理論工作會議，邀請我參加。參加會議的大部分人來自社會科學和哲學領域，有很有名的學者，我是為數不多學經濟學的。大家討論的話題圍繞“中國為什么落后”展開。有的人講是因為當年批判馬寅初的人口論，多生了 3 億人；有的人講是因為閉關自守；有的人講是因為傳統文化。那時候有一本很暢銷的書是柏楊的《丑陋的中國人》，里面寫中國窮，根源是文化的劣根性……

在當時的經濟條件下，我認為：當每個中國人都想富起來的時候，這個問題就解決了；每個人都想富起來的時候，這個國家就有希望了。當時所有人，包括我自己都覺得這是天方夜譚，這個假設是不可能成真的，沒想到今天變成了現實。但即便是在那個時候，我仍然沒想過自己會去創業。

1988 年，我到《管理世界》雜志社任副總編輯，參照美國《財富》1、日本《鉆石周刊》等國際雜志的慣例，以銷售額為評價標準，開中國大企業評價先河。在這之前，中國企業分類都是以計劃經濟時代的工業產值和一級企業、二級企業進行的。第一年我們評出了“1987 年中國 100 家最大工業企業及九大行業 50家”。在 100 家最大工業企業中，前五位依次是大慶石油管理局、鞍山鋼鐵公司、武漢鋼鐵公司、上海石油化工總廠和北京燕山石化公司，當年銷售額以人民幣計價分別約為 63.42 億元、61.61億元、49.55 億元、41.60 億元和 40.99 億元；采礦業和冶金業占了 63 家，萬寶電器公司是唯一一家集體所有制企業， 也是廣東省唯一進入榜單的企業。1 由此我得出一個重要結論——我國工業主體結構還處于工業化初級階段。

因為都是以銷售額為評價標準，所以就能夠進行國際比較。在與世界 500 家大企業進行對比研究時，我發現大企業數量排名第一的美國有 160 多家，第二名日本有 110 家，之后依次為德、法、英，各有 50 余家上榜。所以我當時就有一個很深的認識，到今天仍然如此：一個國家經濟的強弱和該國大企業的多少是正相關的，沒有一定數量的在國際上數得著的大企業，國家的富強無從談起。

《管理世界》一開始是一幫在黨中央、國務院高層咨詢決策機構工作的年輕人籌集幾千元錢創辦的，他們自己找機構掛靠，先是掛在《經濟日報》下面，后來掛到國務院發展研究中心。因為自負盈虧，所以就有很大的自主性，這給了我們很大的空間。我深刻體會到一個組織、一個經營實體對激發有創新創造能力的年輕人活力的巨大能量。當時我套用阿基米德的話說：誰要給我一個機構，我就可以撬起地球。于是我毅然放棄了做學術的夢想，堅定地下海創業，立志做一家世界 500 強企業，從堅定支持教育報國、科技報國向致力于實業報國轉變。

做什么產業可以成就一家世界 500 強企業呢？ 1990 年我隨中國青年代表團在日本進行了為期一個月的訪問。當時在國務院發展研究中心工作的我的好朋友魏加寧在東京大學任客座研究員，訪問之余他帶我到處去走走看看。我清楚地記得，新宿的摩天大樓頂上最醒目的廣告牌寫著“日本生命”。我就問他“生命”是什么意思，他說“生命”就是人壽保險。那時，我心里就埋下了做一家壽險公司的種子。后來看到一本書中寫保險公司在日本經濟起飛的過程中發揮了重要作用，這給了我很大的啟發。人壽保險不僅可以做大，而且是耐心資本的核心提供者，在推動社會經濟發展方面可以發揮重要作用。還有那時的華人首富不是后來家喻戶曉的李嘉誠，而是臺灣國泰人壽的蔡萬霖。因為有了這些印象，所以我對人壽保險一直保持很強的敏感性，特別是當時美國《財富》評出的榜單里，有很多都是保險公司。

1992 年，鄧小平的南方談話將改革開放推進到新的階段，確定了改革的方向，國家體制改革委員會頒布的《有限責任公司規范意見》《股份有限公司規范意見》第一次為民間創辦企業提供了制度保障。那時候我已經在籌備申請創辦嘉德拍賣公司，但是我心里清楚，拍賣行業是小眾行業，不能承載我創辦一家世界 500 強企業的夢想。

一個偶然的機會，我聽陸今邁說中國化工進出口公司、中國糧油進出口公司、中國遠洋運輸公司、中信銀行等四家國企正在謀劃籌建一家聯合保險公司，做財險業務。中國人民銀行說國家鼓勵壽險發展，建議它們做人壽保險，但它們說對壽險不熟，最終還是選擇了財險。我一聽心就活了：這么好的機會，你們不做，我來做。當天晚上，我一夜無眠，第二天跑到王府井的新華書店，把所有關于保險的書都買了回來，高高的一摞，自己感覺這個壽險公司已經存在了。

所以我創業的初心，就是見證改革開放后中國走向工業化、城市化、現代化的過程，通過投身金融保險業實現產業報國的理想。到 1993 年初，我成為第一個到中國人民銀行申辦人壽保險公司牌照的人。當時所有人都沒有看到人壽保險的重要性，都在申辦證券公司牌照、信托公司牌照、城市信用合作社牌照，只有我一個人在申辦人壽保險公司的牌照。但是三年過去，牌照遲遲申請不下來。有朋友勸我放棄，或者申請其他金融公司牌照，我矢志不渝，非人壽保險不做。到 1996 年，當國家批準了首批保險公司牌照的時候，許多人才蜂擁而至。就是因為有這樣一個初心，我不會因為社會的變化，不會因為道路的艱難，不會因為別人的勸阻就放棄。

泰康于 1996 年成立，2018 年躋身《財富》世界 500 強榜單，到 2024 年已經連續七年上榜。特別是從 2020 年開始，中國公司在《財富》500 強中的數量達到 124 家（不含臺灣數據），歷史上第一次超過美國（121 家）。其實這么多年來，美國、英國、法國、德國、日本等發達國家的世界 500 強企業數量都在減少，只有中國的企業在不斷增加。這就是改革開放四十多年的偉大成就和中國企業的成長。

現在中國已經進入深度老齡社會，正在走向長壽時代。長壽時代，百歲人生，人人帶病長期生存。所以未來健康和養老就是最大的民生，也是最大規模的經濟。泰康從 2007 年開始進入養老服務領域，經過十七年的堅定探索與實踐，其傳統人壽保險與實體醫養服務結合的創新，已發展成為包括長壽、健康、財富三個閉環的大健康產業生態體系戰略，搭建起“從搖籃到天堂”全生命周期的產品與服務體系，正在改變老年人對生命的態度和生活方式，為應對長壽時代的挑戰提供了一個企業解決方案。我也超越了做一家世界 500 強企業的初心，找到了作為一個企業家的真正價值和使命。

二

解決了創業原始動力的問題，具體到企業管理與經營層面，我說戰略決定一切，那什么是戰略呢？我認為戰略是長期主義的價值觀與方法論，就是目標純正，心無旁騖，做正確的事，時間就是答案。大部分人理解的企業戰略可能是企業相對長期的發展方向，也可能是中期的戰略路徑，還可能是短期的戰略規劃或戰略目標，但這只是戰略最為具體的層面，是小戰略的概念。

具體的小戰略和企業的愿景、使命三位一體，構成了完整的企業戰略。愿景和使命是方向性的，愿景是企業自身的發展目標，使命更高一層，是企業能夠給社會帶來的價值和意義，指向一種外部性。在這兩者的基礎上，企業具體的小戰略才有現實價值。小戰略是實現企業愿景與使命的途徑與方法。

對于企業家來說，最重要的是要有整體戰略思考的邏輯框架與執行的方法論，關注定位、戰略、治理結構、執行、風險、創新和價值觀七個方面，解決明方向、選賽道、定戰略，推動戰略落地，以及企業長期生存與發展三個層面的問題。我說戰略決定一切，是從這個層面來講的。

戰略首先要解決方向的問題，明確組織要往何處去。第一是認清現在所處的位置和擁有的資源與能力，第二是明確未來的目標和要實現的價值，第三是確保在朝著這些目標前進的過程中不偏離方向。

方向對了，道路才能越走越寬闊，我們長期的積累和堅持才有價值。所以我們要站在萬米高空，身處百年時空觀察這個世界，這樣才能有遠見與堅持，才能不出現偏差，才能看得更早、更遠。1978 年開啟的改革開放把中國的國家戰略轉向以經濟建設為中心，帶來了后續一系列的改革，建立起社會主義市場經濟制度和體系，取得了舉世矚目的成就。在這個過程中，不同類型的企業都得到了蓬勃發展，特別是民營企業，從無到有，從小到大，由弱變強，在中國經濟舞臺占據重要位置。對于企業來說，定位就是選行業賽道和確定商業模式，是確定企業戰略的基礎和前提。核心是解決做什么生意和做什么人的生意，賺什么錢和靠什么賺錢，未來如何持續賺錢三個最為本質的問題。所以是定位決定戰略，戰略決定一切。

找準了賽道，才能進入企業層面的戰略，也就是基于企業的使命、愿景，明確企業發展方向，制定具體發展目標，并尋找實現目標的方法與路徑。

戰略是長遠的也是眼前的，是抽象的也是具體的。所以戰略要解決的第二個問題是戰略落地的問題，也就是實現戰略的路徑、能力與資源。

理想和現實之間隔著萬里長城。要讓紙面上的戰略變成現實的商業模式，中間有很長的路要走。這就是我以前總結的，一家企業的成長，三年決定生死，五年站穩腳跟，八年打下基礎，十年小有品牌，二十年才能長成參天大樹。具體到戰略執行，最重要的是形成共識，共識就是執行力。

當所有管理者與員工對公司的目標非常清楚，知道公司要什么的 時候，執行力就自然而然形成了。 有了共識，還要有支撐戰略執行的能力和資源。這很好理 解，“兵馬未動，糧草先行”。這些能力和資源包括跟商業底層邏 輯相關的產品力、客戶力和銷售力，以及人力資源和財務資源。

這些都不是一蹴而就的，需要長期積累、長期經營。 好的治理結構是戰略落地的制度保證、組織保證和人才保 證。治理結構分為兩個層次：一個是法人治理，是以所有權為核 心的權責利體系，從制度層面保證戰略決策的有效性；再就是經 營治理，是以經營權為核心的權責利體系，主要確保戰略落地的 組織效率和資源配置的效率。

所以創始人和企業家作為股東和董事會的代表，最重要的就 是看方向、定戰略以及追蹤戰略實施的結果，以 CEO 為核心的 經營管理層的核心任務就是推動戰略落地。

企業不但要善始，更要善終。任何行業和企業都有自己的生 命周期，在激烈的市場競爭中也面臨著各種風險和挑戰，所以戰 略要解決的第三個問題，是企業的長期生存與持續發展問題。這 也分為三個層次：第一是風險，關乎企業的生死存亡；第二是創 新，關乎企業的長遠發展；第三，也是最重要的，是價值觀，它 是戰略的基石，保證企業朝著正確的方向發展，確保公司戰略是 在做正確的事，不管戰略如何變，企業的價值觀不能偏。

從商業的角度來講，做正確的事，最終走向商業向善，不作 惡、不驕橫是底線；再往上一層，就是以人為本，要賺客戶愿意 給你的錢，賺客戶高興給你的錢，賺客戶長期高興給你的錢；終極目標是造福社會。

所以企業競爭本質上是戰略的競爭。我認為做企業就是寫一篇大文章。先想好結構、如何開篇和結尾，以終為始，善始善終，中間不受任何誘惑，不做沒想好的事情，不做跟戰略不相關的事情。

三

戰略從哪里來呢？歸根結底是企業家的認知。企業家的思想深度決定認知的深度，認知的深度決定戰略的高度。對企業家來說，解決戰略的問題，根本上是解決認知的問題。只有你的認知到了，才能想到，想到才能做到；想得越遠、想得越深、想得越透，你的戰略就會越堅定。馬云就是堅信互聯網能夠改變世界，才有了阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”的使命。王傳福堅信清潔能源的時代一定會到來，二十多年堅持做電池和新能源車，讓比亞迪成為全球電動汽車電池的龍頭企業和中國新能源汽車制造商中的領軍企業之一。

中國的企業家是跟著中國的市場經濟一起重新啟蒙和發展起來的。四十多年的改革開放，前二十年是改革的年代，也是創業的年代，宏觀上建立了社會主義市場經濟的制度和體系，微觀上掀起了 84 派、92 派、海歸網絡派三撥企業家創業的浪潮，推動了中國現代企業制度的建立和創新創業體系的完善。中國加入WTO（世界貿易組織）后開始全面融入全球市場，我們的企業制度、資本市場和企業家精神基本完善并成熟，這一階段的創業者與全球商業精英面對同樣的創業環境。

所以 20 世紀 90 年代我們開始創業的時候，國內的市場經濟制度和體系剛剛開始建立。我們幾乎從零開始，形成對商業和市場的認知。在這個過程中，論壇、財經媒體、商業出版以及商業教育給了我們很大的幫助。當然，當時的商業理論、商業案例乃至商業偶像，基本都來自國外和我國港臺地區。

最早是論壇熱。改革開放剛開始，我們國家就有代表團去瑞士達沃斯參加歐洲管理論壇（1987 年更名為世界經濟論壇）。到1981 年，歐洲管理論壇與中國企業管理協會（中國企業聯合會的前身）在國內合辦了第一屆企業管理國際研討會（中國企業高峰會的前身），同年還在人民大會堂舉辦了中國 - 歐洲商業領袖研討會。后來我在《管理世界》雜志社搞 500 家大企業評選的時候，也學他們組織了類似的企業家座談會。亞布力中國企業家論壇就是田源他們早年去達沃斯參會受啟發而創辦的，現在已經成為一個以思想性、建設性為定位的學習型企業家組織，可以說是中國企業家精神的一個道場。

后來財經媒體和商業出版發展起來。1985 年，經濟日報社創辦了《中國企業家》雜志。早期機械工業出版社引進了很多國外商業領袖的傳記和管理類書籍，后來是中信出版社，早年我在公司推薦《執行：如何完成任務的學問》、《杰克·韋爾奇自傳》和《公司精神》三本書，前面兩本就分別是由這兩家出版社出版的。2000 年的時候中央電視臺創辦了《對話》欄目，2001 年通用電氣的新任董事長兼 CEO 杰夫·伊梅爾特與中國IT（信息技術）業、家電業等的 30 位企業家在欄目中對話，影響很大。2002 年，我也受邀到《對話》分享“中國企業如何面對跨國企業的競爭”。

在這一時期，商學院的 MBA（工商管理碩士）、EMBA（高級管理人員工商管理碩士）課程也開始興起。2000 年外資入股泰康時，給我 250 萬美元的援助費，我們就用這筆錢聯合北京大學和武漢大學辦了兩個 EMBA 班，讓泰康所有的管理人員（包括我自己）進行了完整的 EMBA 或 MBA 課程學習。

經過改革開放四十多年的實踐，中國的創業者和企業家與市場共同成長，積累了豐富的經驗與教訓，誕生了一批具有國際影響力的企業和企業家。企業家之間的交流很多，商會也逐漸恢復和發展起來，而且從地方商幫逐步走向了校友商幫，我認為這是中國商業文明走向成熟的標志。

現在我是亞布力中國企業家論壇的理事長，也是湖北省楚商聯合會的會長和武漢大學校友企業家聯誼會的理事長，在參與論壇和商會活動的過程中，我從企業家身上學到了很多，同時自己也要準備演講和分享，促使我不斷學習和思考。我的很多重要的文章和思想，都是在這些平臺上碰撞出來的。

今天我們進入高質量發展的新時代，未來經濟的發展需要一代接一代的年輕人加入創新創業的大潮中。過去我說基本不看中國企業家和管理學的書籍，因為我們自身的積累還不夠。現在我覺得中國企業家是時候把自己的探索、思考和認識分享出來了，讓新一代的創業者與企業家從中國自己的商業實踐和商業理論中汲取養分，在實現中華民族偉大復興的中國夢里茁壯成長。

我也在此把自己對這三十余年的商業實踐的總結與反思，特別是重大決策背后思考的邏輯分享出來，作為我們這一代人留給年青一代的禮物。希望前行者走出來的路，能夠給后來者在實踐的過程中提供一些參考，讓他們能夠少走一點彎路，走得更穩、更遠。

這是我寫這本書最重要的原因。

這本書也是一部泰康的思想史、實踐史、創新史。為了方便大家理解，我先整體介紹一下泰康的發展歷程，這也是我的自我認知不斷提升和成熟的過程。在 1996 年初拿到牌照后，我就把嘉德交給職業經理人團隊，基本所有的精力都放在了泰康這邊，從此兩耳不聞窗外事，一心只讀“泰康書”。

對于泰康的發展，我們有過很多次總結。比如，在泰康成立十周年的時候我們用“快速發展不失穩健，穩健經營不乏創新”來總結發展經驗。十五周年時，我們總結出“因時而生、因市而興、因勢而變”，開始尋找發展的動力和意義。因時而生是講泰康誕生的時代背景，因市而興就是要抓住戰略機遇，因勢而變就是創新。在 2020 年泰康之家十周年慶典上，我又把泰康的發展提煉為“初心不改、創新永續、商業向善”，這也是泰康二十五周年司慶我演講的主題。

總的來說，泰康整個集團的業務，都是在泰康人壽的基礎上生長起來的。從本質上講，這有兩個邏輯。一個是人壽保險的邏輯，從 1996 年泰康人壽成立一直延續到今天。現在壽險仍然是泰康最核心的營收和利潤來源，其間我們經歷了 2001 年開啟全國布局以及 2009 年價值轉型兩次大的戰略調整。第二個是大健康的邏輯，從 2007 年進入養老服務領域開始，2012 年泰康之家北京旗艦社區奠基，同年推出“幸福有約”產品，2013 年提出“活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷 1”四位一體商業模式，2016 年打造長壽、健康、財富三大閉環，最終到2017 年構建大健康產業生態體系成為泰康整個集團的戰略。

1996 年泰康人壽成立的時候，我們只有個險業務部、團體保險業務部和投資部三個業務板塊，2002 年增加了銀行保險業務。2006 年泰康人壽在資產管理中心（原投資部）的基礎上成立第一家子公司泰康資產，2007 年基于團險業務部成立了泰康養老子公司，在企業員工醫療保障之外，啟動政府醫保和養老金業務。泰康也從一家業務單一的壽險公司，成長為一家綜合保險金融服務集團。

后來泰康人壽又開辟了互聯網和電話銷售渠道，建立了創新事業部以及健康險事業部，幸福有約誕生后形成了新的客戶群體與商業模式，我們創設了健康財富事業部。2015 年成立互聯網財產保險公司泰康在線，泰康人壽創新事業部更名為新業務事業部，啟動網電一體銷售模式。2016 年泰康保險集團成立，泰康人壽成為獨立子公司。

在泰康進行集團化之前，泰康人壽一直代行集團職能，所以2007 年泰康開始試點養老服務的時候，是在泰康人壽體系內孵化的。2010 年泰康之家投資有限公司成立，負責養老社區的投資建設； 2013 年泰康開啟綜合醫療探索，規劃在全國建立五大區域醫學中心，同時拓展到紀念園業務領域； 2018 年泰康戰略投資拜博口腔。在此基礎上，泰康成立了泰康健康產業投資有限公司作為泰康保險集團的子公司，現在又拆分為泰康之家、泰康醫療和泰康拜博口腔三家公司。

泰康資產于 2007 年在香港設立了全資子公司，2015 年獲批開展公募業務，并在此基礎上于 2021 年成立獨立子公司泰康基金。2016 年，泰康資產還成立了北京泰康投資，進入私募股權投資領域。

自此，泰康保險集團由三家保險子公司泰康人壽、泰康養老和泰康在線構成支付板塊。其中，泰康人壽包括個險事業部、銀行保險事業部、新業務事業部、健康保險事業部、健康財富事業部等主要業務部門；泰康養老以服務二、三支柱養老籌資為核心，搭建了針對企事業單位的團體業務和面向其員工個人及家庭的職域業務兩大板塊。服務板塊涵蓋泰康之家、泰康醫療、泰康拜博口腔三家子公司。泰康資產和旗下子公司泰康資產（香港）、北京泰康投資、泰康基金構成泰康的投資板塊。

泰康的大健康產業生態體系戰略，就是以傳統人壽保險的保險業務和投資業務二維結構為基礎，加上由保險資金投資運營的醫養康寧服務實體，形成“支付 + 服務 + 投資”三端協同的三維結構，徹底改變了傳統的人壽保險商業模式的底層邏輯，構建新壽險。我們也明確了這個戰略實現的路徑，就是做大支付、布局服務、投資與建設生態、數據科技驅動、打造軟實力。現在泰康的工作就是不斷豐富、完善和推進落實這一戰略。

我覺得我做泰康就是在用畢生的精力寫一篇企業的大文章。這篇文章從實現中華民族偉大復興的夢想開始，寫到我的自我期許與實業報國的初心，再寫到泰康的具體實踐，又寫到了“長壽時代泰康方案”這樣一個人類社會終極挑戰的企業解決方案，到今天還沒有寫完，仍在繼續。

特刊 | 該文章由泰康提供，非《財富》（中文版）編輯內容，文責自負。