美國如何整治“地球上最賺錢的機器”？
Ram Charan
2021-07-19
被任命為美國聯邦貿易委員會主席的莉娜?汗在美國國會出席提名確認聽證會。圖片來源：SAUL LOEB—POOL/GETTY IMAGES
隨著莉娜?汗被確認為美國聯邦貿易委員會（Federal Trade Commission）的主席，她現在有權遏制亞馬遜（Amazon）不斷增長的權力。實現這一目標很可能成為她的遺產，但只有在該委員會和司法部門充分理解亞馬遜的商業模式及其執行速度的情況下，這一目標才有望達成。
莉娜?汗于2017年發表在《耶魯法學期刊》（Yale Law Journal）上的那篇被廣泛引用的文章指責亞馬遜“反競爭”，理由是“盡管亞馬遜實現了驚人的增長，但利潤微薄?！钡聦嵅⒎侨绱耍簛嗰R遜已經成為地球上最有效的賺錢機器之一；在增加凈新客戶數量的同時，這家公司利用世界上最細致的方法來不斷改善客戶體驗。
當亞馬遜能夠創造如此多現金和客戶數據的時候，為什么她的文章聲稱亞馬遜的戰略是建立在“愿意維持虧損 ”的基礎之上？
莉娜?汗采用傳統的方式，即基于公認會計準則（GAAP）的每股收益來衡量亞馬遜的盈利能力。而要了解亞馬遜——以及任何數字巨頭——你需要關注它的現金投資回報率。事實上，亞馬遜正是根據每股現金來衡量自身業績的。
現金使得亞馬遜可以給出高于競爭對手的出價，并以其他公司無法比擬的獎勵吸引人才。這也讓該公司更有底氣在創新方面承擔風險。如今，根據一位最近離職的高管的說法，亞馬遜每秒鐘發布的改進多達300項，客戶由此享受到更快、更好、更便宜和更方便的體驗。
亞馬遜不需要使用掠奪性定價（這通常會觸發反壟斷行動）來彌補會計損失。正是因為它同時為股東和客戶創造了價值，其獨特的商業模式才擁有如此巨大的力量和令人驚嘆的速度。而客戶不會受到傷害。
20世紀90年代，在互聯網、瀏覽器的問世，計算能力快速增長而成本急劇下降等趨勢加速融合之際，亞馬遜的商業模式橫空出世。杰夫?貝佐斯——他尤為擅長應用一種擁有百年歷史，名為“算法”的技術——敏銳地抓住這個時機，創建了亞馬遜。他所依憑的是一種只適用于數字公司的新賺錢模式：收益遞增原則。
任何一家在數字平臺上運行、并以數字方式連接客戶和網絡的公司，都能夠創造持續增長的回報和現金毛利率。這是因為，一旦數字基礎設施和數據部署到位，增量銷售的成本就變得非常小，甚至為零。如此一來，現金毛利率就會呈現非線性增長。亞馬遜的現金毛利率從最初的20%上升到2020年的40%左右。相比之下，在截至2021年1月的財年中，沃爾瑪（Walmart）的毛利率僅為25%。
收益遞增原則與幾乎適用于所有公司的收益遞減原則截然不同。這些非數字公司處于劣勢，因為如果不加大對硬資產的投資，它們就無法持續擴大收入和客戶數量。
到2026年，亞馬遜可以在沒有采取任何掠奪性行為的情況下，以40%的現金毛利率實現1萬億美元的營收。當這一點變得清晰時，監管當局就沒有理由對這家科技巨頭采取行動。是的，亞馬遜的市場力量在于其現有的商業模式。
莉娜?汗的智慧、好奇心和細致的研究暴露了當前監管方法的不足之處。現在，她必須進一步展現其領導力，要設法讓其他人（尤其是法庭）相信，定價和其他對消費者的明顯傷害不再是檢驗反競爭行為的有效尺度。
反壟斷法必須轉向一種全新的、更加切題的思想流派，以應對收益遞增原則。如果不加以控制，這一原則就會把越來越多的權力集中在少數公司的手中。
為了打造一種新的反壟斷方式，莉娜?汗和她的團隊需要掌握那些使用收益遞增原則的公司的運營細節。這類公司的數量只會繼續增長。
美國聯邦貿易委員會的團隊應該設法找準他們對其他公司施加或可能施加的限制。歷史數據、決策模式分析和模擬將有所幫助。
美國聯邦貿易委員會還必須更新其思維和技能，以應對數字企業的現實。然后，它應該建立新的訴訟標準。
數字巨頭給社會帶來了巨大的創新和好處。但當權力過度集中在這些公司身上時，整個社會就會面臨巨大風險。要找到正確的補救措施，監管機構就必須從問題的根源著手，對這種現象進行精確的界定。（財富中文網）
本文作者拉姆?查蘭著有32本書，包括6本談論公司治理的著作，以及《華爾街日報》（Wall Street Journal）暢銷書《貝佐斯的數字帝國：亞馬遜如何實現指數級增長》（The Amazon Management System）。他在哈佛商學院（Harvard Business School）教了五年的反壟斷課程，并以優異成績獲得該校頒發的公司治理博士學位和MBA學位。
譯者：任文科
隨著莉娜?汗被確認為美國聯邦貿易委員會（Federal Trade Commission）的主席，她現在有權遏制亞馬遜（Amazon）不斷增長的權力。實現這一目標很可能成為她的遺產，但只有在該委員會和司法部門充分理解亞馬遜的商業模式及其執行速度的情況下，這一目標才有望達成。
莉娜?汗于2017年發表在《耶魯法學期刊》（Yale Law Journal）上的那篇被廣泛引用的文章指責亞馬遜“反競爭”，理由是“盡管亞馬遜實現了驚人的增長，但利潤微薄。”但事實并非如此：亞馬遜已經成為地球上最有效的賺錢機器之一；在增加凈新客戶數量的同時，這家公司利用世界上最細致的方法來不斷改善客戶體驗。
當亞馬遜能夠創造如此多現金和客戶數據的時候，為什么她的文章聲稱亞馬遜的戰略是建立在“愿意維持虧損 ”的基礎之上？
莉娜?汗采用傳統的方式，即基于公認會計準則（GAAP）的每股收益來衡量亞馬遜的盈利能力。而要了解亞馬遜——以及任何數字巨頭——你需要關注它的現金投資回報率。事實上，亞馬遜正是根據每股現金來衡量自身業績的。
現金使得亞馬遜可以給出高于競爭對手的出價，并以其他公司無法比擬的獎勵吸引人才。這也讓該公司更有底氣在創新方面承擔風險。如今，根據一位最近離職的高管的說法，亞馬遜每秒鐘發布的改進多達300項，客戶由此享受到更快、更好、更便宜和更方便的體驗。
亞馬遜不需要使用掠奪性定價（這通常會觸發反壟斷行動）來彌補會計損失。正是因為它同時為股東和客戶創造了價值，其獨特的商業模式才擁有如此巨大的力量和令人驚嘆的速度。而客戶不會受到傷害。
20世紀90年代，在互聯網、瀏覽器的問世，計算能力快速增長而成本急劇下降等趨勢加速融合之際，亞馬遜的商業模式橫空出世。杰夫?貝佐斯——他尤為擅長應用一種擁有百年歷史，名為“算法”的技術——敏銳地抓住這個時機，創建了亞馬遜。他所依憑的是一種只適用于數字公司的新賺錢模式：收益遞增原則。
任何一家在數字平臺上運行、并以數字方式連接客戶和網絡的公司，都能夠創造持續增長的回報和現金毛利率。這是因為，一旦數字基礎設施和數據部署到位，增量銷售的成本就變得非常小，甚至為零。如此一來，現金毛利率就會呈現非線性增長。亞馬遜的現金毛利率從最初的20%上升到2020年的40%左右。相比之下，在截至2021年1月的財年中，沃爾瑪（Walmart）的毛利率僅為25%。
收益遞增原則與幾乎適用于所有公司的收益遞減原則截然不同。這些非數字公司處于劣勢，因為如果不加大對硬資產的投資，它們就無法持續擴大收入和客戶數量。
到2026年，亞馬遜可以在沒有采取任何掠奪性行為的情況下，以40%的現金毛利率實現1萬億美元的營收。當這一點變得清晰時，監管當局就沒有理由對這家科技巨頭采取行動。是的，亞馬遜的市場力量在于其現有的商業模式。
莉娜?汗的智慧、好奇心和細致的研究暴露了當前監管方法的不足之處?，F在，她必須進一步展現其領導力，要設法讓其他人（尤其是法庭）相信，定價和其他對消費者的明顯傷害不再是檢驗反競爭行為的有效尺度。
反壟斷法必須轉向一種全新的、更加切題的思想流派，以應對收益遞增原則。如果不加以控制，這一原則就會把越來越多的權力集中在少數公司的手中。
為了打造一種新的反壟斷方式，莉娜?汗和她的團隊需要掌握那些使用收益遞增原則的公司的運營細節。這類公司的數量只會繼續增長。
美國聯邦貿易委員會的團隊應該設法找準他們對其他公司施加或可能施加的限制。歷史數據、決策模式分析和模擬將有所幫助。
美國聯邦貿易委員會還必須更新其思維和技能，以應對數字企業的現實。然后，它應該建立新的訴訟標準。
數字巨頭給社會帶來了巨大的創新和好處。但當權力過度集中在這些公司身上時，整個社會就會面臨巨大風險。要找到正確的補救措施，監管機構就必須從問題的根源著手，對這種現象進行精確的界定。（財富中文網）
本文作者拉姆?查蘭著有32本書，包括6本談論公司治理的著作，以及《華爾街日報》（Wall Street Journal）暢銷書《貝佐斯的數字帝國：亞馬遜如何實現指數級增長》（The Amazon Management System）。他在哈佛商學院（Harvard Business School）教了五年的反壟斷課程，并以優異成績獲得該校頒發的公司治理博士學位和MBA學位。
譯者：任文科
With Lina Khan’s confirmation as chair of the Federal Trade Commission (FTC), she now has the authority to curb Amazon’s mounting power. Achieving this goal could very well become Khan’s legacy, but it will happen only if the commission and the judiciary fully understand Amazon’s business model and the speed with which it is executed.
Khan’s much cited Yale Law Journal article from 2017 accused Amazon of “anticompetitiveness” on the basis that “although Amazon has clocked staggering growth, it generates meager profits.” But that’s not true: Amazon has become one of the most effective cash-generating machines on the planet, with the world’s most meticulous approach to continuously improving the customer experience while increasing the number of net new customers.
When Amazon can generate this much cash and customer data, why does Khan’s article claim that Amazon’s strategy is based on a “willingness to sustain losses”?
Khan is measuring profitability with traditional GAAP-based earnings per share. To understand Amazon—and any digital giant—you need to look instead at its return on cash investment. Amazon in fact measures its own performance on the basis of cash per share.
Cash enables Amazon to outbid competitors and attract talent with rewards other companies cannot match. It also allows the company to take risks on innovations. Today it releases 300 improvements every second (according to a senior executive who recently left the company) to make the customer experience faster, better, cheaper, and more convenient.
Amazon does not need to use predatory pricing—a usual trigger for antitrust action—in the future to recoup accounting losses. Its unique business model is such that it has tremendous force and speed precisely because it creates value for both shareholders and customers simultaneously. The harm to customers will not come.
Amazon’s business model was invented in the 1990s, when the Internet, creation of the browser, and rapidly increasing computing power at declining cost all converged. Founder Jeff Bezos, an expert in the application of a 100-year-old technology called the algorithm, captured the moment and built Amazon on a new moneymaking model available only to digital companies: the principle of increasing returns.
Any company that is run on a digital platform and connects to customers and networks digitally can create continuously increasing returns and cash gross margin. That’s because once the digital infrastructure and data are in place, the cost of incremental sales is very small or even zero. Thus cash gross margin increases nonlinearly. Amazon went from 20% cash gross margin in the early days to about 40% in 2020. For comparison, Walmart’s gross margin was 25% for the fiscal year ended in January 2021.
The principle of increasing returns is radically different from the familiar principle of diminishing returns, which applies to almost all companies. These non-digital companies are at a disadvantage because they cannot continuously expand revenues and customers without a step-up investment in hard assets.
Regulators will have no case against Amazon when it becomes clear that the company can achieve $1 trillion in revenues with 40% cash gross margin by 2026 without any predatory actions. Its market power lies in its existing business model.
Lina Khan’s intellect, curiosity, and meticulous research exposed the inadequacies of current regulatory approaches. Now her leadership will have to go further, to help persuade others—notably the courts—that pricing and other evident harms to the consumer are no longer useful tests for anticompetitive behavior.
Antitrust law must shift to a new, more relevant school of thought that addresses the principle of increasing returns. Unchecked, this principle will concentrate more and more power in the hands of a small number of companies.
To forge a new approach to antitrust, Khan and her team will need to master the operational details of companies that use the principle of increasing returns. Such companies will only continue to grow in number.
The FTC team should work to pinpoint the constraints they impose or could impose on others. Historical data, analysis of decision patterns, and simulations will help.
The FTC must also update its mindset and skills to deal with the realities of digital companies. Then it should create new criteria for litigation.
The digital giants have brought enormous innovation and benefits to society. But their concentration of power is also a risk to society. Finding the right remedy depends on precisely defining the phenomenon at the root of the problem.
Ram Charan is the author of 32 books, including six on corporate governance and the Wall Street Journal bestseller The Amazon Management System. He taught a section on antitrust at Harvard Business School for five years, where he earned a doctorate in corporate governance and an MBA with high distinction.
財富中文網所刊載內容之知識產權為財富媒體知識產權有限公司及/或相關權利人專屬所有或持有。未經許可，禁止進行轉載、摘編、復制及建立鏡像等任何使用。
