一家瑞士百年企業在中國做出的“最正確的決策”
岳巍
2023-12-23
張西強剛剛結束一次長時間公務旅行。毫無破綻的流暢的語言表達，近乎完美地掩蓋了連續出差的疲憊，但慵懶的坐姿“說出”了真相。
他原本雙腿岔開坐在椅子上，上半身微微扭向左邊斜靠著椅背，被問到“雀巢針對中國市場做出的最具戰略意義的決策是什么”時，他一秒都沒有耽擱地把臉轉過來直視正前方，毫不遲疑地說：“就是找我做CEO”。接著，又一秒都沒有耽擱地笑著補充：“開個玩笑”。
雀巢與中國的聯結，用最寬泛的計算方式統計，是從1874年開始的，鷹嘜煉乳在香港銷售是雀巢中國征途的起點，這個產品如此經典，直到現在仍然在中國市場隨處可見。1908年雀巢在上海設立銷售辦事處是一個它在中國發展業務的重要節點，幾十年后歷史播遷讓這家世界級食品企業一度離開中國大陸市場，直到1987年重返。
盡管已經是改革開放啟動差不多10年后，但雀巢仍舊比絕大多數跨國企業回來得早。“1987 年我們就到東北，在黑龍江雙城投資建廠，1988年又在東莞建立咖啡工廠。”張西強對雀巢重返中國大陸市場進行二次開拓的歷程了如指掌。
2002年，雀巢在北京設立大中華區總部，2012年，張西強加入雀巢，擔任大中華區惠氏營養品業務高級營運總監。2015年，他升任大中華區流通食品零售高級副總裁。2017年起，他被任命為上海太太樂食品有限公司首席執行官兼雀巢大中華區食品業務負責人。2022年，雀巢大中華區升級為大中華大區，張西強成為雀巢集團執行副總裁兼雀巢大中華大區董事長兼首席執行官。
雀巢原本對市場按照美洲、歐洲，亞大非三個大區進行管理，2022年1月1日開始，為了體現對第一大和第二大市場的重視，雀巢將美國和中國從原本的洲屬中提出成立獨立的大區，直接向總部匯報，“這有點像我們中國直轄市的概念。”張西強解釋。
盡管在全球市場中還未超越美國成為雀巢第一大市場，但大中華大區已經是世界上發展最快的食品和飲料市場之一。在中國境內，雀巢有22家工廠、3個研發中心和5個創新中心、設立了奶牛養殖培訓中心和谷物能力中心、雀巢咖啡中心、食品安全研究院、4個客戶交流中心。
大中華大區的重要程度，讓張西強在雀巢集團擁有更大話語權，“雀巢成立100多年歷史上，第一次有一個中國本土成長起來的中國人成為全球執行董事會的成員。”張西強說。
成為全球執行董事會成員意味著中國消費者和中國市場的需求能夠由張西強直接反映給集團各層級的管理團隊，中國市場與雀巢所有職能部門之間有了更大的對話空間，這使得“我們的聲音能夠反饋上去，能夠及時做決策，能夠對我們進行更有效的資源支持。”
“過去在亞大非區里面，資源分配要考慮日本、考慮韓國、考慮中東、考慮非洲，現在就不用了，資源直接就到中國來，減少層級，決策速度就加快。”張西強說。
雀巢的總部位于瑞士，但瑞士單一市場顯然無法承擔這家巨頭企業的發展目標和野心，這從客觀上促使雀巢必須成為產品多元化和商業全球擴張的領先者，因為不做跨國公司、不實現國際化，就沒有生意。“食品飲料的市場一定得有人，但瑞士總共只有700萬人。”張西強解釋。
與瑞士相比，中國市場則要大得多，這本身就極有吸引力。盡管已經是雀巢第二大市場，但張西強仍然心有不甘：中國有 14 億人，占全球 20%多，理論上應該貢獻 20%多的生意，事實卻是“現在只貢獻了全球的6%”。
每季度公布的銷售數據，讓包括張西強在內的決策者們看到中國市場的增長空間，“通過將大中華區升級為大中華大區，除了表明雀巢重視這個市場，實現決策速度的加快，還體現了我們對這個市場消費升級需求的關注和響應。”
改革開放最初幾年出生的一代人，對咖啡的最初了解，幾乎全部來自那句家喻戶曉又打動人心的廣告語“雀巢咖啡，味道好極了”，這9個字讓雀巢一度成為咖啡在中國消費者頭腦和心中的代名詞，幾十年之后，張西強發現，如何滿足消費者需求，成為雀巢的最大挑戰，因為中國消費者變化太快，消費升級的速度也太快。“我們在全球賣咖啡賣了近百年，不做任何改變也沒什么問題，但在中國就不行，中國消費者更喜歡嘗試創新性的東西。”為了爭奪中國咖啡市場，國際巨頭與本土品牌幾乎從沒停止過招，并且花樣百出。張西強說，如何關注到消費者快速變化的需求是雀巢面對的最大的挑戰。
“很多人會告訴你什么競爭激烈、人才短缺、成本上升等，我覺得這些都不是問題，只要你能夠真正洞察到消費者的需求。”張西強說，“首先是功能上的需求，因為每個個體不一樣。個體差異導致消費是分層的，首先是分層級，然后是分圈層。
對消費者的洞察研究，被張西強視為自己面對的最大挑戰，但他同時認為機遇對雀巢來說反而更多。這得益于雀巢的體量與規模。“我們公司大，歷史悠久，是集團性的跨國公司，所以就有很多經驗和知識可以直接轉接成我們的優勢嗎？”張西強決定自己回答這個問題：我們的研發力量那么強大，做到滿足消費者的需求，是我們的最大機遇。
中國消費者的需求，也有溢出中國市場，被用來引領和滿足其他區域市場消費者需求的功能。一個最簡單的例子是，在中國受到歡迎的瓶裝“絲滑拿鐵”咖啡，在成為全球最大的單品之一后，開始被逐步推廣到大中華大區之外的市場。
先是東南亞，再是美洲區，當然也包括歐洲區。“歐洲對咖啡的消費持續了上百年，但他們一成不變。”張西強說，“今天喝的咖啡和30年前喝的咖啡可能還是一樣，口味和包裝都沒有變化。”這種在中國消費環境中不可想象的現實，會隨著中國創新的全球推廣發生改變。
這不是中國創新在全球推廣的孤例。
2022年，雀巢大中華大區也成立了數字中心。這個中心需要完成定性和定量雙重KPI，必須迎合消費者或者中國市場的需求，“中國電商也好，數字化、大數據也好，都太先進，領先全球不知道多少年，所以我們也要在大數據端做消費者的洞察。不能再像過去一樣，召集十來個人，大家聊一聊有什么需求，這種操作偏差太大。整個消費者需求的探索，離不開大數據。”張西強說。
滿足消費者需求，最終的體現是營收的增加。
張西強給雀巢大中華大區設計的發展目標是成為集團的增長引擎和創新燈塔。
張西強對這兩個目標的實現很有信心：2022 年有疫情，我們增長三點幾，今年上半年增長四點幾，看起來數字不高，但我們的體量也不小，能做到這種數字，我是相對滿意。“沒有最滿意，但是肯定沒有不滿意。”
過去的三年特殊時間段里，雀巢仍舊在加大對中國市場的投資，張西強相信這能“保證雀巢大中華大區的業務在今后更長的時期里繼續健康發展”。
“雀巢在中國做的最正確的戰略決策就是堅持長期主義看好中國。”他說“雀巢之所以在中國做得非常不錯，無論品牌、業務端還是人才培養，都和當初的戰略選擇有關。”
更重要的是，“這個決策在過去幾十年中，從來沒有中斷或改變過。”說這句話時，張西強雙腿并攏，身體也在一秒鐘之內坐得端正筆直。
《財富》（中文版）：一個“企業”變成“大企業”有很多路徑，有的是自己慢慢發展起來，不斷增加業務板塊，有的會通過并購的方式，使自己變大，雀巢如何運用這兩種路徑進行持續擴張的？
張西強：雀巢的發展兩方面都做，一種我們叫有機增長，一種叫外延性的非有機的增長，無非就是做好本身的業務，同時再去看并購的機會。
我們所有的并購，初衷都是為了做大。因為我是集團的核心管理團隊成員，十五個決策中中的一個，每個月開會討論很多重大的事項。我可以保證，我們所有的并購都是為了做大。我們買進來是想做大，并購進來是想發展。
當然很遺憾的，實事求是地講，并不能保證每個并購都特別成功。我們過去尤其在國際上，也失敗過很多次，但我覺得多數是成功的。100% 肯定是沒有的，每家公司都做不到，未卜先知不現實。但我們絕大多數都做得很好，都實現了我們的初衷。
《財富》（中文版）：如何做到貫徹這一初衷，如何做到實現最初的預期目的？
張西強：第一個非常關鍵的是，買進來我們是想做的，出發點是對的，以終為始的出發點是對的。
第二個是，要在選擇的時候確認我們有能力做好。這么多年我們不涉足我們不懂的行業，我們確實很有錢，但是我們不做自己不懂的東西。我們只是圍繞著食品飲料在做，所以選擇并購標的的時候，我們就知道能再給它帶來附加值，我們能幫它做好。
第三個就是我們雙方在文化上是契合的。在做并購的時候，大家對價值觀的理解是一致的，我們的使命是充分發掘食品的力量，為了每一代人有更好的生活品質，我們要做好食品飲料，給消費者帶來健康。
總結起來就是，第一我們的初衷是好的，就是要成長。第二我們有能力幫助到它。第三我們和并購標的的價值觀是一致的。
《財富》（中文版）：雀巢在中國最經典的并購案例是哪個？
張西強：我自己親身經歷的太太樂的并購。雀巢 1999 年就收購了80%的股份，但實際還是留給創始人去經營的，雀巢沒有一個人進去，這個創始團隊也做得非常非常優秀。只是到了 2016 年，創始人打算退休了，我才接手做了 5 年，也是持續高增長，一直到今天都是非常成功的中國知名的食品調味品企業。
雀巢對太太樂的并購就符合我講的三點，三個點放在一起，就做得非常成功。（財富中文網）
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