當消費者變得“人間清醒”
財富中文網(wǎng)
2023-11-26
挺過充滿挑戰(zhàn)的三年后，今年是經(jīng)濟和消費全面回歸正常的一年。盡管線上線下融合的新消費已成主流，但隨著流量成本加速上升以及消費分層更明顯，企業(yè)也逐漸意識到：打造穿越周期的強品牌，依然是一件非常艱巨的事情。新消費時代，如何更高效地增長？
11月9日，在上海舉辦的2023年《財富》中國500強峰會上，《財富》中國高級編輯劉蘭香與可口可樂大中華及蒙古區(qū)總裁吉路克（Gilles Leclerc）、蒙牛集團首席數(shù)智官李琤潔以及麥德龍中國副首席執(zhí)行官陳志宇，就“新消費時代的增長策略”這一話題展開了對話。
以下為編輯后的對話實錄：
2023年11月9日，上海。2023年《財富》中國500強峰會。由左至右分別為：可口可樂大中華及蒙古區(qū)總裁吉路克（Gilles Leclerc）、蒙牛集團首席數(shù)智官李琤潔、麥德龍中國副首席執(zhí)行官陳志宇，以及《財富》高級編輯劉蘭香。
劉蘭香：今年大家本來預期疫情過去后會迎來一個“報復性消費”，但這個情形并沒有出現(xiàn)。同時，消費分層的趨勢也變得越來越明顯。先問一下麥德龍的陳總，據(jù)您對商超零售業(yè)態(tài)的觀察，今年的消費體現(xiàn)出哪些主要的特點和趨勢？
麥德龍中國副首席執(zhí)行官陳志宇
陳志宇：疫情結束之后，我們確實看到了有一些消費的跳起，但是跳起的程度可能跟市場的預期還是有一定距離的。我們觀察到消費者的消費情緒更加謹慎，尤其是在高單價耐用品方面。同時，我們也看到一線城市的消費者受影響的程度會更明顯一些。從品牌的角度來講，大品牌在這些消費行為或者消費情緒的變化里面其實是表現(xiàn)得比較好的，因為大家會更相信大品牌提供的信任感，同時消費者更加追求性價比和價值感，所以這對過去一些中檔的品牌可能有一些影響，它們提供的品牌溢價可能受到了一些挑戰(zhàn)。
劉蘭香：我們知道蒙牛是商超貨架上的常客，也是一個國民級牛奶品牌，接下來想請李總分享一下，根據(jù)你們對乳業(yè)消費市場的觀察，今年有一些什么樣的特點？
蒙牛集團首席數(shù)智官李琤潔
李琤潔：各行各業(yè)應該都有自己的感受。我看到大盤在緩慢爬升，但如果精細化去看，會發(fā)現(xiàn)一個趨勢，就是大家對健康類或者所謂精準營養(yǎng)類的消費增長其實很快，消費者都變得越來越“人間清醒”，他不會說我花很多的溢價去買一些不適合我的東西，而是會找特別適合自己的東西。乳業(yè)方面，我們看到上升最快的一個品類是新鮮牛奶，鮮牛奶都是雙位數(shù)的增長，而且我們品牌在這個賽道里跑得也很快。同樣是高營養(yǎng)的東西，精細化品類上升速度會更快。
劉蘭香：疫情之后大家對自己身體健康的重視程度也會更高。近年來，跨國公司面臨不斷分化的全球化市場和快速變化的消費需求，尤其在增速更高的新興市場，像中國市場份額可能會被一些更靈活的本地競爭對手所蠶食。請問可口可樂應對這一情況的“秘方”是什么？
可口可樂大中華及蒙古區(qū)總裁吉路克（Gilles Leclerc）
吉路克：我也不知道可口可樂有沒有所謂的“秘方”，當然我們配方是保密的，沒有辦法告訴大家。但關于成功的秘訣，我可以和大家分享兩點：一是可口可樂有很好的品牌，市場可能起起伏伏，一直在變化，但是不變的是這樣一個事實，就是關注消費者，以消費者為中心，所有的一切都從消費者開始，確保我們能提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、合適的產(chǎn)品，從而滿足不斷變化的市場需求。我們非常努力地在中國沿著這樣一個需求在走，我們的愿景也是帶來不同，隨著我們進入到中國市場，有一點很重要，就是我們要致力于去回饋給社區(qū)，將有競爭力的產(chǎn)品帶給中國市場。
第二點就是人，我非常驕傲，可口可樂在中國的員工99%都是本地人，他們是非常了解市場的，能夠指引我們，告訴我們有哪些變化，才能讓我們有強大的品牌和強大的產(chǎn)品，讓我對未來充滿信心。
劉蘭香：是的，可以感受到可口可樂其實不斷在自我進化。
吉路克：是的，我們雖然137歲了但仍然很年輕，我也希望仍然有137年讓我們再創(chuàng)輝煌。
劉蘭香：麥德龍進入中國市場也有20多年了，我們看到近年來，越來越多企業(yè)進入會員制零售模式的賽道，各家商超拉新以及留住會員的成本也在上升。作為會員店的先行者之一，麥德龍會如何應對這一局面？
陳志宇：麥德龍進入到中國已經(jīng)27年。從1996年進入到中國的那一刻起，我們其實就是會員制了，只不過麥德龍當時服務的是企業(yè)會員。這27年中國的批發(fā)和零售市場發(fā)生了很多的變化，最明顯的變化是從供小于求變成了供大于求，會員制就展現(xiàn)出獨特的價值，因為會員制一個很明顯的特征就是它提供有限的選擇。在這個有限的選擇下，它就能夠針對特定的消費者需求給消費者帶來更高效的購物的環(huán)境。
目前會員制的賽道參與的企業(yè)越來越多，我們覺得一方面這也是經(jīng)濟發(fā)展的必然現(xiàn)狀，現(xiàn)在我們進入到了一個供大于求的市場環(huán)境，更多的消費者“人間清醒”后就會選擇最適合自己的商品，也會挑選最適合自己的會員制的業(yè)態(tài)。同時我們看到有些企業(yè)可能是屬于主動轉(zhuǎn)型，有些企業(yè)可能是被動轉(zhuǎn)型的。目前的經(jīng)濟狀態(tài)對于轉(zhuǎn)型其實不是最理想的時機，但是對企業(yè)來講任何時候可能都是轉(zhuǎn)型的好時候，只是轉(zhuǎn)型的過程中需要關注幾個點：
第一，企業(yè)組織的能力很重要。因為從供銷體系或者是大賣場體系到會員制體系，展現(xiàn)出來的是底層經(jīng)營思維的變化。過去可能零售渠道更多是把選品的權利外包給了品牌方，品牌方會幫渠道方去了解市場，然后把這個商品推給渠道方，渠道方負責陳列和銷售，展現(xiàn)的主要是分銷和效率的價值。而會員店是一個減法的邏輯，我們認為不是提供越多的選擇對消費者是好的，反而提供更少但正確的選擇對消費者更好。在這種情況下，渠道方需要比品牌方更了解自己如何服務消費者，同時跟上游的品牌方合作打造出最適合的產(chǎn)品，這個組織的能力建設對于企業(yè)轉(zhuǎn)型至關重要。
第二，在這個轉(zhuǎn)型過程中，整個企業(yè)的財務結構會發(fā)生變化。過去我們看到在渠道行業(yè)很多的財務報表跟商業(yè)地產(chǎn)公司會比較接近。，即把渠道終端以變現(xiàn)的形式作為主要的一個利潤來源，但是從會員店角度來講，大部分的利潤主要來自于銷售的進貨和出貨的差價，因此對財務報表在轉(zhuǎn)型期間的調(diào)整，企業(yè)也要做好足夠資源的準備。
第三，內(nèi)部人才和協(xié)調(diào)的能力，因為轉(zhuǎn)型需要整個公司上下一致，所有部門配合才能夠?qū)崿F(xiàn)，并不是某一個部門能夠完成的。盡管轉(zhuǎn)型的方向是正確的，但是挑戰(zhàn)也是非常巨大的。
劉蘭香：這個賽道的競爭很激烈，您說的這幾方面的條件如果都要具備，對每家企業(yè)都是比較大的考驗。另外一個考驗來自數(shù)字化，李總是蒙牛集團的首席數(shù)智官（CDO），這個角色在消費品公司并不常見，您近期提到CDO角色的價值不僅是要幫企業(yè)通過數(shù)字化降本增效，還要協(xié)助企業(yè)找到新的增長方向，具體來說我們怎么理解這一定位？
李琤潔：通常干技術的工作有三類：CTO、CIO、CDO，大家的關注度會不太一樣。CTO技術驅(qū)動為多，CIO規(guī)劃為多，即把規(guī)劃的東西跟現(xiàn)有的業(yè)務去深度結合，然后在現(xiàn)有的業(yè)務里面利用數(shù)字化的方案做到降本增效，現(xiàn)在加了個碼，做CDO并不意味著不做CIO，其實CIO的工作也要做的。所以CDO價值在兩個層面：第一是短期價值，在對的頂層規(guī)劃之下把數(shù)字化的手段、方法和現(xiàn)有業(yè)務結合做到降本增效；第二是CDO還加了增長方向，實際上是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的邏輯，從成本端往收入端的角度考慮問題，所以做解決方案的時候思路就會有變化。
就數(shù)據(jù)來說，大家平常說數(shù)據(jù)就是收集數(shù)據(jù)、清理數(shù)據(jù)，做數(shù)據(jù)報表給大家用，都是成本項，但是你換個角度，其實數(shù)據(jù)也可以是個收入項。比如中國明年1月1日實行所謂數(shù)據(jù)入表，你怎么能夠數(shù)據(jù)入表？其實數(shù)據(jù)入表無非是成為你的無形資產(chǎn)還是成為你的存貨，存貨就得拿出去跟人換才會產(chǎn)生價值，所以你做數(shù)據(jù)的思路也會發(fā)生變化。
舉個例子，比如說可口可樂在一個網(wǎng)點，我們也在一個網(wǎng)點，大家都想知道這個網(wǎng)點的單點賣力好不好，其實我們有很多合作的空間，基于隱私計算的數(shù)據(jù)交換就是一種場景。比如說在同一場景之下，我是賣牛奶的，早餐場景我會關心雞蛋，因為我們是在一個場景下，可樂可能會關心夜宵，它跟零食可能是一個場景，所以在同樣的場景之下基于同樣的場景訴求，數(shù)據(jù)在脫敏之后、隱私計算之后進行交換，其實我們雙方的無形資產(chǎn)在增加，又增加了存貨可以入我們的表，所以這就是收入思路去考慮問題，CDO可能就會這么去想。
同時，消費品公司都擁有貨品，貨品流通中會接觸大量的消費者，如果我們把所有的消費者能夠辨識出來，進而再次很好地engage他，產(chǎn)生更多溢價產(chǎn)品的銷售，那就從控貨的角度變成控人，也是從估值的角度重新考慮公司的價值。所以CDO和CIO很多時候做的事情不見得完全不一樣，但是頂層思考的方式不一樣，做事的底層邏輯會不一樣，所以會導致很多角度會發(fā)生變化。
劉蘭香：打開思路了，數(shù)據(jù)可以說更多的是資產(chǎn)而不是負債。數(shù)字化方面，AIGC今年爆火。近期，可口可樂首款聯(lián)合AI打造的無糖可口可樂“Y3000”面世，引發(fā)很多關注。吉路克先生，從您的經(jīng)驗來看，科技的發(fā)展和應用對可口可樂主要帶來了哪些影響？
吉路克：技術已經(jīng)產(chǎn)生了很大的影響，但我只能說看到冰山一角而已。對于整個公司而言，從端到端的角度，我們看到人工智能以及新興科技不斷賦能我們的業(yè)務。我們將會有越來越多的數(shù)據(jù)，AI能幫我們產(chǎn)生相應的能力來實時使用這些數(shù)據(jù)，比如我們可以用數(shù)據(jù)來分析消費者的趨勢，更好的以消費者為中心。我們可以看看究竟是什么吸引了消費者？基于這一點，我們就能夠讓不同產(chǎn)品的風味和口味來進行混合，以此來更好地滿足消費者的需求。與此同時，通過數(shù)據(jù)以及AI，整個過程又能進一步加速，產(chǎn)生催化劑效應。最終我們能夠更快地推陳出新，推出新的產(chǎn)品。
大家也可以看到，“Y3000”這樣一個無糖可口可樂產(chǎn)品已經(jīng)應運而生了，這是人和人工智能合作共同努力產(chǎn)生的產(chǎn)品，我們真的對此非常自豪，而這只是第一版的迭代。如果我們再往未來看一看的話，整個企業(yè)已經(jīng)有了相應各種各樣的技術，通過數(shù)字化來幫助我們進一步提高供應鏈的穩(wěn)健性、精準性、韌性，同樣在消費者端我們也能做到這一點，我們希望能夠為他們推送更好的內(nèi)容，甚至是定制化的內(nèi)容。我們希望中國市場也能做到這一點，我也覺得在內(nèi)容創(chuàng)造方面的確也有很大的空間，無論怎么樣我們都是希望能更好講述自身的故事，并且把這個故事入植到整個企業(yè)文化和發(fā)展之中。
劉蘭香：蒙牛也打造了營養(yǎng)健康領域的首個大模型MENGNIU.GPT，這背后是什么樣的邏輯？李總認為AIGC對快消行業(yè)可帶來什么樣的影響？
李琤潔：AIGC的趨勢來了，這個趨勢對所有的行業(yè)都會有影響，消費品行業(yè)也會思考如何更好應用它來賦能自己。我們最早想這件事情的時候是從場景出發(fā)的，雖然你有很好的品牌，但因為消費品價錢低，消費者的忠誠度一部分取決于品牌的形象，一部分取決于你給他的優(yōu)惠，但是靠優(yōu)惠去吸引住消費者長久的黏著度是絕對不健康的，所以我們想除了產(chǎn)品以外你有什么東西可以去粘住你的消費者？其實是服務。如果從服務的角度出發(fā)，我們應該給消費者一種什么服務呢？我們看到一種機會，大家都對精準的營養(yǎng)很感興趣，但中國營養(yǎng)師的缺口很大，發(fā)達國家的一百萬人對應大概30個營養(yǎng)師，中國只有0.3個，你在中國請營養(yǎng)師做一次咨詢可能要花70塊人民幣，但是通過AIGC的能力可以把這個成本降到一塊錢以下，我們想到這樣一個場景，就希望有這樣一款服務。
這款服務的背后是大模型驅(qū)動的領域模型的能力，因為光有大模型的通用能力是不夠的，你要嫁接很多領域能力，所以我們訓練了一個領域模型叫蒙牛GPT。這里面放進了領域的知識以及精準營養(yǎng)，甚至放進了中醫(yī)治未病的很多的知識。我們讓它做了跨三四個國家的21門營養(yǎng)認證考試，確定它具有上崗資質(zhì)，在此之上我們建立了一個應用叫“WOW健康”，就是一款給你特制的可以帶回家給全家人去用的營養(yǎng)健康的咨詢師，這就是蒙牛GPT的產(chǎn)品。整個思路是從場景開始，到有市場機會，到有技術驅(qū)動，把這件事呈現(xiàn)出去，跟我們產(chǎn)品形成很好的合力。除此之外，AIGC未來在消費品行業(yè)還會有非常多的機會。
劉蘭香：這個領域的想象空間很大。
李琤潔：想象空間很大，一方面你跟消費者互動可以創(chuàng)造內(nèi)容，創(chuàng)造內(nèi)容的速度、質(zhì)量和針對性都會很好提升。另一方面，企業(yè)內(nèi)部我們也發(fā)現(xiàn)它有很好的使用，比如說看數(shù)據(jù)方面，以前我們常說做報表，我們叫PGC，專家做；接著我們做（數(shù)據(jù)）集市，叫數(shù)據(jù)的UGC；到今天肯定是數(shù)據(jù)的AIGC，你可以自己問是什么？為什么？怎么辦？所以使用的場景非常多。不過，包括蒙牛在內(nèi)的公司是在國內(nèi)，考慮用AIGC技術驅(qū)動我們應用的時候，可能也要考慮合規(guī)方面的很多要求，所以在技術的構成上也要考慮調(diào)動多模型，在合適的時候通過大小模型的聯(lián)動，把這些技術框架都做起來，才能讓它真正成為一款企業(yè)級的應用。
劉蘭香：除了數(shù)字化，近幾年零售行業(yè)另外一個關鍵詞是“低價”，尤其是折扣零售快速興起，今年這個業(yè)態(tài)依然是高增長，陳總對此怎么看？麥德龍是否也會考慮入局？
陳志宇：這是一個很明顯的趨勢，我們預測這個趨勢還會逐漸發(fā)展。如果我們參考鄰國日本的經(jīng)驗，在整個消費社會逐漸成熟，城鎮(zhèn)化逐漸完善以及經(jīng)濟增長變慢的情況下，近場零售和折扣零售是發(fā)展得最好的。從麥德龍的角度來看，我們認為我們的目標群體對于品質(zhì)相當關注，他們對于價格不一定非常敏感，所以我們在做選擇的時候要針對我們的典型用戶去做取舍，我們會選擇品質(zhì)而不是絕對的低價，這也是我們對于我們消費者需求的一個反饋。比如說數(shù)字化，麥德龍也在大力發(fā)展線上銷售，現(xiàn)在線上銷售占整體銷售盤子接近30%，這是相對于三年前一個巨大的進步。我們發(fā)現(xiàn)一個非常明顯的消費者行為，消費者對于有效期的關注是非常高的。我們不會犧牲效期換取更低的價格，而折扣零售的業(yè)態(tài)會做不一樣的選擇，我覺得在這個發(fā)展趨勢下，零售企業(yè)要非常清楚自己的客群核心訴求是什么。
劉蘭香：中國的市場依然廣闊。最后想問下吉路克，可口可樂在中國有兩大裝瓶合作伙伴——中糧可口可樂和太古可口可樂，在新的市場形勢之下，你們會如何攜手挖掘更多市場潛力？
吉路克：我們與中糧可口可樂、太古可口可樂的合作是非常激動人心的，并且我們共同投資于市場，這樣的投資其實更多要取長補短，并且形成合力，發(fā)揮各家之長。與此同時我們與本地的消費者也達成了很強的連接，這就是我們整個的經(jīng)銷商系統(tǒng)。當然我們要尊重消費者，也要利用好數(shù)據(jù)，同時我們也希望能夠和本地這樣一些瓶裝合作伙伴搭建合作關系，我們會不斷深耕重倉中國市場，與中糧可口可樂和太古可口可樂合作，去惠及城市區(qū)域和農(nóng)村區(qū)域。
劉蘭香：我們本場討論到此結束，感謝三位嘉賓的精彩分享。（財富中文網(wǎng)）
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