大企業如何提升韌性？——《財富》中國500強峰會精彩對話
謝菁煒
2022-11-12
2022年11月3日，《財富》中國500強峰會現場。現場發言者從左往右依次是怡亞通供應鏈股份有限公司副總裁邱普、福伊特集團造紙事業部亞洲區總裁喻致兵、《財富》（中文版）新媒體執行主編謝菁煒。廣州建筑集團董事長梁湖清，以及SAP全球副總裁、中國區聯席總經理王前線上參與本場討論。
“韌性”是一個近兩年被頻繁提到的詞。簡而言之，它指的是與逆境相伴的能力。具體而言，一個有韌性的組織有什么特點？如何發揮有韌性的領導力？有哪些方式和工具能夠提升企業的韌性？穿越了多個周期的大公司，在韌性這個話題上，可能更有感觸。
在11月3日召開的2022年《財富》中國500強峰會上，廣州建筑集團董事長梁湖清、SAP全球副總裁兼中國區聯席總經理王前、福伊特集團造紙事業部亞洲區總裁喻致兵、怡亞通供應鏈股份有限公司副總裁邱普作為大企業的代表，與《財富》（中文版）新媒體執行主編謝菁煒進行對話，分享了他們的企業如何與逆境相伴，并從中獲得韌性的故事。以下為編輯后的對話實錄。
謝菁煒：廣建在今年《財富》世界500強的排名大幅上升100名，是全球同行中排名進步最大的。但國內建筑業的現狀不像排名這么樂觀，比如企業利潤總量的增速持續放緩，而且廣東的建筑行業競爭也很激烈。在這種行業背景下，廣建如何保持競爭力和增長活力？
梁湖清：廣東的建筑企業超過6.5萬家，外地進入廣東的企業1.3萬家。廣州作為大灣區的核心城市，注冊的建筑企業超過了一萬家。在如此激烈的行業競爭環境下，廣州建筑集團能夠保持持續上升的態勢和強競爭力，我認為有三點：第一，市場拓展；第二，項目履約；第三，人才培養。尤其在項目履約方面，我們相信今天的現場就是明天的市場，業主的需求和訴求就是我們的努力方向和奮斗目標。
謝菁煒：我們剛剛提到了周期。福伊特是一家155年歷史的家族企業，喻總你本人也親歷了中國造紙業的四十年。這樣長的時間段，足夠見證一些重要的周期。其中有沒有讓你難忘的一次“至暗時刻”？
喻致兵：福伊特是一個姓，是德國的家族企業，成立于1867年，當時是一家鎖匠鋪。1869年，福伊特介入造紙行業。福伊特不直接造紙，而是生產造紙設備。現在全球范圍內每3張紙中有1張紙就是我們的機器造出來的。除此之外，我們還有水電項目，現在世界上有1/4的水利發電來自我們的發電機組。
作為一個家族企業，在150多年的歷史中，確實經歷了很多大的小的周期和波動，比如說兩次世界大戰，以及多次社會變革，包括若干次的經濟危機。如果說至暗時刻，倒不至于。我分享一個我們最近受到的挑戰。
紙機是一個大型項目，保證項目的交付、按期完工，對客戶來說非常重要。2020年疫情時，工廠基本面臨停產、項目停滯。當時一個主要客戶，項目標的高達十幾個億，這時候市場上有項目的話，事實上競爭是非常激烈的。說實話，雙方團隊談判談了四天四夜。最后快到臨門握手的時候，我們還是很糾結，你不拿項目覺得訂單會有很大的挑戰，拿了項目以后，項目執行稍有不慎，可能會面臨巨虧的形勢。于是我們和總部及本土的團隊一起商量，達成共識，先把項目拿下來。同時，考慮到對當時供應鏈市場的預期，我們覺得在項目執行的過程中，可以持續優化整個執行的成本。2021年底，這個項目成功開機，在團隊的共同努力下，該項目的財務狀況明顯改善。這段經歷對我很有啟發，每位企業家都會遇到經營的危機和周期，如何用平常心看待周期，在周期不同的階段做正確的決定，是我經常會思考的問題。
謝菁煒：王前總你在2020年在談SAP云服務的時候曾經表示：必須抓住中國市場的頭部客戶。但過去的兩年中，中國市場有一個越來越明顯的趨勢，就是告別“水大魚大”，這個詞用來形容中國十幾年來的高速增長，孕育誕生了一批大企業。SAP如何應對這個變局？你的市場增量在哪里？
王前：其實對SAP來講，我們自己的定位是要做世界500強背后的管理大師，是要做我們的頭部客戶，這個目標是不變的，只不過在現在的市場情況下，我們對頭部客戶的定義發生了一些調整。在過去，我們去定義頭部客戶，更多是看體量的大小，而在今天，我覺得更多是要把頭部客戶定位為行業里最強的這些客戶。怎么叫強呢？需要從它對供應鏈的影響力、技術創新能力以及它的管理水平等等方面。這些企業里最強、這些行業里最強的客戶，是我們下一階段會更多關注的。
打個比方，SHEIN是一個快速成長的跨境電商企業，SAP可以幫助它在全球的營銷、服務、管理水平的提升方面做很多的支撐。再比如寧德時代，它的市值也一直在快速上漲，我們幫助寧德時代整合它的新能源產業鏈，打通上下游。不僅僅是從動力電池這個角度，而是從上游新能源的礦業，到下游的儲能、充電樁等行業進行整合。因為產業鏈中很多企業都是SAP的客戶，我們能夠幫助客戶打通整個產業鏈，幫助整個行業提升管理水平。
謝菁煒：是不是只有您剛才提到的所謂大和強的企業才適合數字化？對于有的企業來說，數字化是否是個偽命題？
王前：我覺得數字化更多是企業在未來競爭中的一個基礎能力。我們以前在能源行業做過一次研討，結論很簡單，數字化并不能代替能源，但有數字化的能源一定可以取代沒有數字化的能源。
謝菁煒：“至暗時刻”這個詞經常被用來形容過去這一年全球供應鏈的情況，對于怡亞通這樣一家供應鏈服務企業來說，你們現在面臨的最緊迫的問題是什么？
邱普：每個企業的發展都會遇到至暗時刻，如何在危機的情況下尋找商機，這是每個企業都要面臨的。怡亞通發展了25年，今年也是上市第15年。在這當中，企業都會受到困境的影響，你要不斷去整合資源，尋找創新突破。
今年上海四五月時的經歷讓我很有感觸。因為怡亞通是一個全球供應鏈資源整合的服務商，不能因為某個城市的封控而停止對客戶的交付，所以我們不斷尋找變通辦法。像嬰兒奶粉，是糧食來源，是剛需。某一家戰略客戶企業，每個月有20萬箱的全國配送，上海倉是我們最重要的一個供應鏈服務中心，怎么樣做到保障全國的貨物呢？這就需要發揮怡亞通供應鏈的韌性。實際上企業是增加了成本、增加了人手，從其他的地方調配貨物。這會對原來的布局規則有影響，但是這時候你想要的是：什么是責任，什么是格局。
我們另外一個戰略客戶，它的貨物已經到了香港，要進入上海港口。這個情況下，我們在一周內，將貨物從上海內陸港調配到廣州黃埔港，再到惠州倉，實現了國內的零擔分撥業務。在危急時候，別人不能做，而你能做，其實這就是化危機為商機。所以對于“至暗時刻”，我覺得應該辯證的去看這個問題。
謝菁煒：打造有韌性的供應鏈，最重要的和最難的是什么？
邱普：韌性的供應鏈，它是對供應鏈的安全、效率和效益的一個比較生動的說法。可以想象它是一種彈性。繃的時候它不會斷，壓縮的時候它還有成長力，這是我對供應鏈韌性的一個自我認知。我覺得首先要補鏈，然后是強鏈、優鏈，再就是要穩鏈。
韌性的提升還要用好工具。怡亞通和世界500強的上百家企業有業務合作，這些企業的數字化已經做到一定的高度和層次了，但是怡亞通作為供應鏈服務企業，它是一個橋梁，是一個市場整合器。你要把數字化的能力，把品牌方、生產商的能力通過服務商的橋梁能力延伸到下游終端去。每家企業的能力是不均衡的，所以要用好工具，讓韌性更好的發揮。我們也把數字化看作是一個工具，它不是目標，不是最后的目的，是一個工具。
謝菁煒：建筑行業面臨很多痛點，數字化已經成為解決建筑行業痛點的一個必備工具。和同行相比，廣建的數字化進展如何？有什么特點？
梁湖清：廣州建筑集團數字化水平在全國同行系統應該是走在前列，但是還沒有達到全世界的頂級水平。目前，我們集團自己開發的建筑工程信息化管理系統，已上線項目1.3萬個，在全國是最大的之一，實現了集團工程項目全流程的數字化管控。
我們有三個特點：第一點，我們重視頂層設計；第二點，強化BIM技術的應用；第三點，建立數字檔案。目前，我們整個的頂層設計雛形已經出來，未來3-4年肯定是在全中國乃至全世界走在前面。大家看到的廣州所有地標式建筑，80%以上是我們建設的，都應用了BIM技術。我們未來要走城市服務者的道路，數字檔案非常重要，就是把所有的實物、圖紙變成數字、變成信息，為下一步的運維、環境治理、生態修復、社區服務、生活品質提升打下堅實的基礎。
謝菁煒：SAP在中國有一個新戰略，叫“在中國，為中國，做云時代新型中國企業的賦能者”。怎樣通過這項新戰略讓中國的企業更有韌性？
王前：其實這個戰略包含著三個層面，分別是業務轉型的好伙伴、做企業打開雙循環的金鑰匙，以及做企業綠色發展的同路人。
我舉一個例子，說一下我們怎么幫助客戶同時做到這三件事情。新能源電池里的三元鋰，它是由鋰、鈷、鎳組成的，這里面鈷是最貴的。我們有一個客戶叫洛陽鉬業，過去主要是做銅、鈷、鉬等等這樣一些金屬的加工和冶煉。他們在新能源發展的過程中，發現由于我們中國很多鈷礦的品質不是很高，這倒逼我們中國的冶煉技術有非常長足的發展。他們就想，如果把這個冶煉技術拿到全球去布局，因為全球的鈷礦的成分比咱們更好，這樣我用這個技術就可以碾壓很多全球的同行。所以它的產業鏈就開始在南非、剛果甚至在南美很多地方去布局鈷礦，以當地優質的礦加上中國非常成熟、非常“內卷”的冶煉技術，結合在一起，迅速成為產業領導者。
而在這個過程中，SAP可以幫助他們在全球布局的過程中，提供管理和技術的支撐，快速地進行產業結構的調整，在當地形成競爭力。而且，我們在企業可持續發展、ESG、雙碳等等方面可以幫他做好相應的報告，他就可以在全球布局，業務就可以迅速地發展起來。
謝菁煒：剛才聽到了幾個“大象跳舞”的例子，接下來我們看另一只大象——福伊特。您提過，每3張紙有就有1張來自福伊特。有點好奇，你們的紙機生產線是什么樣的？
喻致兵：我借機給大家科普一下。我們梁總造的是大樓，我們造的是“大玩具”，一個現代化的造紙生產線，它的主機的長度比中型航母還要長，最長是500-600米。它用的鋼材可以造兩個埃菲爾鐵塔。第二個是大數據，紙機的運行速度是很快的，每分鐘1000-2000米的速度，而且你要保證這個系統能夠穩定的運轉。事實上，一臺現代化紙機，它所用的控制電路、線路或者IO點，要超過5架空中客車。對于造紙來說，能夠保證這個系統的運轉，必須24小時連續運轉，我們行業有一句話說：造紙機開的順的時候是印鈔機，開的不順的時候是碎鈔機。
謝菁煒：怎樣通過數字化讓你們這樣一個擁有“大玩具”的行業自身以及客戶，變得更加輕盈、柔韌？
王前：講到造紙的時候，大家有一個偏見，認為不環保、破壞森林，事實上不是。現在全球范圍內有67%的造紙原料都是以廢紙為原料，是變廢為寶的產業，造紙行業是一個城市森林的再造。可以想象一下，溫州市如果一個星期不收廢紙，這個城市的廢紙會堆成什么樣子，尤其是電商時代。那么，我們怎么解決？用廢紙來造紙，廢紙是來自全國各地大街小巷，各種魚目混雜的東西作為原料去造紙，又放到這么龐大的系統里，又不能有任何的波動，這就是非常大的挑戰。
我們通過數字化有一個解決方案，把廢紙的顏色經過分析，通過人工智能的深度分析，把原料的成分和雜質含量分析出來以后，自動地產生配比，來保證整個系統的穩定運行，這就是數字化最典型的一個解決方案，提高整個運行效率。
觀眾：我和企業經常打交道，老板們經常說現在一做生意就虧本，很多人認為是疫情的影響，但是有可能疫情好了以后，還是有一段低谷。我想問，這些中小企業未來應該怎么走？
喻致兵：首先，周期和趨勢這是所有人逃不過，我們能做的就是順勢而為。對我們來說也是這樣的，項目+生產型+導向型企業。我們這個公司存活了155年，在這個過程中有經歷過很多波動，我覺得要以常態心去面對這個事情，不要一受到沖擊就恐慌，這是非常重要的一點。
回頭再想我們該做什么事，說到底，簡單6個字：—先是“活下來”，二是過了這個低谷的時期怎么樣“活得好”。如果從管理學的角度，作為企業來說有兩個肌肉，第一個是常態化管理，增長的時候，大家的日子都好過，而事實上方顯英雄本色的時候是在衰退管理和危機管理這塊，我們要練這個肌肉，兩手都要強。
謝菁煒：危機既是對于韌性的挑戰，同時也是提升韌性的機會。每一家追求基業常青的企業都需要打造自己適應環境的能力。就像今天我們的這場討論，因為外部環境的因素，改為線上線下相結合的方式進行，這也是我們發揮韌性，擁抱不確定性的表現。謝謝大家！（財富中文網）
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