疫情期間銷售反而回暖，這家奢侈品店怎么做到的？
王波非（Phil Wahba）
2020-11-07
2020年8月15日，一位顧客在波士頓新近開業(yè)的薩克斯第五大道門店購物。圖片來源：DAVID L. RYAN—THE BOSTON GLOBE VIA GETTY IMAGES
新冠疫情極大地改變了美國民眾的購物習慣，如今人們更愿意把錢花在購買生活必需品上，即便有可自由支配的資金，也更傾向于用于房屋裝修或購買適合在家工作或休閑時穿著的衣物。
在此背景之下，購物熱情回升，尤其是薩克斯第五大道（Saks Fifth Avenue）這樣高端零售企業(yè)的銷售出現(xiàn)回暖似乎顯得有些有違常理。畢竟，就連薩克斯第五大道的總裁馬克·梅特里克都對《財富》說：“我們銷售的東西都算不上必需品，哪怕沒有疫情也算不上必需品。”
不過據(jù)梅特里克表示，薩克斯第五大道的業(yè)務確實已經(jīng)開始回暖。與諾德斯特龍、梅西百貨旗下的布魯明黛百貨相比，薩克斯第五大道的定位更為高端。作為哈德遜灣公司旗下企業(yè)，為應對此次危機，薩克斯第五大道采取了縮短營業(yè)時間、取消或推遲訂單等舉措，該公司還將重新評估自己的產(chǎn)品種類，采取多種措施，比如減少男裝產(chǎn)品占比等。
今夏以來，由于線上銷售火爆，薩克斯第五大道的可比銷售略有增長。股市的強勁表現(xiàn)推高了最富有人群的消費欲望，也給這家奢侈品零售商帶來了利好。而且薩克斯第五大道的情況并非個案：諾德斯特龍的首席執(zhí)行官在上月表示，他們的高端設計師業(yè)務業(yè)績“極為出色”，而布魯明黛的高管在9月也說，奢侈品業(yè)務自己公司銷售額中的占比已經(jīng)從20%增加到了30%，同樣優(yōu)于其他業(yè)務。
梅特里克本人對奢侈品銷售的出色表現(xiàn)感到驚訝，他有些夸張又不失感激的問道：“克里斯提·魯布托大賣，真的假的？什么時候穿？”
在《財富》雜志的訪談中，他對薩克斯第五大道管控疫情對業(yè)務影響的方法進行了介紹。為方便閱讀，內(nèi)容有所刪改。
《財富》：薩克斯第五大道奢侈品銷售業(yè)務表現(xiàn)相對良好的原因是什么？
馬克·梅特里克：關鍵在于時尚和平衡。你可以想一下那些最近經(jīng)常討論自己生意的其他奢侈品公司，他們銷售的定制男裝比我們要多得多。
當前，我們銷售最好的品類包括男女鞋靴、男士運動服裝、皮具、香水等。大家現(xiàn)在每天都跟同樣的面孔待在一起，噴點香水會讓人心情愉悅。
消費模式的轉(zhuǎn)變對薩克斯第五大道的業(yè)務，尤其是在吸引新客戶方面起到了怎樣的幫助？
以那些夢想擁有奢侈品的消費者為例，對他們而言，我們就是一種體驗式消費，是一種爽心美食。每隔一段時間，他們就犒勞一下自己。疫情期間，爽心美食替代了健康食品的位置。而我們就是時尚界的爽心美食。
疫情對薩克斯第五大道規(guī)劃、下發(fā)訂單的方式有哪些影響？
奢侈品的交貨周期一般都很長，比如3月交貨的產(chǎn)品可能在數(shù)月前已經(jīng)收了貨款。我們通過與品牌合作伙伴合作盡可能地解決了這一問題。
奢侈品的交貨周期與消費者的實際需求嚴重脫節(jié)。我一直搞不懂，為什么要在天氣轉(zhuǎn)暖時打折促銷春、夏款式的產(chǎn)品，給7月到貨的大衣、羊絨衫等產(chǎn)品騰出貨架。
所以今年我們決定按下“暫停”鍵，推遲產(chǎn)品撤換的日期，把那些還沒有做出來的產(chǎn)品往后推。這樣，在6月開業(yè)時，產(chǎn)品與季節(jié)正好匹配，打折情況大為減少。
未來幾季有什么計劃？
我們將更認真地審視晚禮服及定制男裝業(yè)務，并降低這兩項業(yè)務在我司業(yè)務中的占比。300人規(guī)模的“黑領帶”晚宴和大型婚禮可能還得過段時間才會重新出現(xiàn)。
看到Jos. A Bank、Men’s Wearhouse或者Brooks Brothers（已經(jīng)申請破產(chǎn)）等品牌， 你不禁會想，這門生意未來究竟會走向何方？我們有非常優(yōu)秀的品牌合作伙伴，他們不僅生產(chǎn)西裝，也生產(chǎn)運動服。
在許多游客的旅游景點列表中，你們的紐約旗艦店都榜上有名，而且排名靠前。不過今年國際旅游業(yè)一直萎靡不振。據(jù)分析師估計，那家店的產(chǎn)出占你們總銷售額的20%左右，現(xiàn)在生意怎么樣？
美國人現(xiàn)在也不出國旅行了，所以我們還有一定數(shù)量的客戶。我們那些高端客戶以往每年夏天都會去巴黎購物，現(xiàn)在他們可以來紐約了。
據(jù)你介紹，地區(qū)門店的生意都很好，比如阿拉巴馬州的伯明翰和北卡羅來納州的羅利，這是為什么呢？
美國其他地區(qū)業(yè)務的表現(xiàn)非常好，我們認為這是因為這些地區(qū)的民眾以往經(jīng)常前往其他地區(qū)，但現(xiàn)在無法像以往那樣頻繁出行了，比如亞特蘭大、休斯頓和費城等城市的業(yè)務增速都非常快。某些情況下，地區(qū)門店的業(yè)績會更好。伯明翰的消費者現(xiàn)在不會去亞特蘭大購物了。
隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的不斷推進，對薩克斯第五大道而言，規(guī)模較小的地區(qū)門店還值得經(jīng)營嗎？
小型門店經(jīng)營負擔也較小。構建起線上生態(tài)后，每開一家線下門店，線上生態(tài)的覆蓋范圍就會擴大一些，線上交易量也會隨之增加。在羅利開一家門店可能不會給你帶來上億美元的營收，不過你會發(fā)現(xiàn)整個線上生態(tài)的規(guī)模會因之而不斷成長。
近年來，薩克斯第五大道在旗艦店項目上已經(jīng)投入了2.5億美元。考慮到疫情背景下的社交疏離政策以及美妝產(chǎn)品銷售方面的限制，這種投入值得么？
在我看來，裝潢考究的旗艦店體現(xiàn)了我們品牌的格調(diào)。對我們的消費者而言，劇院無疑具有重要意義，但是它現(xiàn)在重要么？不過我們肯定會找到方法，使其再次變得特別起來，這一點是毫無疑問的。（財富中文網(wǎng)）
譯者：梁宇
審校：夏林
新冠疫情極大地改變了美國民眾的購物習慣，如今人們更愿意把錢花在購買生活必需品上，即便有可自由支配的資金，也更傾向于用于房屋裝修或購買適合在家工作或休閑時穿著的衣物。
在此背景之下，購物熱情回升，尤其是薩克斯第五大道（Saks Fifth Avenue）這樣高端零售企業(yè)的銷售出現(xiàn)回暖似乎顯得有些有違常理。畢竟，就連薩克斯第五大道的總裁馬克·梅特里克都對《財富》說：“我們銷售的東西都算不上必需品，哪怕沒有疫情也算不上必需品。”
不過據(jù)梅特里克表示，薩克斯第五大道的業(yè)務確實已經(jīng)開始回暖。與諾德斯特龍、梅西百貨旗下的布魯明黛百貨相比，薩克斯第五大道的定位更為高端。作為哈德遜灣公司旗下企業(yè)，為應對此次危機，薩克斯第五大道采取了縮短營業(yè)時間、取消或推遲訂單等舉措，該公司還將重新評估自己的產(chǎn)品種類，采取多種措施，比如減少男裝產(chǎn)品占比等。
今夏以來，由于線上銷售火爆，薩克斯第五大道的可比銷售略有增長。股市的強勁表現(xiàn)推高了最富有人群的消費欲望，也給這家奢侈品零售商帶來了利好。而且薩克斯第五大道的情況并非個案：諾德斯特龍的首席執(zhí)行官在上月表示，他們的高端設計師業(yè)務業(yè)績“極為出色”，而布魯明黛的高管在9月也說，奢侈品業(yè)務自己公司銷售額中的占比已經(jīng)從20%增加到了30%，同樣優(yōu)于其他業(yè)務。
梅特里克本人對奢侈品銷售的出色表現(xiàn)感到驚訝，他有些夸張又不失感激的問道：“克里斯提·魯布托大賣，真的假的？什么時候穿？”
在《財富》雜志的訪談中，他對薩克斯第五大道管控疫情對業(yè)務影響的方法進行了介紹。為方便閱讀，內(nèi)容有所刪改。
《財富》：薩克斯第五大道奢侈品銷售業(yè)務表現(xiàn)相對良好的原因是什么？
馬克·梅特里克：關鍵在于時尚和平衡。你可以想一下那些最近經(jīng)常討論自己生意的其他奢侈品公司，他們銷售的定制男裝比我們要多得多。
當前，我們銷售最好的品類包括男女鞋靴、男士運動服裝、皮具、香水等。大家現(xiàn)在每天都跟同樣的面孔待在一起，噴點香水會讓人心情愉悅。
消費模式的轉(zhuǎn)變對薩克斯第五大道的業(yè)務，尤其是在吸引新客戶方面起到了怎樣的幫助？
以那些夢想擁有奢侈品的消費者為例，對他們而言，我們就是一種體驗式消費，是一種爽心美食。每隔一段時間，他們就犒勞一下自己。疫情期間，爽心美食替代了健康食品的位置。而我們就是時尚界的爽心美食。
疫情對薩克斯第五大道規(guī)劃、下發(fā)訂單的方式有哪些影響？
奢侈品的交貨周期一般都很長，比如3月交貨的產(chǎn)品可能在數(shù)月前已經(jīng)收了貨款。我們通過與品牌合作伙伴合作盡可能地解決了這一問題。
奢侈品的交貨周期與消費者的實際需求嚴重脫節(jié)。我一直搞不懂，為什么要在天氣轉(zhuǎn)暖時打折促銷春、夏款式的產(chǎn)品，給7月到貨的大衣、羊絨衫等產(chǎn)品騰出貨架。
所以今年我們決定按下“暫停”鍵，推遲產(chǎn)品撤換的日期，把那些還沒有做出來的產(chǎn)品往后推。這樣，在6月開業(yè)時，產(chǎn)品與季節(jié)正好匹配，打折情況大為減少。
未來幾季有什么計劃？
我們將更認真地審視晚禮服及定制男裝業(yè)務，并降低這兩項業(yè)務在我司業(yè)務中的占比。300人規(guī)模的“黑領帶”晚宴和大型婚禮可能還得過段時間才會重新出現(xiàn)。
看到Jos. A Bank、Men’s Wearhouse或者Brooks Brothers（已經(jīng)申請破產(chǎn)）等品牌， 你不禁會想，這門生意未來究竟會走向何方？我們有非常優(yōu)秀的品牌合作伙伴，他們不僅生產(chǎn)西裝，也生產(chǎn)運動服。
在許多游客的旅游景點列表中，你們的紐約旗艦店都榜上有名，而且排名靠前。不過今年國際旅游業(yè)一直萎靡不振。據(jù)分析師估計，那家店的產(chǎn)出占你們總銷售額的20%左右，現(xiàn)在生意怎么樣？
美國人現(xiàn)在也不出國旅行了，所以我們還有一定數(shù)量的客戶。我們那些高端客戶以往每年夏天都會去巴黎購物，現(xiàn)在他們可以來紐約了。
據(jù)你介紹，地區(qū)門店的生意都很好，比如阿拉巴馬州的伯明翰和北卡羅來納州的羅利，這是為什么呢？
美國其他地區(qū)業(yè)務的表現(xiàn)非常好，我們認為這是因為這些地區(qū)的民眾以往經(jīng)常前往其他地區(qū)，但現(xiàn)在無法像以往那樣頻繁出行了，比如亞特蘭大、休斯頓和費城等城市的業(yè)務增速都非常快。某些情況下，地區(qū)門店的業(yè)績會更好。伯明翰的消費者現(xiàn)在不會去亞特蘭大購物了。
隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的不斷推進，對薩克斯第五大道而言，規(guī)模較小的地區(qū)門店還值得經(jīng)營嗎？
小型門店經(jīng)營負擔也較小。構建起線上生態(tài)后，每開一家線下門店，線上生態(tài)的覆蓋范圍就會擴大一些，線上交易量也會隨之增加。在羅利開一家門店可能不會給你帶來上億美元的營收，不過你會發(fā)現(xiàn)整個線上生態(tài)的規(guī)模會因之而不斷成長。
近年來，薩克斯第五大道在旗艦店項目上已經(jīng)投入了2.5億美元。考慮到疫情背景下的社交疏離政策以及美妝產(chǎn)品銷售方面的限制，這種投入值得么？
在我看來，裝潢考究的旗艦店體現(xiàn)了我們品牌的格調(diào)。對我們的消費者而言，劇院無疑具有重要意義，但是它現(xiàn)在重要么？不過我們肯定會找到方法，使其再次變得特別起來，這一點是毫無疑問的。（財富中文網(wǎng)）
譯者：梁宇
審校：夏林
The coronavirus pandemic has radically changed American shopping habits, with consumers shifting more spending to essentials. And when they do have discretionary money, it has tended to go to home improvements or clothing suited to work-from-home and lounging.
So it might seem counterintuitive that some stability has returned to shopping, particularly at high-end retailers like Saks Fifth Avenue. After all, as Saks president Marc Metrick, tells Fortune, “Nothing we sell is essential, even when there is not a pandemic.”
And yet business has ticked up at Saks, which skews higher-end than rivals like Nordstrom and Macy’s Bloomingdale’s, Metrick says. Saks, owned by Hudson’s Bay Co., managed the crisis by cutting store hours, canceling some orders and delaying others, and will be reassessing its assortment with moves such as dialing back its men’s suits selection.
Saks has seen modest comparable sales increases since the summer, driven by its soaring online business. The retailer has also tapped into a desire among the most affluent, helped by a strong stock market, to splurge. And it is not alone: Nordstrom’s CEO last month said that the chain’s high-end designer business was doing “pretty darn well,” while at Bloomingdale’s luxury is now 30% of sales, up from 20% and doing better than the rest of the business, executives said in September.
Metrick himself professes some surprise at luxury’s performance. “Christian Louboutin pumps, really? When are you wearing those?” he asks—rhetorically but with gratitude.
He spoke with Fortune to discuss how Saks is managing the pandemic’s effects on its business. Answers have been edited for clarity and brevity.
Fortune: Why is luxury spending at Saks holding up relatively well?
Marc Metrick: It’s all about fashion and about having the right balance. If you think about the other luxury players talking about their business these days, they sell a lot more men’s tailored suits than we do.
Our top-performing businesses right now are men’s footwear, men’s sportswear, women’s footwear, leather goods, fragrances. Everyone wants to smell good because they’re hanging around the same people all day.
How are shifting spending patterns helping Saks, particularly among shoppers newer to the chain?
Take aspirational shoppers: We are their experiential spend. We’re comfort food. Every once in a while, they treat themselves. During a pandemic, comfort food is blowing healthy food off the shelves. We are the comfort food of fashion.
How has the pandemic changed how Saks plans and places orders?
There are such long lead times in luxury—the goods that were coming in March were bought months and months before. We got out of it as much as we could, and we worked with our brand partners.
The luxury delivery cycle is so off from actual consumer demand. It never made sense to me, because by the time it gets warm, we mark [late spring and summer items] down to make room for things coming in July like coats and cashmere sweaters.
So this year, we said, let’s take a pause, let’s delay the product, let’s delay stuff that’s not been made yet. So by time we opened in June, product was seasonally appropriate, and there was less marking down.
And what about the upcoming seasons?
We are taking a much harder look at our evening dress business, our tailored men’s suit business, and de-emphasizing those. We’re probably a little while away from 300-person black tie galas and big weddings being back.
You look at Jos. A Bank, Men’s Wearhouse, or Brooks Brothers [which have sought bankruptcy protection], and you say, where was this business heading anyway? We have great brand partners that make suits but also make sportswear.
Your New York City flagship is high on the list of attractions for many visitors to the city. But this year, international tourism has collapsed. How is business at the store—which analysts estimate generates 20% or so of your total sales?
People aren’t traveling abroad either, so we have a certain level of captive clientele. At the higher end of our portfolio, where they used to go to Paris every summer shopping, they can do it New York now.
You say business is strong in your regional stores, like those in Birmingham, Ala., and Raleigh, N.C., Why might that be?
We’re seeing very healthy business in other markets in the U.S. where we think some of these people were moving around more, and now they’re not as much, like Atlanta, Houston, and Philadelphia, which have seen outsized growth. In some cases the regional stores are doing better. People in Birmingham aren’t going to Atlanta to shop.
Are smaller regional stores worth it for Saks, with the shift to digital?
The smaller stores don’t have a heavy load for operating. With the online ecosystem, when you open a store, the digital footprint expands, and you do more volume online. When you open a store in Raleigh, the store might not do hundreds of millions of dollars, but you notice you get a pickup in the digital footprint.
Saks spent $250 million on its flagship in recent years. Given the social distancing imposed by the pandemic and the restrictions on things like how to sell beauty products, was it worth it?
I believe that having a flagship store that is beautiful speaks to our brand. Theater to our consumer is going to be very important. Is it important right now? But we are going to find a way to make this very special again, there is no doubt.
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