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盡管上半年由于疫情防控措施的影響，優(yōu)衣庫（UNIQLO）在大中華區(qū)利潤遭遇雙位數(shù)下滑，但這家跨國服飾零售巨頭并沒有打算放緩在中國開店的節(jié)奏。

在剛剛過去的中國國際進(jìn)口博覽會期間，優(yōu)衣庫宣布，11月將繼續(xù)在全國新開10余家店，新店的選址包括長三角增長引擎江蘇、浙江，和西部直轄市重慶等，并首次進(jìn)入宿遷、慈溪、宣城這類三四線城市。截至10月底，優(yōu)衣庫在中國已開設(shè)超過900家店鋪。兩年前，創(chuàng)始人柳井正（Tadashi Yanai）曾表示，他期望中國店鋪數(shù)量達(dá)到3000家。

近日，在接受《財(cái)富》（中文版）專訪時，柳井正修正了這個計(jì)劃——他認(rèn)為，3000這個數(shù)字依然是不夠的。

柳井正解釋，按照人口比例計(jì)算，日本有1.2億人口，優(yōu)衣庫在日本已經(jīng)開了800多家店鋪。相比之下，中國有14億人口，而且未來發(fā)展的勢頭還很足，3000家店鋪“是我們一個最低的目標(biāo)”，他說。

與此形成對比的是，近期，快時尚巨頭蓋璞（Gap）選擇出售中國業(yè)務(wù)，徹底退出這個曾經(jīng)重要的市場。7月，ZARA母公司Inditex宣布，旗下三個姐妹品牌全線退出中國。

事實(shí)上，受供應(yīng)鏈、原材料、消費(fèi)者行為變化等多方面影響，“唯快不破”的快消服裝行業(yè)在近幾年整體慢了下來。

但這家誕生于日本的全球休閑服裝品牌是個例外。

10月，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(tuán)（Fast Retailing）發(fā)布2022財(cái)年財(cái)報(bào)。集團(tuán)總營收同比增長7.9%，優(yōu)衣庫作為核心品牌貢獻(xiàn)了超過八成的營收；集團(tuán)歸母凈利潤同比大漲60.9%。雖然日元貶值一定程度上推高了業(yè)績，但剔除匯率影響，2022財(cái)年迅銷集團(tuán)仍創(chuàng)下利潤新高。

該財(cái)年，優(yōu)衣庫在大中華區(qū)的營收占總營收的23.4%。進(jìn)入中國30年后，中國已經(jīng)成為優(yōu)衣庫僅次于日本本土的第二大市場，也是最重要的海外市場。柳井正也曾強(qiáng)調(diào)中國市場的重要性，坦言優(yōu)衣庫的成功“有一半要?dú)w功于中國”。

將增長的希望更多寄予海外市場，和日本本土現(xiàn)狀有關(guān)。疲軟的日元匯率已經(jīng)對日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)，并在過去兩年造成了前所未有的貿(mào)易逆差。日本國內(nèi)通脹創(chuàng)下40年來新高，日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省的報(bào)告指出，消費(fèi)者特別減少了在服裝和配飾方面的支出。

在這樣的背景下，海外，尤其是中國，成為優(yōu)衣庫最關(guān)鍵的增量市場。但相比優(yōu)衣庫在東南亞的高歌猛進(jìn)，在中國面臨的難題顯而易見：過去幾年里，外資品牌在中國的競爭環(huán)境正在發(fā)生變化，中國這個龐大的市場催生了大量本土競爭者，直接影響消費(fèi)者行為。

柳井正對“競爭者”有自己的定義。相對以SHEIN為代表的國際國內(nèi)市場上層出不窮的、同行業(yè)的模式和技術(shù)創(chuàng)新，柳井正相信品牌的個性和定位更加重要。他認(rèn)為SHEIN主要是追求時尚趨勢，而優(yōu)衣庫與之有很大的不同。

獨(dú)特的定位，曾經(jīng)讓這家誕生于經(jīng)濟(jì)下行期的企業(yè)不僅成功“過冬”，還在日本30年的通縮期間實(shí)現(xiàn)了飛躍。

和追趕流行趨勢的其他快時尚品牌相反，優(yōu)衣庫生產(chǎn)的是“以可持續(xù)為目標(biāo)的服裝”。柳井正對此有一個形象的表述：“優(yōu)衣庫最大的追求和理想，就是不做穿一次便扔掉的服飾，而是可以穿一輩子的品質(zhì)衣服。”

為消費(fèi)者提供質(zhì)量優(yōu)良、價(jià)格合理的產(chǎn)品，這種理念迎合了消費(fèi)者在經(jīng)濟(jì)衰退期個性化意識淡化、追求性價(jià)比的心態(tài)，讓優(yōu)衣庫在上個世紀(jì)末重塑了日本的服裝行業(yè)，也讓柳井正成為了日本首富。

兩年前，談及新冠疫情影響時，柳井正對媒體表達(dá)了樂觀態(tài)度：“一個時代已經(jīng)過去了，疫情可能是迎來新時代的契機(jī)，我是有這樣一個期待的。”

對優(yōu)衣庫來說，這確實(shí)是一個全新的時代——崛起于日本通縮年代的優(yōu)衣庫，目前面臨的是該國40年來最嚴(yán)重的通脹。不過對于誕生在“寒冬”中的優(yōu)衣庫來說，時至今日，抵御嚴(yán)寒的方式不再只是它的輕羽絨。

《財(cái)富》（中文版）：您曾經(jīng)透露在中國市場的目標(biāo)，是開設(shè)3000家店鋪。但疫情和國際關(guān)系的不確定性、喧囂的輿論場，帶來了巨大的生產(chǎn)經(jīng)營、稅收和品牌的風(fēng)險(xiǎn)，您覺得這個目標(biāo)還能實(shí)現(xiàn)嗎？

柳井正：我們覺得優(yōu)衣庫在中國目標(biāo)開3000家店鋪還是不夠的。因?yàn)榘凑杖丝诒壤齺硭愕脑挘毡居?.2億人口，我們已經(jīng)開了800多家店鋪了。中國有14億人口，而且未來發(fā)展的勢頭還很足，所以我們認(rèn)為3000家店鋪是我們一個最低的目標(biāo)。我們不是說只開3000家店鋪就成功了，就結(jié)束了，我們重視的是人才培養(yǎng)。也就是說這3000家店鋪分別都要有非常堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營基礎(chǔ)，每一家店鋪都能夠讓來購物的顧客得到最高的滿足，所以我們的店員和店長需要是可以自發(fā)地、自覺地、自立地去從事經(jīng)營，我們的目標(biāo)是這樣的。

《財(cái)富》（中文版）：您覺得要實(shí)現(xiàn)開3000家店鋪的目標(biāo)，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是什么？

柳井正：我覺得最終的關(guān)鍵還是在于人才，如果我們的員工不是世界第一的話，我們這個企業(yè)也不可能成為世界第一。那么這個人才，包括我們的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，他們要有自主的、自立的經(jīng)營頭腦。不光是店長這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，還包括我們的每一個店員，因?yàn)槿绻覀冊谥袊?000家店鋪的話，店員每天要一件一件地把衣服賣出去。

另外，人才也是要基于信息化的，因?yàn)楝F(xiàn)在是一個信息化的時代，經(jīng)營要以信息為基礎(chǔ)，而且現(xiàn)在電商和實(shí)體店鋪已經(jīng)是無縫連接了。要在這個基礎(chǔ)之上實(shí)現(xiàn)最好的經(jīng)營，我覺得我們關(guān)鍵還是在于人才。

《財(cái)富》（中文版）：以10年為期，請您預(yù)測一下優(yōu)衣庫消費(fèi)者的消費(fèi)行為將發(fā)生什么重要轉(zhuǎn)變？未來門店的最終形態(tài)會是什么？

柳井正：我認(rèn)為我們所有的店鋪，在全球每一家店鋪都要成為當(dāng)?shù)夭豢苫蛉钡囊粋€存在。比如，在未來，你可以通過電商在我們倉庫里隨時買到你想要的商品，沒有任何缺貨的情況。在我們的實(shí)體店，你也可以通過一些虛擬的科技來選擇我們的服裝。目前我們優(yōu)衣庫最先進(jìn)的店鋪我認(rèn)為是倫敦律政街店，我們希望把他們的模式推廣到全球所有店鋪。同時要不斷地通過打破重建來更新我們的店鋪，讓虛擬空間和實(shí)體店鋪有一個更好的融合。

另外，我們有一句話叫做“店鋪它是為顧客而存在的”，它不是為了我們企業(yè)經(jīng)營者，不是為了我們的股東，也不是為了我們的員工，而是完全為了顧客而存在的，所以要讓顧客能夠得到超出他期待的驚喜，否則我們這個店鋪是無法生存下去的。因此雖然我們的店鋪在不斷的增加，但是在未來，我們要努力讓每一家店都成為被消費(fèi)者選擇的店鋪。

《財(cái)富》（中文版）：作為企業(yè)領(lǐng)袖，駕馭危機(jī)已成為其職責(zé)的核心命題之一。從人類歷史的過往以及當(dāng)下的危機(jī)中，您認(rèn)為我們學(xué)到的最重要的一點(diǎn)是什么？

柳井正：我認(rèn)為危機(jī)同時也是機(jī)遇，因?yàn)樵绞翘幱谖C(jī)的情況下，人越是要思考如何才能生存下去。這不光是一個經(jīng)營問題，也是我們的員工，我們的組織，包括每個經(jīng)營者都要思考的本質(zhì)性問題。目前全球都處于危機(jī)的狀態(tài)，而我們是一家全球企業(yè)，我們在各個國家也要成為代表各個國家的一個品牌、一個企業(yè)。為了在全球?qū)崿F(xiàn)和平，讓每一個人都能夠充滿活力、充滿自信地去工作，就要通過我們的店鋪去幫助實(shí)現(xiàn)這樣的愿景。越是處于危機(jī)的處境之下，越是要帶著希望去工作，這樣才能打破和克服危機(jī)。（財(cái)富中文網(wǎng)）