位于瑞典呂勒奧的Hybrit零化石能源鋼鐵工廠。它是由多家公司合作利用“深度技術”打造的成果。圖片來源：MIKAEL SJOBERG/BLOOMBERG—GETTY IMAGES
1911年，德國科學家弗里德里希·貝吉斯申請了世界上第一個利用氫能生產鋼鐵的專利。但是直到1973年，日本的新日鐵公司才根據這一工藝設計出了煉鋼設備。到了2016年，瑞典鋼鐵制造商SSAB公司開始攜手鐵礦石市場領軍者LKAB和能源巨頭Vattenfall研究這項深度技術。直到5年后，他們才成功制造出了世界上最接近零排放的鋼鐵——它們幾乎是完全用綠色氫能生產的，生產過程中排放的碳幾乎可以忽略不計。SSAB公司的氫能煉鋼設備排放的主要是水蒸氣，它將在三年內實現商業化生產——這也是另一項深度技術成熟的成果。
隨著新科學技術的發展成熟和客戶需求的變化，深度技術在助力企業開發全新產品和流程上扮演了越來越重要的角色。此處的“深度技術”一詞，是指采取問題導向型的方法，將先進的物理技術（比如先進的材料科技）與復雜的數字技術（比如人工智能、量子計算等）相結合，以解決一些巨大的挑戰。目前的時機也恰逢其時，一些全球化的挑戰（比如氣候變化、疾病、影響不良等）愈演愈烈，企業必須制定全新的解決方案來應對這些挑戰。因此，這些深度技術帶來的創新將催生創造價值的新商機。而這又引出了一個問題——你的公司有深度技術戰略嗎？
大多數深度技術都是從很久以前就開始研發了，但它們遲早會產生影響。隨著深度技術相關創新的加快，廣大企業開發新產品和服務的速度也會相應地提升。目前，合成生物和生成式人工智能等技術已經在顛覆現有商業秩序，而在下一個十年里，可控核聚變和量子計算技術等預計也將進入市場。
要想抓住深度技術帶來的商機，首先需要制定一個戰略。當今世界面臨的許多重大挑戰都是與特定行業掛鉤的，因此企業在制定深度技術戰略時，必須要考慮到這一因素，以及企業的特定目標和能力。在近期發表于《麻省理工學院斯隆管理評論》的一篇文章中，我們探討了守成型企業可以的四種典型的深度技術戰略。除了戰略之外，企業要想以深度技術取勝，還要滿足四個條件：
確保領導層重視
公司必須首先在最高管理層為深度技術構建一個討論和決策流程，這有助于企業明確應當采取哪些措施，以及如何在執行過程中落實責任。參與討論和決策的不應該只是總監一級，研發、數字化、戰略和可持續發展等部門的負責人也應在這一過程中扮演重要角色。
深度技術團隊必須從幾個方面采取行動，從搜索新興技術，到管理合作伙伴、供應商和消費者等等。企業必須在不損失收入和客戶的前提下，實現從舊技術到新技術的過渡。該團隊必須建立相關機制，確保企業可以分享經驗，并且向合作伙伴、鄰近行業的公司乃至競爭對手學習。企業領導也必須營造一種可以自由開展“后向模擬”的環境——換句話說，就是首先明確世界上有哪些最重要和最緊迫的問題，然后暢想一個這些問題都得到妥善解決的美好未來，然后再反推解決方案。這種做法可能涉及對現有業務做出重大變革。
當技術成熟、消費者需求和商業價值出現重合時，深度技術創新就會出現。因此，企業應重點關注新興技術之間的聯系，以及行業價值鏈上甚至是跨行業應用的可能。企業只有評估了哪些科技進步能用于解決那些最迫切的挑戰，才能決定究竟是自己開發新技術，還是與合作伙伴共同開發，或者是通過并購快速獲得這些技術。
只要方法得當，持續的技術搜索，就會為合作關系的長期穩定發展奠定基礎。比如，拜耳公司意識到合成生物技術很有可能掀起農用化學品行業的革命，因此它在2017年與初創公司銀杏生物（Gingko Bioworks）成立了一家合資公司。隨著技術的進步和銀杏生物的增長，去年10月份，拜耳又將這家合資公司及其設備出售給了銀杏生物。為了取代那家合資企業，拜耳與銀杏生物建立了長期的合作關系，未來它也將成為率先將銀杏生物的創新合成生物產品推向市場的公司之一。
重構生態系統
隨著更多企業開始掌握深度技術，它們必須重新思考如何與行業生態系統進行互動。雖然新技術將導致價值鏈發生重大變化，但我們很難將價值鏈上的一個環節簡單地替換為另一個環節，所以企業必須部署新的架構，比如開展合作——包括技術合作、建立合資企業等等。
在外部，企業必須讓供應商、分銷商和其他合作伙伴與他們的深度技術戰略保持一致，并且出臺激勵措施，鼓勵他們投資于新的技術和運營模式。他們還應該找到與重要供應商和分銷商合作的新方法，而不是將他們拱手讓給傳統競爭對手。
與鄰近行業或相關行業的一些市場領導者合作，是守成型企業對技術和應用開展壓力測試的一種方法。比如阿迪達斯、香奈兒、Inditex、李維斯、巴塔哥尼亞和Stella McCartney等多家服裝公司都與時尚創新平臺“Fashion For Good”簽訂了合作協議。該平臺創建于2017年3月，它致力于將各大品牌、零售商、供應商、創新者和投資者聚集在一起，通過“對話和合作”改變服裝行業的面貌。由于該平臺愿意為一些初期創意提供投資和幫助，因此有不少企業的領導者都被它吸引，利用它來擴大創新，并確保其創新被廣泛采用。
打造深度技術人才庫
深度技術通常需要較長的研發階段，并且需要大量的專業人才。因此，企業有必要招聘專門人才，尤其是研發團隊和面向客戶的團隊。除了提升現有團隊的技能、吸引一流人才之外，聰明的公司還會從行業以外招募人才。
一些更有野心的公司則通過孵化器、大學和研發中心等，在一些新技術應用領域打造自己的人才庫。比如2019年12月，消費品巨頭聯合利華在荷蘭瓦赫寧根大學里斥資1億美元設立了一個名叫Hive的食品創新中心。該中心的選址并非偶然，瓦赫寧根又被稱為“食品谷”，這里匯聚了不少食品領域的科創公司、科研機構、非政府組織和企業，并曾催生多項農業食品技術領域的創新。除了輔助研發和促進合作外，該中心還負責替聯合利華物色其所需的人才。
充分利用政策
企業應充分利用政策法規來助力深度技術的發展。政策法規不僅會影響新興技術的發展，還會加大對新產品和新工藝的需求。
近年來，很多地方都以立法的形式為新技術提供了財政支持。比如，為了打造氫能經濟，歐盟決定在“Repower EU”能源框架下，到2030年前將每年生產和進口2000萬噸綠色氫能。而美國去年的《基礎設施投資和就業法案》也為綠色氫能提供了約100億美元的激勵。
企業還應該探索監管環境，以確定政府的補貼、稅收減免等政策可以為深度技術提供多少支持。比如美國《降低通脹法案》就提供了3700億美元的激勵資金，用于降低碳排放，包括為碳捕集、利用和封存技術（簡稱CCUS）提供財政支持。除了可以享受更多稅收減免優惠，《降低通脹法案》還降低了準入門檻，甚至允許企業將向第三方出售稅收減免額度。所以精明的企業一定會利用美國這種稅收政策，加大對減排技術的攻關。
另外，深度技術戰略必須有新老技術過渡的管理方案作為補充才算完整。一方面，保守的守成型企業可能會選擇篩選一些有前途的技術，并一定程度上限制對它們的初始投資。他們可能會更傾向于開展合作，這樣就能分擔成本，特別是在需要比較大的投資的時候。而另一方面，那些富有進取精神的領導者可能會集中投資，迅速將創新技術大規模商業化。如果沒有足夠的資金，企業也可以選擇在中期為新的解決方案開發利基市場，同時密切關注擴張機會。總之不管采取哪種方式，企業都必須學會制定以深度技術為核心的戰略。（財富中文網）
本文作者 Fran?ois Candelon是波士頓咨詢集團巴黎辦事處常務董事兼高級合伙人，兼BCG亨德森智庫（BHI）全球總監。
Max M?nnig是波士頓咨詢集團塞爾多夫辦事處項目負責人兼BHI大使。
Vinit Patel是波士頓咨詢集團孟買辦事處項目負責人，也是前BHI大使。
John Paschkewitz是波士頓咨詢集團華盛頓辦事處合伙人兼副總監，也是BCG X深度技術團隊的核心成員。
本專欄文章中出現的一些公司是波士頓咨詢集團現在或以前的客戶。
譯者:樸成奎
1911年，德國科學家弗里德里希·貝吉斯申請了世界上第一個利用氫能生產鋼鐵的專利。但是直到1973年，日本的新日鐵公司才根據這一工藝設計出了煉鋼設備。到了2016年，瑞典鋼鐵制造商SSAB公司開始攜手鐵礦石市場領軍者LKAB和能源巨頭Vattenfall研究這項深度技術。直到5年后，他們才成功制造出了世界上最接近零排放的鋼鐵——它們幾乎是完全用綠色氫能生產的，生產過程中排放的碳幾乎可以忽略不計。SSAB公司的氫能煉鋼設備排放的主要是水蒸氣，它將在三年內實現商業化生產——這也是另一項深度技術成熟的成果。
隨著新科學技術的發展成熟和客戶需求的變化，深度技術在助力企業開發全新產品和流程上扮演了越來越重要的角色。此處的“深度技術”一詞，是指采取問題導向型的方法，將先進的物理技術（比如先進的材料科技）與復雜的數字技術（比如人工智能、量子計算等）相結合，以解決一些巨大的挑戰。目前的時機也恰逢其時，一些全球化的挑戰（比如氣候變化、疾病、影響不良等）愈演愈烈，企業必須制定全新的解決方案來應對這些挑戰。因此，這些深度技術帶來的創新將催生創造價值的新商機。而這又引出了一個問題——你的公司有深度技術戰略嗎？
大多數深度技術都是從很久以前就開始研發了，但它們遲早會產生影響。隨著深度技術相關創新的加快，廣大企業開發新產品和服務的速度也會相應地提升。目前，合成生物和生成式人工智能等技術已經在顛覆現有商業秩序，而在下一個十年里，可控核聚變和量子計算技術等預計也將進入市場。
要想抓住深度技術帶來的商機，首先需要制定一個戰略。當今世界面臨的許多重大挑戰都是與特定行業掛鉤的，因此企業在制定深度技術戰略時，必須要考慮到這一因素，以及企業的特定目標和能力。在近期發表于《麻省理工學院斯隆管理評論》的一篇文章中，我們探討了守成型企業可以的四種典型的深度技術戰略。除了戰略之外，企業要想以深度技術取勝，還要滿足四個條件：
確保領導層重視
公司必須首先在最高管理層為深度技術構建一個討論和決策流程，這有助于企業明確應當采取哪些措施，以及如何在執行過程中落實責任。參與討論和決策的不應該只是總監一級，研發、數字化、戰略和可持續發展等部門的負責人也應在這一過程中扮演重要角色。
深度技術團隊必須從幾個方面采取行動，從搜索新興技術，到管理合作伙伴、供應商和消費者等等。企業必須在不損失收入和客戶的前提下，實現從舊技術到新技術的過渡。該團隊必須建立相關機制，確保企業可以分享經驗，并且向合作伙伴、鄰近行業的公司乃至競爭對手學習。企業領導也必須營造一種可以自由開展“后向模擬”的環境——換句話說，就是首先明確世界上有哪些最重要和最緊迫的問題，然后暢想一個這些問題都得到妥善解決的美好未來，然后再反推解決方案。這種做法可能涉及對現有業務做出重大變革。
當技術成熟、消費者需求和商業價值出現重合時，深度技術創新就會出現。因此，企業應重點關注新興技術之間的聯系，以及行業價值鏈上甚至是跨行業應用的可能。企業只有評估了哪些科技進步能用于解決那些最迫切的挑戰，才能決定究竟是自己開發新技術，還是與合作伙伴共同開發，或者是通過并購快速獲得這些技術。
只要方法得當，持續的技術搜索，就會為合作關系的長期穩定發展奠定基礎。比如，拜耳公司意識到合成生物技術很有可能掀起農用化學品行業的革命，因此它在2017年與初創公司銀杏生物（Gingko Bioworks）成立了一家合資公司。隨著技術的進步和銀杏生物的增長，去年10月份，拜耳又將這家合資公司及其設備出售給了銀杏生物。為了取代那家合資企業，拜耳與銀杏生物建立了長期的合作關系，未來它也將成為率先將銀杏生物的創新合成生物產品推向市場的公司之一。
重構生態系統
隨著更多企業開始掌握深度技術，它們必須重新思考如何與行業生態系統進行互動。雖然新技術將導致價值鏈發生重大變化，但我們很難將價值鏈上的一個環節簡單地替換為另一個環節，所以企業必須部署新的架構，比如開展合作——包括技術合作、建立合資企業等等。
在外部，企業必須讓供應商、分銷商和其他合作伙伴與他們的深度技術戰略保持一致，并且出臺激勵措施，鼓勵他們投資于新的技術和運營模式。他們還應該找到與重要供應商和分銷商合作的新方法，而不是將他們拱手讓給傳統競爭對手。
與鄰近行業或相關行業的一些市場領導者合作，是守成型企業對技術和應用開展壓力測試的一種方法。比如阿迪達斯、香奈兒、Inditex、李維斯、巴塔哥尼亞和Stella McCartney等多家服裝公司都與時尚創新平臺“Fashion For Good”簽訂了合作協議。該平臺創建于2017年3月，它致力于將各大品牌、零售商、供應商、創新者和投資者聚集在一起，通過“對話和合作”改變服裝行業的面貌。由于該平臺愿意為一些初期創意提供投資和幫助，因此有不少企業的領導者都被它吸引，利用它來擴大創新，并確保其創新被廣泛采用。
打造深度技術人才庫
深度技術通常需要較長的研發階段，并且需要大量的專業人才。因此，企業有必要招聘專門人才，尤其是研發團隊和面向客戶的團隊。除了提升現有團隊的技能、吸引一流人才之外，聰明的公司還會從行業以外招募人才。
一些更有野心的公司則通過孵化器、大學和研發中心等，在一些新技術應用領域打造自己的人才庫。比如2019年12月，消費品巨頭聯合利華在荷蘭瓦赫寧根大學里斥資1億美元設立了一個名叫Hive的食品創新中心。該中心的選址并非偶然，瓦赫寧根又被稱為“食品谷”，這里匯聚了不少食品領域的科創公司、科研機構、非政府組織和企業，并曾催生多項農業食品技術領域的創新。除了輔助研發和促進合作外，該中心還負責替聯合利華物色其所需的人才。
充分利用政策
企業應充分利用政策法規來助力深度技術的發展。政策法規不僅會影響新興技術的發展，還會加大對新產品和新工藝的需求。
近年來，很多地方都以立法的形式為新技術提供了財政支持。比如，為了打造氫能經濟，歐盟決定在“Repower EU”能源框架下，到2030年前將每年生產和進口2000萬噸綠色氫能。而美國去年的《基礎設施投資和就業法案》也為綠色氫能提供了約100億美元的激勵。
企業還應該探索監管環境，以確定政府的補貼、稅收減免等政策可以為深度技術提供多少支持。比如美國《降低通脹法案》就提供了3700億美元的激勵資金，用于降低碳排放，包括為碳捕集、利用和封存技術（簡稱CCUS）提供財政支持。除了可以享受更多稅收減免優惠，《降低通脹法案》還降低了準入門檻，甚至允許企業將向第三方出售稅收減免額度。所以精明的企業一定會利用美國這種稅收政策，加大對減排技術的攻關。
另外，深度技術戰略必須有新老技術過渡的管理方案作為補充才算完整。一方面，保守的守成型企業可能會選擇篩選一些有前途的技術，并一定程度上限制對它們的初始投資。他們可能會更傾向于開展合作，這樣就能分擔成本，特別是在需要比較大的投資的時候。而另一方面，那些富有進取精神的領導者可能會集中投資，迅速將創新技術大規模商業化。如果沒有足夠的資金，企業也可以選擇在中期為新的解決方案開發利基市場，同時密切關注擴張機會。總之不管采取哪種方式，企業都必須學會制定以深度技術為核心的戰略。（財富中文網）
本文作者 Fran?ois Candelon是波士頓咨詢集團巴黎辦事處常務董事兼高級合伙人，兼BCG亨德森智庫（BHI）全球總監。
Max M?nnig是波士頓咨詢集團塞爾多夫辦事處項目負責人兼BHI大使。
Vinit Patel是波士頓咨詢集團孟買辦事處項目負責人，也是前BHI大使。
John Paschkewitz是波士頓咨詢集團華盛頓辦事處合伙人兼副總監，也是BCG X深度技術團隊的核心成員。
本專欄文章中出現的一些公司是波士頓咨詢集團現在或以前的客戶。
譯者:樸成奎
In 1911 a German scientist, Friedrich Bergius, filed the world’s first patent on a process to produce steel using hydrogen. But it wasn’t until 1973 that Nippon Steel could design a steel-making facility based on the process. Then, in 2016, the Swedish steelmaker SSAB started working on the deep tech, teaming up with iron-ore leader LKAB and energy giant Vattenfall. Five years later, they succeeded in manufacturing the closest thing the world has seen to fossil-free steel, using green hydrogen to make steel with (almost) no carbon emissions. SSAB’s Hydrogen Breakthrough Ironmaking Technology facility, which emits mostly water vapor, will attain commercial production in three years’ time—which will mark the fruition of yet another deep tech.
As new sciences evolve, technologies mature, and customer demands are changing, deep tech is increasingly enabling business to develop radically new products and processes. We use the term “deep tech” to describe the problem-driven approach to tackling huge challenges by combining new physical technologies, such as advanced material sciences, with sophisticated digital technologies, such as A.I. and soon, quantum computing. The timing is fortuitous; several global crises—such as climate change, disease, and malnutrition—are escalating, so business has to develop radically different solutions to tackle them quickly. As a result, these deep tech-driven innovations will spawn new value-creation opportunities. It begs the question: Do you have a deep tech strategy?
Most deep technologies started developing a long time ago, but they will make an impact—sooner or later. As innovation quickens around the deep technologies that are now becoming accessible, companies will develop new offerings faster. Some technologies, such as synthetic biology and generative A.I., are already disrupting business, while others, such as nuclear fusion and quantum computing, will come to market only in the next decade.
Capturing business opportunities with deep tech requires the creation of a strategy. Many of the big challenges the world faces are industry-specific, so a given strategy must take that factor into account as well as company-specific ambitions and capabilities. In a recent MIT SMR article, we unveiled four archetypal deep-tech strategies that incumbents can deploy. Independent of the strategy, four requirements are critical to ensure that companies win with deep tech. They are:
Ensure deep tech leadership
Companies must start by creating a discussion and decision-making process for deep tech at the top management level, which will help figure out the actions to take and the responsibilities for their execution. The members shouldn’t be just CXOs; heads of functions such as R&D, digital, strategy, and sustainability as well as growth officers all have key roles to play in the process.
The deep-tech team must drive action on several fronts, from scanning for emerging technologies to managing partners, suppliers, and consumers. It must manage the transition from old to new technologies without losing revenues or customers. The team must set up mechanisms by which the organization can share its experiences and learn from those of partners, companies in adjacent industries, and rivals. Leaders must create an environment that offers creative liberty to “backcast”—that is, to identify the world’s biggest and most pressing problems, define a desirable future in which those issues have been resolved, and work backwards to identify solutions. This may involve significant changes to the existing business.
Deep tech innovations arise when technological maturity, consumer needs, and business value intersect. Companies should therefore focus on identifying the connections between emerging technologies, and their possible applications, in the industry’s value chain as well as across sectors. Assessing the scientific advances that could become available to address their most critical challenges will allow companies to make decisions about whether to develop promising technologies in-house, do so with partners, or use M&A to acquire them quickly.
Done right, constant technology scanning will lay the basis for growing partnerships over time. Recognizing that a deep tech like syn-bio could revolutionize the agrochemicals industry, for instance, Bayer set up a joint venture with the start-up Gingko Bioworks back in 2017. As technologies evolved and Gingko grew, Bayer sold the joint venture, and its syn-bio facilities, to Gingko last October. To replace the venture, Bayer struck a long-term partnership that will make it among the first to take Gingko’s future syn-bio innovations to market.
Rethink ecosystems
As companies come to grips with deep tech, they must rethink how they will engage with ecosystems. While the new technologies will drive major changes in the value chain, it’s difficult to simple swap one link for another, so companies will have to deploy new structures such as technological collaborations, partnerships, and joint ventures.
Externally, companies will have to align suppliers, distributors, and other partners with their new deep tech-based strategies, incentivizing some to invest in the new technologies and operating models. They must also figure out ways of collaborating in new ways with critical suppliers and distributors rather than losing them to traditional rivals.
Teaming up with a few market leaders in adjacent or related industries will enable incumbents to stress-test technologies and applications. For instance, several apparel companies—such as Adidas, Chanel, Inditex, Levi Strauss, Patagonia, and Stella McCartney—have signed up with Fashion for Good, an initiative to reimagine fashion. Launched in March 2017, it brings together brands, retailers, suppliers, innovators, and funders to change the apparel industry through “conversation and collaboration.” Because Fashion for Good funds and nurtures early-stage ideas, the leaders have come together to scale its innovations and ensure widespread adoption.
Tap deep tech talent pools
Deep tech usually requires an extended research phase and demands a large amount of specialized talent. That’s why companies need to hire talent specifically for such ventures, especially for R&D and customer-facing teams. In addition to upskilling existing teams and attracting best-in-class talent, smart companies will recruit from outside their industries.
The more ambitious will try to create talent pools, through incubators, universities, and R&D centers, in emerging application areas. For example, in December 2019, consumer goods giant Unilever opened a $100 million Foods Innovation Center, Hive, on the Wageningen University campus in the Netherlands. The location is no accident; nicknamed Food Valley, Wageningen is the epicenter of several agri-food technology breakthroughs made by the region’s start-ups, science institutes, NGOs, and companies. In addition to driving R&D and catalyzing collaboration, the Center is helping Unilever attract the kind, and amount, of talent it needs.
Leverage policy
Companies would do well to use policies and regulations to provide a fillip to their deep tech efforts. Not only do regulations influence the development of novel technologies, but they also increase the demand for new products and processes.
Many new laws have provided financial support for new technologies. For instance, to create the hydrogen economy, the EU has targeted the production and import of 20 mtpa of green hydrogen by 2030 under the Repower EU policy framework, while in the U.S., last year’s Infrastructure Investment and Jobs Act provided around $10 billion of incentives for green hydrogen.
Companies should explore the regulatory landscape to identify how deep tech can be supported by government policies such as subsidies and tax credits. For instance, the US Inflation Reduction Act has provided $370 billion of incentives to reduce carbon emissions including financial support for carbon dioxide capture, utilization and storage (CCUS, for short). In addition to higher tax credits, the IRA has reduced the thresholds that facilities must reach to qualify for them and even allowed companies to sell the credits to third parties. Savvy companies are bound to use such tax policies to kickstart their efforts in the U.S. to reduce carbon emissions.
A deep tech strategy will be complete only when it’s accompanied by a plan to manage the transition from the old to the new. At one end of the spectrum, conservative incumbents may choose to screen the landscape for a few promising technologies and limit their initial investments. They should look for opportunities to collaborate so they can share costs, especially if large investments are necessary. At the other end, aggressive leaders will pool investments to commercialize innovations at scale quickly. If they don’t have sufficient funds, companies can develop niches for new solutions in the medium term while keeping eye open for opportunities to expand. Either way, businesses must learn to develop strategies that have deep tech at their core.
Fran?ois Candelon is a managing director and senior partner in the Paris office of Boston Consulting Groupand the global director of the BCG Henderson Institute (BHI).
Max M?nnig is a project leader in BCG’s Düsseldorf office and a BHI ambassador.
Vinit Patel is a project leader in BCG’s Mumbai office and a former BHI ambassador.
John Paschkewitz is a partner and associate director in BCG’s Washington, D.C. office and core member of BCG X’s Deep Tech team.
Some of the companies featured in this column are past or current clients of BCG.
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