百事為何會成為高管的搖籃？
王波非（Phil Wahba）
2022-12-30
9月，拉克斯曼·納拉辛漢（Laxman Narasimham）被任命為星巴克（Starbucks）下一任CEO，這讓他成為一個俱樂部的成員。這個俱樂部中包括美國多家規模最大、知名度最高的公司的首席執行官，例如塔吉特（Target）CEO布萊恩·康奈爾（Brian Cornell）、麥當勞（McDonald’s）CEO克里斯·坎普欽斯基（Chris Kempczinski）、達美航空（Delta Air Lines）CEO埃德·巴斯蒂安（Ed Bastian ）、Visa CEO小阿爾弗雷德·F·凱利（Al Kelly Jr）、Petco CEO羅恩·考夫林（Ron Coughlin）、迪克體育用品公司（Dick’s Sporting Goods）CEO勞倫·霍巴特（Lauren Hobart）、艾伯森（Albertsons）CEO維維克·桑卡蘭（Vivek Sankaran）、猶他彩妝（Ulta Beauty）CEO戴夫·金貝爾（Dave Kimbell）、福洛客（Foot Locker）CEO瑪麗·狄龍（Mary Dillon）以及保樂力加北美（Pernod Ricard North America）CEO安·穆克吉（Ann Mukherjee）。
這些領導者有哪些共同點？他們都曾長期任職于同一家公司，并且從基層做起。但出人意料的是，他們并不是來自以培養領導能力而著稱的“學院公司”，例如寶潔（Procter & Gamble），也不是以管理文化著稱的引人注目的科技先鋒。
這些首席執行官的領導技能都來自在百事公司（PepsiCo）賣碳酸飲料、鷹嘴豆沙和薯片的經歷。
1965年，百事可樂公司（Pepsi-Cola）與菲多利（Frito-Lay）合并，成立了百事公司。《財富》雜志分析發現，百事公司培養出16位《財富》500強公司現任CEO。我們分析了哪些公司的前員工目前在至少五家《財富》500強公司擔任領導人，結果發現，在培養領導力方面，百事公司是最擅長的公司之一，僅次于管理咨詢公司麥肯錫（McKinsey）和通用電氣（General Electric）。在《財富》500強公司中，還有數百名“百事系”高管，而在《財富》500強以外的公司，也有CEO誕生于百事公司，例如Petco或波士頓啤酒公司（Boston Beer Co.）。
換言之，年營業額800億美元的百事公司是一家不折不扣的CEO工廠。
百事公司能夠培養出這么多領導者，到底有什么秘訣？百事公司首席人力資源官羅納德·謝勒肯斯（Ronald Schellekens）表示，關鍵在于公司有一個高度成熟、運轉順暢的系統，能夠識別并大力培養公司內部的“高績效員工”。在百事公司內部，這些員工被稱為“高績效者”，公司會為他們提供豐富的培訓課程，安排在世界各地的拓展性任務，提供輔導和嘗試新事物甚至失敗的機會。許多公司都會投資管理和領導力培訓，但很少有公司能像百事公司一樣系統性地培養領導力。這個系統是公司文化的關鍵，百事公司憑借這種文化連續數十年維持健康收入增長，今年公司收入預計將增長12%。
百事公司旗下包括佳得樂（Gatorade）、激浪（Mountain Dew）和桂格燕麥（Quaker Oats）等品牌。公司的培訓和領導力培養基礎設施可以追溯到數十年前。事實上，在百事公司57年的歷史上，其每一任CEO都來自公司內部，包括現任CEO拉蒙·拉瓜爾塔（Ramon Laguarta）和前任CEO盧英德（ndra Nooyi）。
曾在1978年至1986年期間任職于百事公司的知名工業與組織心理學家鮑勃·艾興格，進一步完善了這套領導力培養機制。他的成名之舉是利用心理測量測試評價高管的行為方式、他們如何影響他人以及作為領導者如何做到更高效。這一舉措使百事公司成為一家頂級“學院公司”。耶魯大學管理學院（Yale School of Management）教授杰弗瑞·索能菲爾德（ Jeffrey Sonnenfeld）在1980年代創造了這個術語。
百事公司的高績效者或許目前在《財富》500強公司中占據了主導地位，但它并不是第一家作為人才庫而備受好評的公司。梅西百貨（Macy’s）、沃爾瑪（Walmart）、塔吉特、諾華制藥（Novartis）、洛克希德·馬丁（Lockheed Martin）、微軟（Microsoft）和摩根大通（JPMorgan Chase）也一直被認為是優秀的學院公司。
謝勒肯斯在公司位于紐約帕切斯、擺滿各種雕塑的園區接受了采訪。他表示，在百事公司，“我們會照顧好所有人。但我們尤其關注績效排名在前20%的員工，他們能夠得到公司額外的關愛和重視。”
組織咨詢公司光輝國際（Korn Ferry）的CEO繼任業務全球負責人簡·史蒂文森（Jane Stevenson）表示，在任何一家公司，為嶄露頭角的高管展示一條清晰的發展路徑，這種做法并不常見。她說道：“在多數公司，這個問題都是一個‘黑箱’。你如何成為CEO？如何進入最高管理層？你只能自己去弄清楚。”
沒有吹噓的權利
雖然公司為高績效者指明了清晰的發展路徑，但百事公司的計劃引人注意的一點是，高績效者只能猜測自己是否被選中登上了快車道。當然，高績效者可能會感受到一些線索，否則為什么他們會參加沃頓商學院（Wharton School）持續一周的商務研討會，但公司不會將實際狀況正式通知他們。Petco的考夫林表示：“事實上，如果公司為你安排了某些工作，或者你被優先安排參加各種培訓課程，你知道公司內部對你有不錯的評價。”謝勒肯斯解釋說，公司保密的原因是為了保證團隊士氣，讓奮斗者們保持警惕：沒有人希望在員工之間制造矛盾，或者在公司內部形成一個分級體系，或者讓明日之星炫耀賣弄。更好的做法是上司在行動中觀察一個人。
此外，進入前20%的人員也在不斷變化，如果有人不符合要求或者進入了平臺期，他們可能會被那些表現優秀、能夠打動公司管理層的人所取代。（此外，這20%的人員并不僅局限于有前途的高層管理者：卡車司機也可能被評為高績效者。）
在高績效者的身份確定之后，他們并不會輕松得到下一份工作，尤其是以進入最高層為目標的崗位。相反，這些被視為有望進入高級管理層的員工，要在公司的各個領域經過長達數年的嚴格訓練，從深厚的市場數據分析能力，到在供應鏈管理和國際市場等不同領域任職兩到三年。
高績效者還需要培養快速決策能力。謝勒肯斯表示：“我們的模式首先是要承擔風險，給人們安排重大的工作，令他們走出舒適圈，并且我們相信只要給他們一個機會，他們就能綻放光彩。” “破釜沉舟。”他表示，沒有人為重大的崗位做好了萬全準備，所以為什么不直接把他們扔到深水區？
百事公司業務眾多、情況復雜，包括在數十個國家的食品和飲料品牌，而高績效者來自各個部門，被提拔之前可能從事任何崗位或者具有任何資歷級別。無論高績效者是瓶裝廠的經理、分析師還是數據科學家，他們通常首先通過上司的績效評估被發現。他們不一定是剛剛畢業的大學生或者位于事業中期、渴望成功的奮斗者。即使是年長的員工，如果他們在新崗位上煥發第二春，也可能成為高績效者。
百事公司的發言人稱，公司并不會跟蹤高績效者的人口結構特征，因為它會不斷變化，但她估計在任何時候，高績效者都能代表公司的整體多樣化。2021年，公司約43%的管理崗位是女性。在美國，根據百事公司對員工種族的統計，公司約18%的管理者是黑人或拉丁裔。她還表示，多樣化是百事高績效者基礎架構中日益重要的一部分。該公司專門為希望獲得新技能的拉丁裔和黑人管理者，包括高績效者和其他員工，提供了一個突破性組織領導力發展（Breakthrough Organizational Leadership Development）項目。
對少數被選中者的“額外關愛”
在百事公司，人力資源部擁有巨大的權力，是整個培訓系統正常運行的關鍵。為了確定“高績效者”和“極高績效者”，人力資源部會參考管理者的評價和績效指標；通過360度評價過程，收集同事和上下級的反饋；以及個性評估，如邁爾斯-布里格斯性格分類指標（Myers-Briggs Type Indicator）等。人力資源部會定期向管理者了解表現優秀的員工，而且人力資源部經常會將高績效者，從他們擅長的工作崗位安排到新的崗位接受挑戰，有時候甚至會讓他們現在的上司懊惱不已。
百事公司為全部30萬員工提供了培訓機會，但謝勒肯斯所說的“額外關愛”是指學術機會，例如參加百事大學（百事公司的學習中心）或某所商學院的在線課程等。他們可能獲得負責一項艱難任務的機會，例如負責品牌在拉丁美洲的營銷，或者領導一個損益報告部門等，以此來證明他們的能力。高績效者還能獲得輔導，可以獲得與公司高層領導者交流的機會。
考夫林2007年離開百事公司，任職13年，曾主持過百事可樂和其他飲料品牌在美國以外的市場營銷。他的突出成就包括：幫助將公司的海外市場多元化，減少對蘇打水飲料的依賴，提供茶、果汁和佳得樂等更多品類。他表示，在百事公司工作積累的經驗教訓，幫助他為在Petco的重大舉措做好了充分準備，例如停止出售含人工成分的寵物食品。
在事業發展過程中，考夫林曾參加了百事公司的副總裁培訓項目，有幸與時任CEO殷瑞杰（Roger Enrico）和史蒂夫·雷尼蒙德（Steve Reinemund）這兩位百事公司的標志性人物長期共事。考夫林在Petco借鑒了該項目，為有進取心的員工提供一周近距離接觸他和董事會以及其他高管的機會。
另外一位百事公司曾經的高績效者安·穆克吉，現任絕對伏特加（Absolut）的生產廠商保樂力加北美的CEO。她表示，百事公司為她提供了失敗的空間和從經驗中學習的機會。穆克吉于2009年擔任百事公司首席市場營銷官，當時正值2008年金融危機爆發不久。她回憶說，在那種市場環境下，公司很難取得成功。
她說道：“但實話實說，失敗是我成功的秘訣。我每次經歷過失敗后都變得更加強大。百事公司給我提供了失敗的空間，并且為我提供了資源和支持，讓我能夠重整旗鼓，找到應對這些挑戰的解決方案。”她表示，這“最終令我釋放了潛力”。
光輝國際的史蒂文森表示，允許嶄露頭角的高管盡早經歷失敗，這種文化對于避免未來發生災難至關重要。她說道：“必須要提供失敗的空間。因為失敗的概率終究是存在的，而在CEO職位上則不容失敗。”
當然，成功也很重要。穆克吉回憶起自己在百事公司旗下的菲多利擔任首席營銷官時經歷過的一次對自身成長至關重要的成功：長達十年之久的“多力多滋超級碗”廣告，播放粉絲制作的廣告，被視為聚焦千禧一代營銷的里程碑。（穆克吉作為玉米片品牌的負責人，后來在百事公司獲得了“玉米女王”的稱號。）
來自荷蘭的謝勒肯斯在百事公司從事第二個崗位已經有四年。他表示，沒有人可以指望公司替他們管理他們的事業。有遠大志向的高績效者必須用各種職業成就，來證明他們的能力。
百事公司希望潛在高管能夠全面了解這家綜合大企業，而不只是在自己的業務部門或者“筒倉”里浪費時間。謝勒肯斯表示，高績效者應該至少經歷一次跨職能部門調動，通常要前往其母國以外的其他國家擔任一個崗位。他自己曾在倫敦、巴塞羅那、日內瓦和約翰內斯堡為百事公司工作。百事公司現任CEO拉瓜爾塔在公司工作了26年，曾在美國、歐洲和撒哈拉以南非洲工作。
布萊恩·康奈爾帶領塔吉特扭轉頹勢，取得驚人成績，是最成功的百事公司“校友”之一。2014年，康奈爾辭去了百事美洲食品（PepsiCo Americas Foods）CEO的職務，加入塔吉特。當時他曾被視為盧英德的潛在接班人之一。他表示，在百事公司，“我學到了很多知識，包括如何運營復雜的全球化公司，向消費者學習和從競爭中學習等。”
百事公司仍在飛速增長
有效的領導力培養計劃幫助公司連續數十年維持快速增長。
學習的文化
創建職業發展和培訓的基礎架構，聽起來很簡單。但有人的地方就有紛爭，而挑選出高績效者并給予額外關注，可能在內部引發一些問題。它讓公司上上下下都能深深地意識到，公司最重視的是什么。
謝勒肯斯表示，有時候這意味著要違背“不要弄巧成拙”的格言，因為成功者需要新的挑戰。他說道：“如果你是管理者，你的團隊表現良好，這時候你最不希望看到的是有人被調離你的團隊。因此，人力資源部的工作就是將人們調離舒適的崗位。”他解釋說，除此之外，管理者應該增加團隊的“板凳深度”，這樣他們就不會過于依賴一名成功的團隊成員。
Petco的考夫林表示，這是百事公司學院文化成功的關鍵。他說道：“儲備明日之星，并為他們提供鍛煉的機會，這是百事公司人才培養制度的基礎。在百事公司，人力資源部擁有極大的權力，他們負責員工的職業規劃。他們在為公司的發展出謀劃策，你不能對他們設置太多限制。”
致力于培養下一代人才終究會帶來回報，但這可能是一個艱苦的過程，而且有時候可能有另外一家公司聘請了優秀管理人才，搶走了勝利果實。
謝勒肯斯表示，百事公司的領導層并沒有為離開百事公司的優秀員工們感到惋惜，他們認為康奈爾、考夫林和納拉西姆等人充分證明了公司對人才培養計劃的投資是值得的。此外，能成為百事公司CEO的人畢竟是少數。
謝勒肯斯表示，管理層的人才流失率“非常低”。專注于培養領導力技能，也令公司連續數十年維持快速增長。隨著從百事公司走出去的高績效者繼續領導其他公司，百事公司培養企業領導者的信譽也提高了公司對人才的吸引力。
專注于領導力培養的咨詢公司RBL Group的諾姆·斯莫爾伍德表示：“這會讓人們感到興奮。人們來到百事等擅長人才培養的公司，可以獲得在其他公司無法獲得的機會。”
百事系高管
這16家《財富》500強公司的CEO都來自百事公司嚴格的高管領導力項目。
克里斯·坎普欽斯基，麥當勞
維維克·桑卡蘭，艾伯森
米歇爾·巴克，好時
布萊恩·康奈爾，塔吉特
戴夫·金貝爾，猶他彩妝
湯姆·格雷科，ADVANCE AUTO PARTS
小阿爾弗雷德·凱利，VISA
勞倫·霍巴特，迪克體育用品公司
拉克斯曼·納拉辛漢，星巴克
達倫·雷貝茲，凱西通用零售公司
愛德華·巴斯蒂安，達美航空
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譯者：Biz
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