美的收購庫卡，一次難以復制的“歷險”
劉蘭香
2023-10-16
“這是我在美的集團的第24年。”
我們在位于佛山順德的美的集團總部大樓二層一間會議室剛剛落座，顧炎民就微笑著說道。穿著深藍色Polo衫和牛仔褲的他身形瘦削，看起來比實際年齡要年輕許多。
從2015年初步入股全球機器人公司“四大家族”之一的庫卡（KUKA），到2017年完成對庫卡的收購要約，再到2022年四季度完成全面收購并私有化，美的集團探索了一條“中國制造2025”對接“德國工業4.0”的獨特路徑。身為美的集團副總裁兼機器人與自動化事業部總裁的顧炎民親歷了整個收購的過程。近期，他接受了《財富》獨家專訪，首次披露這場歷時六年半的跨國并購個中曲折以及百年庫卡在新形勢下面臨的挑戰和機遇。
顧炎民是浙江德清人，在杭州大學畢業后，1987年進入美國紐約市的Fordhan大學，攻讀社會學碩士，之后又進入康奈爾大學攻讀博士，并于1997年完成《工會對美國職工職業遷徙影響》的畢業論文。他曾在新加坡國立大學管理學院任教，2000年加入美的后主要負責海外戰略和市場拓展。
由熟悉海外市場的他來牽頭推進美的對庫卡的收購及整合，也是水到渠成之舉。不過，中國的家電巨頭收購德國的明星企業，雖是中國企業國際化進程中的標志性事件，艱難險阻亦多。
也是因美的這筆收購，讓顧炎民與工會這個命題再次“結緣”。
“因為庫卡以前的管理層想通過工會來跟股東博弈，所以工會在公司具備較大的影響力。” 作為庫卡的最高決策機構，監事會有12個席位，其中一半人員來自工會。他并不諱言這對并購及整合所帶來的挑戰，而早年的求學經歷似乎讓他在面對此類問題時多了一些從跨文化體察中生發出的坦然。
他在過去幾年間經歷的種種暗涌，從2017年后庫卡業績的大幅波動也可見一斑。在2019年5月的庫卡年度股東大會上，當時臨危受命的庫卡CEO彼得·摩恩（Peter Mohnen）曾直言，“公司現在就像是一艘在外海上遭遇驚濤駭浪的船只”。
而在摩恩發言后的幾年間，從地緣政治、金融市場到全球經濟更是經歷“百年未有之大變局”。穿越風浪的庫卡，至少從業績上來看，已回到相對平穩的水域。在今年7月舉辦的庫卡125周年慶典上，摩恩透露今年庫卡的銷售額將突破40億歐元，這在公司歷史上尚屬首次。
值得注意的是，中國駐德國大使吳懇、巴伐利亞州州長Markus S?der博士、奧格斯堡市市長Eva Weber等人均罕見地出席了在奧格斯堡舉辦的這次慶典活動。顧炎民在活動上發言表示，庫卡在美的集團的發展計劃中占有重要地位，“作為長期投資者，美的在市場準入、財務資源、運營能力等方方面面為庫卡提供源源不斷的支持”。
中國是全球最大的工業機器人市場，再加上美的集團“源源不斷的支持”，中國業務對庫卡的重要性不言而喻。“2020年庫卡在中國的銷售額大約37億人民幣，今年可能要翻一倍。庫卡中國的銷售額在整個集團的占比原來是15%左右，現在可能是25%左右，主要是因為機械臂業務在中國的發展速度是最快的。”顧炎民說。
回頭來看，2020年或許也是讓他倍感煎熬的一年。自2017年1月美的集團以折合292億元的價格最終拿下庫卡總計94.55%股權后，庫卡的業績不升反降，到2020年甚至由盈轉虧。一時之間，對美的跨界并購的質疑聲四起，美的股價也受到沖擊。
“著急是著急，但是該按部就班的我還是要按部就班，因為我們必須遵守這個行業的規律。2020年我也是這么跟方總（編注：美的集團董事長兼總裁方洪波）解釋的，好在他也理解，不然我早就‘下臺’了。”他在談及這段經歷時半開玩笑地說道。
一
跨界的種子，在美的集團2015年的一次內部會議上就已種下。當時，方洪波為美的未來10年定下基調：“美的邊界將日益模糊，未來美的努力從傳統家電企業，往擁有互聯網思維的智能硬件公司轉型。”
從美的官網給出的最新商業版圖來看，美的集團已形成智能家居、工業技術、樓宇科技、機器人與自動化、數字化創新五大主線業務。其中機器人業務主要集中于工廠應用，包括工業機器人、物流、傳輸等解決方案，涉及新能源、新消費、醫療等眾多領域。
美的著手布局機器人領域也可追溯到2015年。彼時，在“智慧家居+智能制造”的雙智戰略驅動下，美的先是與日本安川電機設立兩家機器人合資公司，同時通過境外全資子公司MECCA首次對庫卡實現5.4%持股；2016年初，美的斥資1.78億元參股中國工業機器人企業埃夫特17.8%股權，6月又向庫卡發起37億歐元收購要約，并在2017年初完成收購；此外，美的還于2017年收購以色列高創公司，進一步搭建機器人及自動化系統板塊。
美的對庫卡的要約收購，無疑是上述布局中最核心的落子。顧炎民坦承，這是中國企業向發達國家高科技公司腹地“進軍”的少有案例，需要應對來自各方的壓力。公開報道也顯示，收購要約受到來自德國、歐盟等多方的掣肘。為了順利完成收購，美的先是在庫卡集團公司內部謀求董事會和監事會的一致支持，又與庫卡簽署了一份投資協議，就庫卡的獨立性、員工安置計劃及發展戰略等方面做出承諾。
但到2022年，美的最終還是決定全面收購庫卡并完成私有化，除了成本方面的考量（此前幾年庫卡股價持續低迷），也源于美的對于機器人和自動化業務布局的決心。顯而易見，這一布局并不著眼于短期盈利與否。
2022年，美的集團以3457億元的營收奪得白電行業頭把交椅。其中，機器人與自動化事業部營收277億元，在集團中占比約8%。雖然營收占比不高，但機器人業務對美的集團智能制造水平的提升作用已經顯現。據2022年年報，美的集團機器人使用密度已達到500臺/萬人，并計劃于未來兩年內達到700臺/萬人，這一水平遠超國內同行。
在近期舉辦的2023中國國際工業博覽會上，美的展示了其冰箱事業部的注塑黑燈車間，庫卡機器人和物流自動化節省了95%的一線人工，倉儲面積也節約近500平方米。
相較于內部效能的提升，被譽為“制造業皇冠頂端明珠”的機器人業務無疑承載著美的更大的野望。2022年，國內工業機器人銷量28萬臺，且過去十年間銷量擴增十倍，穩居全球第一大市場。作為唯一擁有全部工業門類的國家，且伴隨著勞動力成本上升的趨勢，可以預期的是，中國未來還將需要大量工業機器人。尤其是近年來快速發展的新能源汽車和半導體等領域，也是工業機器人的需求密集區。
業內預計，到2027年中國機器人與自動化市場規模有望接近6000億元，如果美的能分到20%的市場份額，即有1200億的營收。但在競爭日益激烈的工業機器人市場，顧炎民發現，包括“四大家族”中的另外三家（ABB、發那科和安川電機）在內，尚無一家企業的市場份額超過20%，且多年來均是如此。
據他分析，工業機器人并不是只要有成本競爭力就能無差別銷售的標準品，而是需要在垂直領域有深厚關系以及場景認知才能被認可，這意味著沒有一家企業能全部通吃。也因此，他預測在未來5年內可能都不會有一家機器人公司達到類似于家電行業頭部公司的集中度。
從中國市場的占有率數據來看，每年都有不同的機器人公司脫穎而出，這是因為不同年份有不同行業爆發式增長帶來的資本開支突增，一些機器人公司的產品如果恰好切中這些行業的需求，市場占有率就會突然上升。不過，任何行業的資本投入都不會是線性的，這意味著這個市場份額的波動會很大。
“庫卡2020年業績較差，恰逢當時汽車行業不景氣，且其他行業我們當時也不是太強。”他坦言道。數據顯示，2017年至2020年庫卡實現營業收入分別為271.45億元、254.42億元、249.52億元和206.52億元，同期實現凈利潤分別為6.91億元、1.00億元、0.76億元和-8.27億元。
二
圖片說明：美的庫卡智能制造科技園全貌
汽車是庫卡長期深耕的領域，也是一個周期性較強的行業，只是周期相對較長。顧炎民說，庫卡在德國汽車行業的客戶基本上每8到10年都要經歷一次“生與死的考驗”。同時，由于車企在德國的影響力非同一般，任何差錯可能都會波及甚廣，因此形成了一種“害怕犯錯”的文化。
“或者說他們習慣了按部就班。不僅僅是庫卡或汽車公司如此，德國的上市公司大部分都是這樣。另外可能是因為一些歷史原因，德國人整體比較謹慎。同樣一件事，中國人往往把改變視作機會，德國人一聽到改變就覺得是挑戰或風險。”顧炎民說，德國研發團隊甚至會將幾年的任務都提前排好，期間很少會改變，這與兩三個月可能就有變化的中國團隊形成鮮明對比。
庫卡目前在全球的員工數量大約1.5萬人，其中大約2200人在中國。不同民族的差異，加之美的以改變而著稱的“基因”撞上庫卡“害怕犯錯”的文化，其沖突之大可想而知，而這已經成為顧炎民的日常挑戰。
“在美的，要做出任何改變，可能上午發話，下午就執行了，但在德國每次至少都要來回溝通幾個月才會得到執行。過去這七八年一直都是這樣，但每次改變后我也會問他們，回頭來看這些改變是正確的嗎？他們都說是正確的，所以現在他們改變的速度比以前要快一點。”說完這番話后，他又補充了一句：當然他們比美的的速度還是要慢一些。
無論如何，就工業機器人的產品開發周期而言，從技術研發、測試應用到市場投放，流程長本就是行業規律。庫卡的新產品推向市場，一般需要24個月、傳統上甚至要超過30個月，而如果縮短這個周期，就意味著打破傳統，或者說違背行業規律。“比如要將產品開發周期變成18個月或者12個月，那就只能降低標準，但這對客戶和品牌會產生不利影響。”
既要達到公司業績的要求，又要改變德國人“不犯錯誤”的文化，顧炎民說，這“真的很難”。甚至美的內部也有高管建議他多學習一些快速發展的中國機器人公司的做法，“但這些公司是打赤腳的，我們是穿鞋的，就像美的發展這么多年才形成的品牌力，也不會輕易去破壞。反過來說，如果讓庫卡變成一家‘中國式企業’，這個事就會變得沒有意義，因為我們會失去德國方面好的基因，變成一家普通的機器人公司。”
他認為庫卡始終要保留德國方面的優勢，同時學習中國公司對效率和成本的追求。“我經常跟德國人說，如果你們受不了我這樣的（風格），要是換一個人恐怕你們更受不了。這么多年過去，他們看到我做的各個決定確實不是基于個人利益而是為了公司發展得更好，所以也慢慢更接受我一些。德國人是一個‘慢民族’，贏得他們的尊重需要時間。”
慢與快的融合，也在逐步加速。早在2018年，美的與庫卡就設立了合資公司承接工業機器人、醫療、倉儲自動化三大領域的業務。當年3月，美的和庫卡還宣布將斥資百億在佛山順德新建機器人工廠，并于2019年投入使用。2021年，庫卡將AMR（自主移動機器人）業務的中心轉向中國市場，在上海建立移動機器人全球總部，同時在順德建立移動機器人研發生產基地，聚焦汽車、新能源、芯片、家電、倉儲物流等行業。
諸多動作中，建設本地化研發能力顯然是顧炎民的首要考慮。他透露，自2019年起，庫卡中國從零開始建立獨立的研發團隊，目前團隊已有300多人，接近德國研發團隊人員數量的一半。中國研發團隊這幾年也獨立完成了一些產品的開發，主要是輕載機器人以及一般工業產品，與德國團隊主打的重載機器人形成相對互補的局面。
“其實中國研發團隊剛開始建立的時候，德國團隊有一定的抵觸情緒，可能是有‘教會徒弟、餓死師傅’的擔心，但中國團隊開發的產品跟他們并沒有沖突，而且在德國也開始銷售，所以去年下半年開始，兩邊的聯動變得更多了，未來這種聯動會更規范化。”顧炎民說。
三
今年5月，美的庫卡智能制造科技園二期項目投產，同時國內首個生產重載機器人的全自動化產線正式投入使用。由庫卡自主研發設計的這條產線，是廣東省首個“機器人生產機器人”產線，從第一道工序到最終成品完成實現“無人化”。
在采訪進行的當天（9月14日），我在這條產線的現場看到，兩排機器人揮舞著橙色機械臂組裝出較其體型略小的工業機器人，僅有少數人員在旁邊的工作室監測產線的運營狀況。
圖片說明：2023年5月美的庫卡智能制造科技園全面投產
一臺工業機器人有上百個零部件，供應鏈本地化順理成章地成為顧炎民的另一個發力點。他表示，在庫卡智能制造科技園二期，已有9家本地化供應商進駐，到今年年底庫卡上游零部件數量80~90%的需求都可在園區得到滿足。
工業機器人三大核心零部件是減速器、伺服電機和控制器。顧炎民坦言，在一些關鍵環節，目前供應鏈對外資企業的依賴度仍然較高。雖然庫卡也一直在測中國企業的產品，希望納入更多中國企業，但還有較長的路要走。庫卡本地化供應鏈中，除了中國企業，也包括外企在中國的工廠，但外企整體還是難以跟上中國市場波動性較大的節奏，所以仍需推動中國企業加快“國產替代”。
“智能制造方面，中國還有不少需要追趕的，比如PLC（可編程邏輯控制器）以及工業軟件的很多領域，但這個產業鏈上很多資本只想掙快錢，或者想通過軟件的強項來彌補硬件的弱勢，所謂彎道超車，這其實是一種誤區，因為很多參數都要通過很多真實的業務場景才能不斷地迭代出來，不是簡單地通過仿真就能得到。一味求快只會阻礙行業的健康發展。”顧炎民說。
早在1970年，當中國還在進行工業機器人基礎理論的研究時，機器人“四大家族”就已經開始商業化規模的應用以及全球專利的布局。庫卡機器人的行業經驗也是數十年積累而得來，在顧炎民看來，這也是美的下定決心將其收入囊中的核心考慮。
“在‘四大家族’有我們的一席之地，從長期來看可以縮短中國公司的學習曲線。任何產品如果能自主研發當然是最好的，但工業產品都是實打實的，參數是多少就是多少，這些只能用時間去換，比如美的2004年就開始做離心機，近幾年才實現突破，也是技術積累到一定程度或者說教訓足夠多之后才實現的，這個學習曲線就非常長。”他表示，市場對美的并購庫卡的財務效應存在質疑可以理解，其實也是因為對制造業尤其是高端制造的認知還不夠深入。
實際上，考慮到2017年初美的完成收購，很快就迎來2017年1月20日特朗普上臺后一直綿延至今的波詭云譎的國際環境，這一收購時機堪稱經典。不過，同為中國企業跨國收購高技術含量公司，美的-庫卡最終能否成為吉利-沃爾沃一樣的經典案例，還需要更多時間來驗證。
以庫卡積累最為深厚的汽車行業為例，雖然車身、涂裝、總裝、動力測試這四大方面仍是其優勢領域，但特斯拉開創的車身（一體化）鑄造可能會給其帶來巨大沖擊，因為以前的車身是通過點焊來拼裝，整條產線全是機械臂，而車身鑄造會大幅減少產線對機械臂的使用量。“我們也在關注這個沖擊到底會有多大，畢竟庫卡的點焊是世界領先的。”顧炎民說。
伴隨著汽車行業的結構性巨變，庫卡面臨的另一沖擊是，傳統燃油車的一級供應商正在式微，直至消亡。汽車正在變成帶輪子的智能終端，未來不再會是機械產品，而德國的制造業優勢在機械領域，大公司也基本都與汽車有關，因此未來這些公司都會非常難熬。
這些公司也是庫卡主要的客戶群體。“所以它們整個煎熬的過程也是我們要經歷的。那么除了汽車，我們還要看其他領域更多的企業，比如新能源電池。我們也在對中小型6軸機械臂加大研發和投入，更好滿足市場這方面的需求。”他表示。
無論是講究“因時而變”的美的，還是暗涌不斷的機器人市場，似乎都令顧炎民始終處于變化的“風暴眼”中，也必須跟隨美的不斷選擇“少有人走的路”。
“我和方總都是不安于現狀的。方總是從國有企業跑到美的，我是從新加坡跑過來的。雖然理論上來說讀書讀得多的人膽子會小一點，而且我做這個決定的機會成本很大，但當時我就是想改變。”在訪談接近尾聲的時候，說到“改變”二字時，顧炎民又笑了笑。（財富中文網）
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