中國雄鷹企業如何飛越國門
財富中文網
2021-11-04
在《財富》每年發布的世界500強榜單上，中國企業正以前所未有的速度占領榜單上的名額。在2020年實現了歷史性突破，中國企業上榜數量首次超越美國上榜企業。今年，中國上榜企業的優勢還在進一步擴大。
浙江省于2019年實施了“雄鷹計劃”，旨在培育和發展本地頭部企業陣營，要在綠色石化、汽車制造、數字經濟等六大領域培育世界競爭力的一流企業。
在2021年《財富》世界500強峰會上，特別設置了“雄鷹企業對話世界500強”討論環節。在這個環節中，浙江長龍航空有限公司董事長劉啟宏、物產中大集團副總裁楊正宏、GE全球副總裁、GE中國總裁向偉明，和人民控股集團有限公司董事長鄭元豹，與《財富》（中文版）進行了對談，一同討論了雄鷹企業的國際化發展戰略，以及創新對于企業基業長青的決定性作用。
圖片來源：財富中文網
為了簡潔及表述清晰，對話經過編輯。
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《財富》（中文版）：各位所在的雄鷹企業在規模上都已相當可觀，中國經濟體量非常之大，守著中國市場就有足夠的生意可以做，再加上近幾年國外環境波詭云譎，各位的雄心有沒有國界？還是認為中國企業仍然要走出去，如果走出去，如何走？劉總，你是航空公司代表，疫情對你們有比較大的打擊，你對國際化戰略怎么想的？
劉啟宏：確實，雄心無國度。民航業在全球，無論是對國民經濟還是對地方社會發展，都是一個重要的國家戰略產業。民航業對構建全球交通命運共同體，和構建人類服務命運共同體起到了關鍵的推動作用。在聯合國剛開完可持續發展交通大會，我們國家主席習近平親自作了大會發言，說明了交通對全社會、全人類的迫切性和重要性。
長龍航空身處交通業，圍繞國家戰略“一帶一路”的發展，我們架起空中橋梁，為兩地服務，包括從人流、物流、信息流和貿易等等，起到了很好的帶動作用。全球各個國家都有自己的航空公司，說明了航空業對地方經濟的帶動作用。
長龍航空聽起來比較陌生，我們是2010年后（創立）的航空公司，我們在2013年底開始客運投入，但我們在同類航司中是發展得最快的，不管是規模上還是品質上。在規模方面，長龍通過短短八年積累，規模已經達到了60家，在63家航司中已經正式進入前十。特別是在民航實現高質量發展以來，五類的考核，我們都是行業的佼佼者。通過服務，我們也得到了“走出去”沿線國家的一致好評，旅客空中服務體驗也得到了很好的認可。
《財富》（中文版）：問一下物產中大集團的楊先生，物產中大是最早走出去的企業之一，能具體講講接下來對國外戰略的想法嗎？
楊正宏：物產中大作為老牌的國企，通過這些年的持續創新有很好的發展。我們在全球70多個國家和地區都有合作，海外機構有100多個。在過去的2020年，我們的進出口額達到了113億美元，與上年相比增長了47%，今年同比例增長更多。
我們盯牢國際國內兩個市場，用好國際國內兩種資源，進行資源整合，起到了非常好的作用。舉個例子，去年2月份疫情期間，當時國內的生產比較疲軟，很多產品在相對國際上有優勢，我們就把冷軋鍍鋅板出口到國外去。等到3月中下旬中國疫情控制住了，中國經濟恢復了，國內需求馬上起來了，但是國外的經濟形勢不行，很多原材料有富裕的時候，我們的物產國際就把國外的鋼坯、原材料進口到中國來。
一進一出，不僅把國際國內兩個市場做活了，也讓資源得到了有效利用，也使我們取得了比較好的經濟效益。對物產來說走出去必然的，堅定不移的走下去，越走越好。在過去一年，113億美元占了我們銷售收入的18%，我相信這個份額不會下降，而且會穩步提升。
《財富》（中文版）：疫情期間很多（經營）都停滯了，你剛剛講到，（公司）嗅覺非常靈敏，怎樣才能很快判斷出哪個市場什么地方出現了緊缺？
楊正宏：首先，因為我們一直在做，剛才舉的是鋼材的例子，我們的專業人員對國際國內非常熟悉，疫情出現了特殊情況，能對國內的產品和國際原材料價格，隨時掌握信息。我們及時跟進步伐，這是基于我們在國際各個代表處的信息，和國內原材料信息的溝通。
第二，抓住國際國內雙循環的政策，像我們物產云商進口了國外的高端消費品，像美妝、個護、日用食品、母嬰用品，都是國外進來的，也是滿足國內的需求。
《財富》（中文版）：我想再問一下鄭董事長，你是根植溫州做電器的，中國企業里面能夠以人民冠名的企業很少見，你的公司是人民控股，做人民電器，在溫州這一帶是電器元老級的企業，在國際化中是想守住中國市場還是走國際化路線？
鄭元豹：我們對共同富裕認識，第一，平均分配，老年人分配就是保險分配。第二，金錢分配，第三，慈善分配（即大家愛心捐贈），這三個都是靜態的。
動態的（方面），科技革命是第一生產力，只有科技革命才可以共同富裕起來。首先大型企業、中型企業、小型企業共同成長，給就業，給納稅，各個村里面都是共同的發展起來；第二，“一帶一路”如何走出去，中國的大門已經打開了，所以我們“一帶一路”走出去，中國14億人民，這條路是新興的道路；第三是共同富裕，大眾創新，萬眾創業年輕的人加強自己的活力，讓活力變成動力，所以說天下都是年輕的人。第四，共同富裕就是法律規范問題，所以各個產業都要有一種法律規范的共同富裕的主題。
人民一起發展再發展，就業再就業，納稅再納稅，人民一起為人民服務的宗旨才是共同富裕的道路。
《財富》（中文版）：既然是雄鷹企業對話500強，問一下GE的向先生，GE在各個國家有非常深的根基，跟我們講一講跨國戰略對于GE這樣的百年企業，在歷史上起到了什么樣的作用？（如何）確保GE在500強企業中可以把根扎深？
向偉明：非常同意各位（的觀點），想變成一個國際化的公司，一定要走出去，因為作為雄鷹企業，如果只是在國內本地飛翔，還算不上雄鷹，只有在國際舞臺上有競爭力的企業才算雄鷹。
另外，就中國目前的市場來看，三大趨勢是不可逆的，比如說經濟全球化，包括國際化分工以及國家的對外開放。從這一點來說，就算你（只）想做中國的市場，但是隨著國家對外開放，你的競爭力也會越來越弱，（因為）因為其他國際企業一定會進入中國市場。
作為500強企業，GE的業務遍布全球，我借此機會分享一下GE在全球化、國際化方面的經驗。
首先，在當前這種政治地域比較復雜的情況下，談到國際化，一定要了解國際化的風險以及規避方式。當你進入一個新的市場，一個新的國家，你要對這個國家的地緣政治、政府職能、營商環境，還有政策法規進行一個詳細的分析，了解它的風險所在，以及是否值得去進入，最后就是有什么樣的規避方案。
第二，如果真想在國際市場成功，一定要有本地化，包括研發、生產制造以及人才的本地化，只有更加了解本地需求，為當地市場設計的產品才有可能成功。
第三，要有當地的戰略合作伙伴，因為當地伙伴對當地市場和當地需求有很清晰的了解，只有你跟他建立起合作伙伴關系，才有可能成功，以及取得成功的機會。
所以如果作為一個中資企業，當你國際化走出去的時候，遵循這幾點，不能保證你一定很成功，但是我相信你一定是在國際市場上具有強競爭力的企業。
《財富》（中文版）：世界500強榜單上有很多基業常青的企業，不僅體量大，而且能抗擊危機，穿越市場周期的能力很強。《財富》在關注中國企業發展壯大的同時，也關注由大變強的過程，我想問問各位你們認為（這一過程中）最重要的是什么？
楊正宏：對于基業常青，物產中大有自己的理解，最關鍵的還是創新。2011年物產中大第一次進入世界500強，當時排名是483位。十年來，每年都在進步，最新的排名是170名，每年都有穩步的增長。這十多年來市場波動很大，全國有很多物資（企業）都已經退出江湖了，有破產、轉產，還有被收購的，但是我們物產可以生存到今天，而且越過越好，我們總結就是三個方面的創新：第一，模式創新。第二，技術創新，第三是管理創新。
模式創新方面，董事長2015年就提出了流通4.0，緊緊圍繞“五化融合”，平臺化、集成化、金融化、國際化、數字化，在“五化融合”的基礎上，完成了從傳統物資行業的傳統貿易商，轉化為中國供應鏈集成服務引領者的華麗轉身。
技術創新方面，這些年我們從流通產業化到一體兩翼，發展實業。物產中大和西安交大聯合的研究院，我們自己研究的陶瓷化硅橡膠防火電線，通過權威機構進行檢驗的時候，在900度至950度的高溫下，可以持續燃燒180分鐘還能保證供電，而行業的標準是750度能夠持續燃燒90分鐘就達標了。還有我們發明的光電復合采煤機用的電纜做到了進口替代，不僅技術領先，也是國際領先的，成本只有國際電纜的1/3。
管理創新方面，物產集團從2000年就開始了混合所有制改制，從混改1.0到今天的混改4.0版本，持續不斷地改革創新在體制機制上有了很好的創新，把所有員工干事創業的激情激發出來。
回過頭來看過去的五年，我們營收從2000億增長到4000億，翻了一倍，利潤也增長了1.4倍。前陣子有領導到物產中大來調研，對我們的評價用了“三個者”。第一，全國物資系統的幸存者；第二是轉型創新的改革者；第三是中國大宗商品供應鏈集成服務領域的佼佼者。省領導對我們的評價很高，我們會更加努力，爭取把這三個方面做得更好。我的總結就是唯有創新才可能活下去，活得更好，乃至做到基業常青。
《財富》（中文版）：請問劉啟宏先生，你是第二次創辦一家民營的航空公司，之前曾經有過一次短暫的創業，幾年之后卷土重來，全世界的航空公司，每個國家沉淀下來就那么幾家。做航空的初心不改，你對航空業是有一定的執著，什么才能讓你做成一家幾十年后提到中國航空業時，還能提到的公司，而不是曇花一現。能否談談做基業常青的航空公司需要什么樣的努力？
劉啟宏：接著楊總說的話，還是變革。因為現在所有的行業都迎來了一個變革，特別是疫情來了以后，全球的商業模式和生活習慣等等都發生了變化，特別是“互聯網+”，我們現在叫數字賦能。
對長龍航空來說，主要圍繞兩方面：一是智慧賦能，效率變革。通過數字航空的建設，我們是向總的用戶，我們的發動機百分之百都是GE和CMF發動機。在航空數字創新方面，雙方共同打造數字創新中心等等，通過數字創新，（實現）飛機全生命周期的管理，包括（提升）客戶用戶體驗、場景方面的體驗等等。
我們在民航局的“五力”考核中，各個成績都是走在了行業的前面。首先是賦能，通過“五力”的考核，牽頭成立了一個航空大佬產業創新聯盟，聯合中商飛、民航幾所院校和科研機構等，共同在做行業的數字創新。
二是產業升級。我們要在模式上創新，長龍航空已經達到了60家，按照航空公司的體量來說，已經進入了中大型航空企業。通過新技術、數字賦能等等的運用，我們在打造全產業鏈。數字賦能以后，我們在飛機維修和航空服務方面、航空制造方面（有推進）。航空公司怎么會制造呢？剛才說到的清潔能源也好，包括碳中和也好，其實很多零配件可以再制造，再維修。在這方面我們也是聯合全球（進行）合作和發展，所以我們通過這兩個方面，全面提升長龍航空下一步的發展道路。
《財富》（中文版）：請GE的向先生講一講，GE怎么做到基業常青的，穿越100多年的時間周期，從電燈泡做到現在的飛機發動機，是怎么做到的？
向偉明：創新變革是保持一家企業常青以及可持續發展的奠基石，變革和創新是GE的DNA，是我們的基因。
在過去130多年里面，愛迪生發明了燈泡，在1876年，我們進入照明行業。1882年，同樣是愛迪生，在紐約建立一個中央電站，我們進入發電行業。1919年我們開發了增壓器，使得飛機（能）在一萬米的高空飛翔，我們進入航空領域。同樣在1896年，發明了X光機，用于檢測異物和骨骼，（由此）進入醫療行業。在過去這么多年，我們在這四個行業不斷創新，不斷變革，至今為止，在這幾個領域里在全球保持領先地位。
另外在變革方面，在杰克·韋爾奇的時代，我們是一個多元化的企業；在Jeff Immelt的時代，我們是數字化的公司；到現在Larry Culp，我們變為回歸工業實體。GE是不斷創新，不斷變革的公司，我們才能保持常青不老。（財富中文網）
編輯：徐曉彤
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