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位于美國俄亥俄州皮布爾斯的GE試車臺。圖片來源：受訪者提供

2021年11月9日20點，向偉明的晚餐被公司的一則重大消息打斷。

當天，通用電氣（以下簡稱GE）正式公布了令人矚目的、其歷史上最大的變革計劃：這家成立130年的多元化跨國公司將被正式拆分為三家獨立的上市公司，醫(yī)療和能源業(yè)務分別將在2023年年初和在2024年年初完成剝離上市。拆分之后的GE將聚焦航空業(yè)務。

消息宣布后，這位GE中國總裁馬上查看股票走勢。GE的股價在美國東部時間當天早盤上漲超過6%，一度創(chuàng)下三年半以來的新高。

華爾街肯定了這一決定。但在更廣泛的商業(yè)世界，拆分之舉讓人頗為感慨：這家人類工業(yè)化時代的標志企業(yè)，將不再以多元化大公司的面目存在。

“消息宣布后，我們員工最關心的問題是：拆分后的公司還叫GE嗎？”今年4月，在GE的中國區(qū)總部北京亦莊，向偉明回憶起當時的情形。

【多元化大公司的黃金時代】

如果19世紀是工業(yè)時代，20世紀就是多元化大公司的時代，托馬斯·愛迪生（Thomas Edison）創(chuàng)立的GE堪稱這個時代的代表。

1892年，GE誕生。始于19世紀60年代的第二次工業(yè)革命讓GE的電燈、電視機等電器產品走進千家萬戶。兩次世界大戰(zhàn)催生了美國的軍工業(yè)，GE借此完成一輪財富積累，并將領域擴展至飛機引擎、核反應堆、燃氣輪機和醫(yī)療設備等。野心勃勃的GE想成為“一站式商店”。

GE的官網這樣描述公司的輝煌時刻之一：“1969年，阿姆斯特朗穿著用GE硅膠制作的靴子跨出了人類登月的第一步。GE為整個登月項目提供了質量控制、工程支持以及運載衛(wèi)星系統(tǒng)等技術。”

1981年，杰克·韋爾奇（Jack Welch）出任首席執(zhí)行官，成為該公司史上最年輕的掌門人。但這不是一個理想的接任時間。彼時，戰(zhàn)爭對美國消費和經濟增長的刺激正在逐漸消失；經濟即將從上一次衰退期跌進下一個衰退期；股票市場經歷著自20世紀30年代以來最糟糕的十年；包括GE在內的巨頭們機構臃腫、反應遲鈍、官僚作風盛行。

舊世界必須讓位于新世界。

韋爾奇不是看到新世界來臨的第一人，但他能夠率先做出巨大而痛苦的變革。

韋爾奇宣布公司的每一項業(yè)務必須在同行業(yè)中位居第一或第二；他實施“末位淘汰制”（Rank and Yank），將員工從40萬人削減到了30萬人；他發(fā)自內心地鄙視官僚主義，不遺余力地廢除冗雜，將公司的層級從9級減少至5級，把350個經營單位合并成13個主要業(yè)務部門。 但與此同時，韋爾奇也讓公司的規(guī)模變得更大。他變賣了100億美元的資產，又購置了180億美元的資產，大力發(fā)展金融、醫(yī)療等業(yè)務。

在韋爾奇的任內，多元化提速，GE一步步走向巔峰。韋爾奇接任時，GE的股票市值徘徊在140億美元左右，2001年他離任時，這個數字超過4,000億美元。2000年10月，GE股票市值一度突破6,000億美元，成為當時全球市值最高的公司。韋爾奇在任期間，利潤也從280億美元升至1,700億美元，并創(chuàng)造了連續(xù)29個季度保持利潤增長的奇跡。GE的業(yè)務遍及100多個國家，領域涉及電力設備、家用電器、醫(yī)療設備、噴氣發(fā)動機，以及航電系統(tǒng)等十多個類別。在美國工業(yè)集體淪落的年代，GE以可觀的金融收益彌補了利潤損失。

1999年至2007年，GE在9年中7次位列《財富》全球最受贊賞的公司榜單的榜首。

韋爾奇被認為是GE自二戰(zhàn)以來最成功的首席執(zhí)行官。他帶領GE進入黃金時代，也帶領整整一代商業(yè)領袖，從陳舊的管理世界踏入了一個嶄新的時代。

在這個時代，一系列多元化企業(yè)也在迅速擴張，包括東芝、強生、西門子、霍尼韋爾等耳熟能詳的名字。它們象征著工業(yè)化時代的榮耀，重塑了一代人的生活。但在很長一段時間內，如果用一家公司代表一個國家，毫無疑問就是GE。沃倫·巴菲特（Warren Buffett）稱這家公司為“美國商業(yè)的象征”。

1992年，GE航空決定擴大其中國業(yè)務時，向偉明做出了重大抉擇。他放棄了“鐵飯碗”，從當時航空工業(yè)部的報社跳槽，成為了GE的市場開發(fā)人員。在GE的30年里，向偉明經歷了四任董事長，參與了GE在中國的發(fā)展，見證了整個全球化的過程。

2020年6月，原本擔任GE航空集團大中華區(qū)總裁的向偉明接任GE中國總裁，僅僅一年之后，他需要經歷、參與和見證的，是這家公司的拆分。

【拜占庭的黃昏】

韋爾奇被《財富》雜志評為“世紀經理人”，但他在金融業(yè)務和多元化并購方面的野心，為公司的拆分埋下了伏筆。

韋爾奇在任時，提出要為客戶提供“一站式服務”，將金融為主的產品服務同時銷售給垂直工業(yè)部門的客戶。例如，GE在銷售發(fā)動機時，會向飛機制造商提供“研發(fā)資助”；GE的飛機租賃業(yè)務給予航空公司更大的財務靈活性；而GE的租賃部門在購買飛機時，會要求飛機配置自家的發(fā)動機。

以產業(yè)銷售激發(fā)客戶的金融需求，以金融服務增加產業(yè)部門的競爭優(yōu)勢。這套“產融結合”的邏輯在當時看來非常合理。

更何況，金融在扶植制造業(yè)的同時也受益于制造業(yè)。

“如果不是得到GE實業(yè)的支持，GE金融是不可能獲得AAA評級的，因為金融機構很少獲得如此高的評級。”評級機構穆迪的分析報告指出。這意味著GE金融部門得到比其他銀行更低的融資成本。

GE的重心逐漸從增長緩慢、利潤不高的制造業(yè)轉向高杠桿、高風險、高收益的金融服務業(yè)務。GE涉足了幾乎所有金融相關服務，包括在歐洲提供車貸、在美國佛羅里達州投資商業(yè)地產、和沃爾瑪發(fā)行聯(lián)名信用卡……當多數人認為GE是一家偉大的工業(yè)企業(yè)時，2015年之前，它在《財富》世界500強和《財富》美國500強的行業(yè)分類其實是“多元化金融”。 GE金融被養(yǎng)成了一頭巨獸——這被認為是韋爾奇犯下的最嚴重的錯誤。

另外，以股價為成績單的韋爾奇在他在任的20年時間里，收購了933家公司，也顛覆了這家企業(yè)的業(yè)務構成。核心的制造業(yè)只占小部分，而大部分業(yè)務是金融、以及和制造業(yè)不相關的業(yè)務，包括電視臺。

頗具諷刺的是，2001年韋爾奇卸任時，GE成為了他接任時極力避免的“豪華巨輪”。

2001年，杰夫·伊梅爾特（Jeffrey Immelt）繼任，他發(fā)現韋爾奇交到他手中的，是世界上最復雜的公司之一。復雜性曾經為GE帶來了優(yōu)勢，現在卻意味著困擾。

伊梅爾特在上任之初，將更多資源投入到技術研發(fā)與創(chuàng)新。但是他沒有扭轉GE整體重金融、輕制造的傾向。GE金融繼續(xù)擴張。其中，與主營業(yè)務關聯(lián)性較小的業(yè)務，比如消費者金融業(yè)務以及房地產業(yè)務占據越來越大的比例。

致命一擊在2008年來臨。

由于GE的大部分資金被放入GE金融的池子，為了彌補資金缺口，GE金融依靠發(fā)行商業(yè)票據進行債權融資。在金融危機前，GE是全球最大的商業(yè)票據發(fā)行商。金融危機后，美國政府加強對“非銀行系統(tǒng)重要性金融機構”的監(jiān)管，GE金融無法再進行任何高杠桿操作，變成了公司的沉重負擔，面臨巨大的風險敞口。2008年10月，GE股價與上年同期相比幾乎腰斬，市值蒸發(fā)2,000多億美元。

伊梅爾特不得不請求巴菲特提供救急資金，并開始精簡業(yè)務。幾年內GE相繼將旗下的家電、塑料、軌道交通、水處理、金融等業(yè)務剝離，試圖重新聚焦工業(yè)制造。其中，GE在2016年以54億美元向青島海爾股份有限公司出售家電業(yè)務。

2015年4月10日是GE歷史上值得銘記的日子——GE宣布剝離金融業(yè)務，重新以工業(yè)制造為主業(yè)。

此消息一出，伊梅爾特的老對頭、巴克萊銀行時任首席執(zhí)行官斯科特·戴維斯（Scott Davis）第一個道賀：“祝賀你。我知道這些年我們對你比較苛刻，但[剝離金融對GE來說]是一個彌補的好機會。幸好你做了這個決定。”一陣笑聲過后，戴維斯說：“我猜你可以在首席執(zhí)行官的位置上多待一陣子了。”

處理歷史問題的同時，伊梅爾特也在探索如何帶領GE走向新的輝煌。2012年，GE前瞻性地提出了“工業(yè)互聯(lián)網”的概念，并在2013年投資PaaS（平臺即服務）廠商Pivotal，隨后開發(fā)出工業(yè)互聯(lián)網平臺Predix。GE對這一平臺寄予厚望。2015年，GE整合軟件和IT資產，成立GE數字部門，并迅速成為核心業(yè)務。然而，GE數字部門的激進布局讓公司在短期內無法為運營提供支撐，這項新業(yè)務也無法為GE的財務狀況作出貢獻。

伊梅爾特在任的16年里，GE經歷了互聯(lián)網泡沫破裂、“9·11”恐怖襲擊、金融危機等一系列巨大挑戰(zhàn)，GE規(guī)模大幅縮水。但伊梅爾特是一位“不喜歡壞消息”的管理者，為了保持業(yè)績增長，他持續(xù)收購—斥資55億美元買下維旺迪娛樂公司、95億美元買入英國醫(yī)學影像公司、100億美元收購阿爾斯通的電力業(yè)務。但伊梅爾特一直被詬病在錯誤的時間進行錯誤的投資，例如，GE購買了數筆價值不菲的油氣資產，此后國際油價就突然大跌；收購阿爾斯通之后，隨著光伏、風電等可再生能源的發(fā)展，全球對傳統(tǒng)發(fā)電設備的需求快速下降。伊梅爾特還在公司現金流告急的形勢下，多年來以虛高的價格大量回購股票，自2010年來，這項支出超過了500億美元。

2017年，伊梅爾特卸任。消息宣布時，公司股價甚至創(chuàng)下了幾個月來的最大漲幅。

此時，一個重要問題浮現：這家業(yè)務龐雜、定期跑輸大市的多元化大企業(yè)，接下來怎么辦？

【一套已經走不通的邏輯】

?事實上，企業(yè)多元化的邏輯自誕生之日就遭受質疑。

站在投資者角度看，如果一家企業(yè)旗下的各類業(yè)務聯(lián)系并不緊密，而財務狀況卻盤根錯節(jié)，“搞不明白”的投資者會轉而尋求更簡單的對象，導致部分業(yè)務的價值被低估。麥肯錫的研究發(fā)現，從2002年到2010年，多元化大公司的股東年回報率中位數為7.5%，低于非多元化公司的11.8%。若將這些業(yè)務拆分為獨立公司，各業(yè)務的估值可能提升。

向偉明贊同這個觀點：“我看過一篇文章，說如果現在GE保持現狀，股價基本也就是維持現狀。但拆分之后，航空集團的營收應該能夠達到目前的三倍，醫(yī)療也是三倍，能源現在略被低估，但至少也可以保持現在的價值。也就是說拆分前后的差別很大。”

從成本角度看，根據諾貝爾經濟學獎得主羅納德·哈里·科斯（Ronald Harry Coase）的交易成本理論，如果市場成本超過了組織成本，即通過市場安排協(xié)調資源的費用超過了企業(yè)內部管理資源的成本，企業(yè)邊界應該不斷擴張，直到組織成本大于市場成本，便應該停止擴張。隨著經濟、社會、科技的發(fā)展，和韋爾奇時代相比，如今市場成本已經大大下降，而由于企業(yè)內各業(yè)務的弱關聯(lián)性，導致組織成本居高不下，這讓以GE為代表的多元化企業(yè)模式喪失了優(yōu)勢。

多元化大企業(yè)模式的優(yōu)勢就是其協(xié)同效應。

2015年GE金融被剝離之后，多年關注這家公司的《財富》雜志編輯葛繼甫（Geoff Colvin）總結GE當時的業(yè)務有一個共性：它們都在“旋轉”，包括飛機發(fā)動機、燃氣輪機、CT掃描儀等。這項共性為不同業(yè)務之間的協(xié)同提供了可能。例如用于飛機發(fā)動機葉片的碳纖維增強復合材料也能夠用于GE的風機葉片，渦輪發(fā)電機所用的陶瓷材料也可以用在飛機的發(fā)動機上。

除此之外，業(yè)績表現上也能夠實現協(xié)同。向偉明以GE航空為例，“前幾年GE航空業(yè)務表現很好，然而新冠肺炎疫情對航空業(yè)打擊很大，我們也由此面臨著很大的壓力。但過去兩年GE醫(yī)療業(yè)務發(fā)展得很好，尤其是在中國市場。也就是說不同的業(yè)務表現可以拿來互補。”

但互補是有限的。“從研發(fā)費用、資本配置、現金流等方面看，多元化當然有它的優(yōu)勢，但在當前的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)不可能永遠靠多元化的協(xié)同互補來實現發(fā)展。”他說。

現任GE的首席執(zhí)行官拉里·卡爾普（Larry Culp）在和向偉明的一次對話中也表達過類似的觀點。“我曾經問過卡爾普：航空跟能源關系密切，為什么不把能源留下來和航空作為一個整體？卡爾普的回答很到位。他說航空和能源在過去確實能夠產生很多協(xié)同效應，比如我們將航空發(fā)動機改裝之后可以用于燃氣發(fā)電，但是未來燃機都是全新開發(fā)的產品，即使在某一方面與航空有共通之處，例如高溫段通用的陶瓷基復合材料，但是兩大業(yè)務之間的協(xié)同效應會越來越小。比如HA級燃機就是未來燃機的代表，它跟我們新開發(fā)的GE9X發(fā)動機都是很大的機型，但是在技術上、材料上有很大的不同。一個是地面用，一個是空中用。”

GE的多元化轉型始于二戰(zhàn)后。到了20世紀60年代，企業(yè)多元化模式風靡一時，但由于這類企業(yè)的表現往往低于市場水平，國際電話電報公司、Litton、LTV等大部分多元化企業(yè)最終解體。20世紀70年代，股市經歷了慘淡的十年，而GE的情況甚至比股市平均水平還要糟糕，拆分公司的呼聲日益高漲。

1981年，GE迎來了韋爾奇，也迎來了歷史上數一數二的牛市。在韋爾奇20年的任期中，公司的表現遠超市場水平，要求拆分的聲音漸漸平息。伊梅爾特繼任后，GE的股票表現一直不盡如人意。2018年6月20日，曾經是道瓊斯工業(yè)指數的明星企業(yè)GE被剔除出該指數，因為GE在此前的12個月內，股價暴跌超過了50%。多元化企業(yè)的問題再一次被暴露出來。 “多元化不再受到華爾街的青睞，主要原因在于業(yè)務板塊的復雜、對金融的依賴和透明度問題。”向偉明總結。

伊梅爾特的繼任者約翰·弗蘭納里（John Flannery）在上任后便語出驚人：“拆分后的GE會更有價值。”弗蘭納里在他短暫的14個月任期內持續(xù)給GE瘦身，出售多項業(yè)務。2018年6月，GE宣布，將醫(yī)療業(yè)務剝離并獨立成立醫(yī)療公司，并出售石油服務公司貝克休斯的股份。GE今后將專注于電力、航空和醫(yī)療三大業(yè)務。“其實他在任時，拆分已經是計劃之中的事情了。”向偉明透露。

弗蘭納里之后，GE迎來首位空降兵。2018年10月，明星經理人拉里·卡爾普成為新掌門人，打破了GE歷史上所有董事會主席和首席執(zhí)行官全部出自公司內部的傳統(tǒng)。 面對公司1,400億美元的債務，卡爾普在其第一封股東信上就表示，GE眼下最重要的就是改善資產負債表以及現金流狀況。

這位外來者崇尚“精益管理”。“精益”的基本概念就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價值。卡爾普取消總部結構以去中心化，在各業(yè)務部門推行精益管理實踐，以降低成本和改善運營。 他迅速撤出增長乏力的行業(yè)——出售其歷史悠久的照明業(yè)務；將生物制藥業(yè)務出售給老東家丹納赫；完成GE航空金融服務與AerCap公司的合并交易。這些舉措使GE的財務狀況得到顯著改善。

“做這些決定時，卡爾普沒有拖泥帶水，非常決斷。這也是因為他作為第一位從外部引進的首席執(zhí)行官，丟掉了包袱，更多從業(yè)務運營、公司未來發(fā)展的角度來看待事物。”向偉明毫不掩飾對卡爾普雷霆手段的贊賞。

GE看起來重新走上了正軌。2021年，GE進一步加快削減總體債務，三年內GE的負債減少了870億美元，業(yè)務版圖縮減到三塊。

這一切都在為一項更大的計劃做著鋪墊。

曾經讓投資者趨之若鶩的多元化巨頭不再受到青睞，近十年來，一批多元化企業(yè)開啟了或大或小的拆分計劃。

?? 2012年，新聞集團拆分成娛樂和印刷兩家公司。

? 2014年，惠普公司將個人電腦和打印機業(yè)務從硬件和服務業(yè)務中拆分出來，獨立運營。

? 2015年，eBay剝離旗下PayPal業(yè)務。

? 2018年，霍尼韋爾啟動“一拆三”計劃，公司交通系統(tǒng)業(yè)務和家居安防業(yè)務分別獨立。

? 2018年，美國聯(lián)合技術公司啟動拆分計劃，聚焦航空領域，其電梯和暖通空調業(yè)務則剝離為奧的斯和開利兩家獨立公司，聯(lián)合技術公司也完成了對羅克韋爾·柯林斯公司的合并。2019年6月，聯(lián)合技術公司保留的航空航天業(yè)務與美國國防承包商雷神公司合并。

? 2019年，西門子將油氣發(fā)電業(yè)務與風電業(yè)務為主的西門子歌美颯合并，成立新的西門子能源，從西門子集團剝離出來，成為獨立的上市公司；西門子醫(yī)療也隨之獨立并上市，剩下的數字工業(yè)、智慧基礎設施和交通業(yè)務構成了目前西門子集團的主營業(yè)務。

? 2021年11月，日本東芝集團也被傳出一拆三計劃，擬成立基礎設施、組件和半導體存儲器三家獨立公司，并獨立上市。但2022年3月，東芝公司的股東否決了管理層的拆分計劃。

? 2021年11月9日，GE宣布拆分計劃，分別聚焦航空、醫(yī)療、能源三大業(yè)務。

? 2021年11月12日，強生公司宣布拆分計劃。將利潤率高但是風險較大的處方藥和醫(yī)療器械業(yè)務，與歷史悠久但是增長緩慢的消費者業(yè)務徹底分開，成立兩家上市公司。

【拆分，新故事的開端】

“雖然剛開始是驚訝的，但仔細一想，結合一些背景因素，就覺得拆分確實也是必然的趨勢。”向偉明回想聽到拆分消息后自己的心情。

向偉明認為拆分的首要原因是GE要從多元化向工業(yè)化轉型。“其實GE的轉型一直在進行中。韋爾奇把多元化做到了極致。在伊梅爾特執(zhí)掌的年代，他主推的是工業(yè)數字化。而如今卡爾普任下的GE變成一家聚焦高科技產業(yè)的工業(yè)化集團，也就是關注航空、醫(yī)療、能源三大板塊。”

向偉明相信拆分后，無論在科技、研發(fā)，還是人才方面，能夠更聚焦于GE擅長的幾個行業(yè)。拆分后的獨立企業(yè)“可以更貼近市場，對市場更了解，反應速度更快，同時也更容易制定戰(zhàn)略。”他說。

拆分的第二個原因是實現更靈活的資本配置。向偉明稱，GE作為一家多元化的公司時，資本配置是由集團統(tǒng)一決定的，不可能業(yè)務板塊想要什么，集團就給什么。但在拆分之后，每個業(yè)務板塊就能夠根據其自身戰(zhàn)略、市場需求、產品技術以及客戶反饋，選擇投入的方向或者做出收購、并購的決定，基于不同行業(yè)發(fā)展特點來量身定制自己的資本配置。

“從華爾街和資本市場的角度來看，這都是一個大趨勢，希望企業(yè)更專一、更精簡、更有靈活性，從而更有能力針對客戶的需求、市場的需求來開發(fā)相應的產品。”向偉明說。

他補充道，拆分后的獨立公司對員工和團隊來說也意味著更高的專注度和專業(yè)性。他舉了一個例子：“我們的很多員工都是在一個行業(yè)辛勤耕耘幾十年，非常專業(yè)。當公司有三個不同的業(yè)務部門時，我們有時會給一些輪崗的機會，但有的人從航空調到醫(yī)療或者能源板塊后，效果可能不如他們專注于原本的行業(yè)那么好。”

在獨立上市后，作為獨立運營的三家GE公司，也會組建自己的董事會。向偉明相信屆時董事會的組成也會更專業(yè)化。“比如說，醫(yī)療板塊的董事會成員肯定是對醫(yī)療行業(yè)比較熟悉的，可以提出一些前瞻性的建議。”

此次拆分將使GE的財務狀況得到顯著改善。GE一直被高負債困擾，這是拆分背后更直接的原因。GE的近幾任掌門人都以精簡業(yè)務、縮減債務為目標。GE在2018年到2021年之間減少了超過870億美元的債務。

2021年11月1日，拆分消息公布的幾天前，GE宣布旗下的通用金融航空服務完成和荷蘭飛機租賃巨頭AerCap的出售合并。這是飛機租賃領域規(guī)模最大的合并。在這筆交易中，GE將獲得超過1.1億股新發(fā)行的AerCap股票、240億美元的現金和10億美元的AerCap票據或現金。GE表示，在合并完成后，將利用交易所得和現有現金，削減約300億美元債務。 根據GE官網宣布的計劃：將在2023年年初拆分GE醫(yī)療；在2024年年初拆分GE可再生能源和GE發(fā)電，這兩塊業(yè)務和GE數字集團將合并成專注于能源轉型業(yè)務的公司；最后完成這些交易后，GE將轉型成為一家以航空為核心業(yè)務的公司。重組預計將產生約20億美元的一次性分離、過渡和運營成本，以及少于5億美元的稅收成本。

“有些媒體將這件事情形容成GE的倒下，我們覺得剛好相反，拆分是一個新故事的開端。”

向偉明說，同時輕輕放下手中的咖啡。

向偉明喜歡喝茶，但這次他并沒有用精致的茶具和繁復的形式來招待我們。他選擇了GE北京總部大樓一層售賣的紙杯咖啡。

【大公司新范式】

人們很容易從GE的拆分得出這樣的結論：大企業(yè)的多元化時代落幕了。但今天，那些最有價值的公司的發(fā)展路徑并不支持這個觀點：科技公司已經擴展到云計算、無人駕駛等各領域。 對于一家有遠見的企業(yè)應該怎么發(fā)展，有些人提出了有趣的假設，他們認為也許這是一個周期：合久必分，分久必合。也許今天拆分出去的業(yè)務，過段時間又會合并，但是不一定是重新回到原來的母公司，而是可能與其他的公司合并。

向偉明同意這一點。“之所以拆分，就是希望給各個業(yè)務集團更多的自由、更多的發(fā)展空間。例如GE能源投資現在沒有涉足的、但跟能源相關的領域是完全有可能的。即便是包括智能電網、氫能、碳捕捉和收集在內的我們目前已經有所涉及的領域，未來也會發(fā)展得更好。在航空業(yè)務方面，我們對可持續(xù)航空燃油、氫燃料發(fā)動機，以及混電式和純電式發(fā)動機的研究工作都在進行當中。”

向偉明認為，過去的多元化其實是不同的業(yè)務在一起的多元化，未來GE會針對某一個行業(yè)取得更廣闊的發(fā)展。而發(fā)展動能，是來源于對所在領域的專注和聚焦。 我們似乎能夠得出結論：落幕的不是企業(yè)的多元化，而是工業(yè)時代的統(tǒng)治者們。從拆分后的各家公司中，或許還會誕生新型的多元化企業(yè)。也會有新生企業(yè)，探索出新的多元化范式。 《基業(yè)長青》（Built to Last）的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《再造卓越》（How the Mighty Fall）一書中指出，大公司倒下不是因為沒有機會，而是因為機會太多了。這或許解釋了多元化企業(yè)的拆分，也為正在探索新型多元化的企業(yè)，給出重要提醒。

時間回到2001年，韋爾奇宣布卸任后，接受了《財富》雜志的專訪。最后一個問題是：“你認為20年后的GE會變成什么樣？”韋爾奇當時顯然還在暢想一家多元化巨擘的未來。他答道：“GE會擁有和現在不一樣的業(yè)務組合。”

未來企業(yè)的新范式是什么？這位“最偉大經理人”也未曾想過這個問題。但是答案今天已經隱隱浮現了輪廓。

【Q & A】

《財富》（中文版）: GE追求精準無誤，對于分拆這么重大的事情，你們采用哪些方法來確保過程不出差錯？

向偉明：拉里·卡爾普制定了拆分的三大原則。第一，業(yè)務如常運營（Business as usual）。員工95%的精力會集中于現有業(yè)務。各業(yè)務集團也會持續(xù)專注現階段的運營，繼續(xù)發(fā)揮所在領域的技術專長。只有我們持續(xù)專注改善運營，才能為未來三家公司在其領域的發(fā)展建立堅實基礎。此外，GE會成立一個專門的拆分管理辦公室負責拆分工作，轉型辦公室包括六大工作組：財務、人事、法務、業(yè)務拓展、戰(zhàn)略、市場營銷和傳播。拆分流程包括法人實體拆分、拆分執(zhí)行、IT/DT重新架構等。

第二，拆分計劃分兩步走（Two speed journey)。今年到明年年初計劃拆分GE醫(yī)療，在2023年年初成立一家以精準醫(yī)療為核心業(yè)務的公司。現有GE發(fā)電、GE可再生能源和GE數字集團三大業(yè)務合并，計劃在2024年年初拆分，組建以引領能源轉型為核心業(yè)務的公司。

第三，拆分未完成之前，我們仍然是一家人，直到三家公司獨立運營（We are one company until we are not）。GE中國旗下包含了我們在醫(yī)療、能源、航空等領域的大量資產和大部分在中國的GE員工。針對中國區(qū)，拆分的第一步也是法人的拆分。在航空方面，我們要把GE中國公司內負責航空部分的人員劃歸到獨立后的GE航空中國公司。同時我們計劃注冊幾家分公司，把GE中國在各個城市的負責航空業(yè)務的員工轉到GE航空中國分公司旗下。能源和醫(yī)療方面也是如此操作。

《財富》（中文版）: 在集團層面，員工對自己的歸屬有選擇權嗎？

向偉明：過去這幾年在拉里·卡爾普的帶領下，集團層面已經在很大程度上實現了去中心化轉型，人員組成進行了精簡，因此最后真正要分到各個業(yè)務部門的人并不多。但是我們現在也制定了一套人才管理手冊，把所有集團的人員都列出來，然后會征求員工意見，了解他們對哪個部門有興趣，以便在拆分的時候做雙向選擇。

《財富》（中文版）: 拆分過程中，有沒有遇到比較大的阻力？

向偉明：與其說是阻力，我覺得更多的是對平衡的把握。比方說GE中國的法人的拆分，我們各業(yè)務集團要建立起自己獨立的公司，將所有的員工轉到新的法人下面。尤其是在能源方面，可能存在一些挑戰(zhàn)，因為能源當中包括發(fā)電、可再生能源、數字集團三個業(yè)務部門需要整合，之后注冊公司和分公司。而且注冊公司需要內部審查，還要選址。這些過程都是比較復雜且需要斟酌考慮的。

拆分過后，三家公司都將要獨立運營，就有自主權和靈活性。未來的航空方面也是一樣的，我們將來會更聚焦我們自己的業(yè)務。我現在不僅負責GE中國的工作，也需要負責航空方面。我對航空方面的工作是最熟悉不過的，我有多年這方面的工作經驗，不管是客戶也好、政府也好，我都很熟悉。拆分完成后我將只負責航空部分的工作，這樣一來意味著未來我主要的精力就能夠集中在航空這個領域，更加專注。

《財富》（中文版）: 如果拆分之后你的工作量減少，你最想將這些精力花在哪方面？

向偉明：我希望專注公司成長，后續(xù)會思考怎么樣可以把中國的業(yè)務做得更大。另一方面是培養(yǎng)未來的接班人。

《財富》（中文版）: 拆分完成時，你個人在公司的職位會有什么變動？

向偉明：GE航空大中華區(qū)總裁這個職位肯定不會變。我們也非常期待今年年中的時候，等第三方評估報告有了結果，就能夠確定三個業(yè)務公司的名稱。

《財富》（中文版）: GE作為一家大型多元化企業(yè)在與政府合作時，勢必會占有一定優(yōu)勢。但在未來拆分以后，在與中國政府合作的層面上，你認為其難度會增加嗎？還是說依然可以繼承以往的優(yōu)勢？

向偉明：這是一個很好的問題。現在我們去拜訪政府時，談話的內容必然會涉及GE各個業(yè)務方面，而拆分后我就會只針對航空一側。在航空領域，政府的參與較少，相對來說會與民航局、發(fā)改委、工信部等機關的交往多一些。

拆分后這種邏輯的轉變并非是壞事，反而能夠增加業(yè)務工作的專注性。未來會把每個業(yè)務市場自己的能力發(fā)展出來。（財富中文網）

本文刊載于《財富》（中文版）2022年5/6月刊，原文標題《大企業(yè)新范式》

（編輯：章勱聞）