麥肯錫全球研究院：全球經濟可能的四種情景
JAN MISCHKE, SVEN SMIT AND OLIVIA WHITE
2023-06-13
圖片來源：ANGELA WEISS—AFP/GETTY IMAGES全球商業領袖在過去幾年里需要應對諸多挑戰，如新冠肺炎疫情、俄烏沖突、通貨膨脹和地緣政治不確定性，他們無法做出未來會更容易或是情況更為熟悉的假設。相反，未來十年的經濟、銀行業和投資格局可能會與近期的情況截然不同。
從經濟上講，21世紀是不同尋常的?！叭蛸Y產負債表”是對整個世界經濟的核算——計算家庭、公司、政府和金融機構的資產和負債。2000年之前，資產負債表與GDP實現同步增長。從那以后，資產負債表上的資產增長速度遠遠超過GDP，股票和房地產等資產創造了160萬億美元的賬面財富。實際上，過剩的儲蓄無法在實體經濟中找到有效的出口，因此投資很少。這導致經濟增長緩慢，全球通貨膨脹率低，利率下降。
這些趨勢現在可能正在消退。投資需求正在上升。例如，在這十年的剩余時間里，在實現凈零排放目標的過程中，將需要進行增量投資（估計將占全球GDP的兩個百分點）。然后是對新基礎設施、更強大的供應鏈和國防的固定投入。
接下來會發生什么？我們又能做些什么？為了回答這些問題，麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute）考慮了到2030年全球經濟將如何演變的四種截然不同卻看似合理的情景。
情景1：情景再現
僅以美國為例，在這種情景下，波動性減弱，經濟大致回到2000年至2020年的水平：高儲蓄、低通脹、低利率、投資疲弱以及勞動力市場供求大致平穩。生產率和產出增長都很疲軟。財富實現持續增長，但代價是實際經濟產出減少，不平等加劇。資產負債表相對于GDP有所擴張，仍容易受到破壞。
情景2：回到70年代
不，不是回歸厚底鞋和迪斯科。在這種情景下，會出現類似于美國在上世紀70年代經歷的滯脹的情況。通貨膨脹和短期利率維持在4%左右，壓低了包括股票和房地產在內的資產的實際價值。央行必須在抗擊通脹與維護金融穩定之間取得平衡。消費強勁，但增長卻平平無奇。企業盈利增長緩慢，價格不穩定意味著市場波動的風險很高。實際家庭財富下降。相對于GDP，全球資產負債表回歸歷史平均水平。
情景3：資產負債表重置
想想房地產/股票泡沫破裂后的日本，1990年至2000年間，其總資產凈值相對于GDP縮水了20%。這被稱為“失去的十年”，本質上是停滯和衰退的10年，影響了財富、收入和金融穩定。在這種情景下，財政和貨幣政策會大力收緊，以抑制通脹。資產價格隨之下降，給金融機構帶來壓力。長期的去杠桿化會抑制經濟增長，因為消費者在償還債務而不是進行消費。
情景4：生產力加速
這是唯一能預見收入和財富實現長期增長的情景。加大實際投資以及數字和新興技術（如生成式人工智能）的部署將提高生產力。GDP實現快速、廣泛增長，使得家庭財富增加——僅在美國就增加了16萬億美元。通脹下降，而實際利率平均上升至1%左右，支持生產性資本配置，并改善全球資產負債表的健康狀況。在這種強大而穩定的經濟中，實際存款會萎縮，央行會退出量化緊縮政策。
這四種截然不同的情景有一個共同點：帶來（現實世界）嚴重后果。根據我們的估計，到2030年，僅在美國，“資產負債表重置”和“高生產率”情景下的家庭財富差距就將達到48萬億美元。GDP增長差距為1.7個百分點。
要為應對如此廣泛的可能性進行規劃，企業需要超越追蹤利率決策或月度通脹數據等短期指標。相反，他們希望為塑造自身所在行業的長期結構性轉變進行規劃。是否正在實現凈零排放的承諾？貿易政策是否會出現變化？哪些國內政策因素最重要?
由于未來是不確定的（而且可能更糟），企業需要加強風險管理?？梢圆扇〉男袆影ㄌ嵘蓹嗑彌_能力，強化資產負債表，以及減輕宏觀風險。最后，即使在增強韌性的同時，企業也應尋求新增長機會，這可能需要開發新商業模式和能力。
近年來，全球經濟經受了一次又一次的沖擊。毫無疑問，許多人愿意回到相對平靜的時期，如2019年。但事實情況是，這是無法做出假設的。
當然，商業領袖和政策制定者應該努力實現（設想的）最佳情景，即“生產力加速”。但考慮到近期的波動，他們也應該為相對不利的情況做好準備。當涉及到經濟時，凡是過去，不一定皆為序章。 （財富中文網）
揚·米施克（Jan Mischke）是總部位于蘇黎世的麥肯錫全球研究院的合伙人。斯文·斯密特（Sven Smit）是麥肯錫公司阿姆斯特丹辦事處高級合伙人，也是麥肯錫全球研究院的全球負責人。奧利維亞·懷特（Olivia White）是麥肯錫公司舊金山辦事處的高級合伙人，也是麥肯錫全球研究院的主任。
Fortune.com上發表的評論文章中表達的觀點，僅代表作者本人的觀點，不代表《財富》雜志的觀點和立場。
譯者：中慧言-王芳
全球商業領袖在過去幾年里需要應對諸多挑戰，如新冠肺炎疫情、俄烏沖突、通貨膨脹和地緣政治不確定性，他們無法做出未來會更容易或是情況更為熟悉的假設。相反，未來十年的經濟、銀行業和投資格局可能會與近期的情況截然不同。
從經濟上講，21世紀是不同尋常的?！叭蛸Y產負債表”是對整個世界經濟的核算——計算家庭、公司、政府和金融機構的資產和負債。2000年之前，資產負債表與GDP實現同步增長。從那以后，資產負債表上的資產增長速度遠遠超過GDP，股票和房地產等資產創造了160萬億美元的賬面財富。實際上，過剩的儲蓄無法在實體經濟中找到有效的出口，因此投資很少。這導致經濟增長緩慢，全球通貨膨脹率低，利率下降。
這些趨勢現在可能正在消退。投資需求正在上升。例如，在這十年的剩余時間里，在實現凈零排放目標的過程中，將需要進行增量投資（估計將占全球GDP的兩個百分點）。然后是對新基礎設施、更強大的供應鏈和國防的固定投入。
接下來會發生什么？我們又能做些什么？為了回答這些問題，麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute）考慮了到2030年全球經濟將如何演變的四種截然不同卻看似合理的情景。
情景1：情景再現
僅以美國為例，在這種情景下，波動性減弱，經濟大致回到2000年至2020年的水平：高儲蓄、低通脹、低利率、投資疲弱以及勞動力市場供求大致平穩。生產率和產出增長都很疲軟。財富實現持續增長，但代價是實際經濟產出減少，不平等加劇。資產負債表相對于GDP有所擴張，仍容易受到破壞。
情景2：回到70年代
不，不是回歸厚底鞋和迪斯科。在這種情景下，會出現類似于美國在上世紀70年代經歷的滯脹的情況。通貨膨脹和短期利率維持在4%左右，壓低了包括股票和房地產在內的資產的實際價值。央行必須在抗擊通脹與維護金融穩定之間取得平衡。消費強勁，但增長卻平平無奇。企業盈利增長緩慢，價格不穩定意味著市場波動的風險很高。實際家庭財富下降。相對于GDP，全球資產負債表回歸歷史平均水平。
情景3：資產負債表重置
想想房地產/股票泡沫破裂后的日本，1990年至2000年間，其總資產凈值相對于GDP縮水了20%。這被稱為“失去的十年”，本質上是停滯和衰退的10年，影響了財富、收入和金融穩定。在這種情景下，財政和貨幣政策會大力收緊，以抑制通脹。資產價格隨之下降，給金融機構帶來壓力。長期的去杠桿化會抑制經濟增長，因為消費者在償還債務而不是進行消費。
情景4：生產力加速
這是唯一能預見收入和財富實現長期增長的情景。加大實際投資以及數字和新興技術（如生成式人工智能）的部署將提高生產力。GDP實現快速、廣泛增長，使得家庭財富增加——僅在美國就增加了16萬億美元。通脹下降，而實際利率平均上升至1%左右，支持生產性資本配置，并改善全球資產負債表的健康狀況。在這種強大而穩定的經濟中，實際存款會萎縮，央行會退出量化緊縮政策。
這四種截然不同的情景有一個共同點：帶來（現實世界）嚴重后果。根據我們的估計，到2030年，僅在美國，“資產負債表重置”和“高生產率”情景下的家庭財富差距就將達到48萬億美元。GDP增長差距為1.7個百分點。
要為應對如此廣泛的可能性進行規劃，企業需要超越追蹤利率決策或月度通脹數據等短期指標。相反，他們希望為塑造自身所在行業的長期結構性轉變進行規劃。是否正在實現凈零排放的承諾？貿易政策是否會出現變化？哪些國內政策因素最重要?
由于未來是不確定的（而且可能更糟），企業需要加強風險管理?？梢圆扇〉男袆影ㄌ嵘蓹嗑彌_能力，強化資產負債表，以及減輕宏觀風險。最后，即使在增強韌性的同時，企業也應尋求新增長機會，這可能需要開發新商業模式和能力。
近年來，全球經濟經受了一次又一次的沖擊。毫無疑問，許多人愿意回到相對平靜的時期，如2019年。但事實情況是，這是無法做出假設的。
當然，商業領袖和政策制定者應該努力實現（設想的）最佳情景，即“生產力加速”。但考慮到近期的波動，他們也應該為相對不利的情況做好準備。當涉及到經濟時，凡是過去，不一定皆為序章。（財富中文網）
揚·米施克（Jan Mischke）是總部位于蘇黎世的麥肯錫全球研究院的合伙人。斯文·斯密特（Sven Smit）是麥肯錫公司阿姆斯特丹辦事處高級合伙人，也是麥肯錫全球研究院的全球負責人。奧利維亞·懷特（Olivia White）是麥肯錫公司舊金山辦事處的高級合伙人，也是麥肯錫全球研究院的主任。
Fortune.com上發表的評論文章中表達的觀點，僅代表作者本人的觀點，不代表《財富》雜志的觀點和立場。
譯者：中慧言-王芳
COVID-19. War in Europe. Inflation. Geopolitical uncertainty. Global business leaders have had a lot to deal with in the last few years, and they cannot assume the future will be any easier or more familiar. Rather, the economic, banking, and investment landscape of the next decade is likely to look materially different from the recent past.
Economically speaking, the 21st century has been unusual. The “global balance sheet” is an accounting of the whole world’s economy—counting up the assets and liabilities of households, corporations, governments, and financial institutions. Before 2000, the balance sheet grew in tandem with GDP. Since then, the assets on the balance sheet have increased far faster than GDP, as assets like equity and real estate created $160 trillion in paper wealth. In effect, a glut of savings couldn’t find productive outlets in the real economy, so investment was low. That contributed to sluggish growth, low global inflation, and declining interest rates.
These trends may now be fading. Investment requirements are rising. Progressing toward net-zero emissions, for example, will require incremental investment estimated at two percentage points of global GDP for the rest of this decade. Then there are the stated commitments to new infrastructure, stronger supply chains, and defense.
What’s next? And what can we do about it? To address those questions, the McKinsey Global Institute considered four different plausible scenarios for how the global economy will evolve by 2030.
Scenario #1: Repeat performance
Looking just at the United States, in this scenario, volatility ebbs, and the economy goes back to roughly where it was from 2000 to 2020: high savings, weak investment, a not-too-tight labor market, and low inflation and interest rates. Productivity and output growth are both weak. Wealth continues to grow, but at the expense of real economic output and higher inequality. The balance sheet expands relative to GDP and remains vulnerable to disruption.
Scenario #2: Back to the ’70s
No, not platform shoes and disco. In this scenario, there is something akin to the stagflation the U.S. experienced in the 1970s. Inflation and short-term interest rates stick at around 4%, depressing the real value of assets including equity and real estate. Central banks have to balance fighting inflation with supporting financial stability. Consumption is strong, but growth is unimpressive. Corporate earnings grow slowly, and the lack of price stability means a high risk of market volatility. Real household wealth declines. Relative to GDP, the global balance sheet reverts toward historic averages.
Scenario #3: A balance sheet reset
Think Japan after the real-estate/equity bubble burst, when its total net worth relative to GDP contracted by 20% from 1990 to 2000. Known as the “lost decade,” this was essentially a 10-year episode of stagnation and recession, affecting wealth, income, and financial stability. In this scenario, fiscal and monetary policy tightens strongly to bring inflation down. Asset prices contract in response, putting financial institutions under pressure. Prolonged deleveraging dampens growth as consumers pay down debt rather than spend.
Scenario#4: Productivity acceleration
This is the only scenario that envisions long-term growth of both income and wealth. Greater real investment and the deployment of digital and emerging technologies such as generative A.I. raise productivity. Brisk, broad-based GDP growth boosts household wealth–as much as by an additional $16 trillion in the U.S. alone. Inflation falls while real interest rates rise to about 1 percent on average, supporting productive capital allocation, and improving the health of the global balance sheet. In this strong and stable economy, deposits shrink in real terms and central banks roll back quantitative tightening.
These four distinct scenarios have one thing in common: major real-world consequences. The difference in household wealth between the “balance sheet reset” and “high-productivity” scenarios adds up to $48 trillion in the United States alone by 2030, according to our estimates. And the difference in GDP growth is 1.7 percentage points.
To plan for such a broad range of possibilities, businesses need to go beyond tracking short-term indicators like interest rate decisions or monthly inflation numbers. Instead, they will want to plan for the longer-term structural shifts that will shape your industry. Are net-zero commitments being met? Are trade policies changing? What domestic policy factors matter most?
Because the future is uncertain (and could be worse), firms need to strengthen risk management. Actions could include bolstering equity buffers, strengthening balance sheets, and offloading macro risk. Finally, even while shoring up resilience, businesses should seek new growth opportunities, which may require developing new business models and capabilities.
In recent years, the global economy has endured shock after shock. No doubt many people wouldn’t mind a return to the relative calm of, say, 2019. But the fact is, that cannot be assumed.
Of course, business leaders and policymakers should strive to achieve the best scenario, “productivity acceleration.” But given recent volatility, they should also be preparing for the less favorable ones. When it comes to economics, what’s past is not always prologue.
Jan Mischke is a partner with the McKinsey Global Institute, based in Zurich. Sven Smit is a senior partner in Amsterdam, and global leader of the McKinsey Global Institute. Olivia White is a senior partner in McKinsey & Company’s San Francisco office and a director of the McKinsey Global Institute.
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