新冠疫情對中國企業國際化的另一種機會
黃河
2020-02-20
圖片來源：圖蟲創意
新冠疫情的突如其來不僅讓國家層面措手不及，出海的中國企業幾乎一時也無有效應對之策。加上整體經濟形式并不樂觀，進出口市場充滿各種不確定性，疫情似乎讓中國企業的國際化之路再蒙上了一層陰影。
但危中有機，整體形勢不佳不意味著沒有機會。對大型的中國企業來說，今年反而是進行全球生產資源和資產配置的好時期，因為疫情足以讓每個企業的決策者意識到，需要在全球各地都有能自我運轉的實體業務，才能足以抵消某個單一國家市場出現的“黑天鵝事件”風險。
但今年的情況有所不同的是，全球資產配置的主要地方，中國企業開始看重“一帶一路”而非歐美市場。這也意味著，疫情之后“一帶一路”會在一定時期內成為大型中國企業化解風險的主要海外市場，中國企業將在這里加強業務實際運營能力和賺錢能力，而不僅僅是簡單去花錢投資。在歐美地區，中國企業還會保持收縮狀態，等待合適的新時機。
在“一帶一路”上悶聲發財
實際上，中國企業對“一帶一路”的重視在去年已經出現了苗頭。如果說前幾年更多是響應倡議號召，去年起則是真正有所收獲。去年前11個月，中國公司簽署了價值近1280億美元的“一帶一路”合同，比2018年同期增長了41％。
與之相反，中國企業以在歐美市場進行投資開展業務的權重則不斷降低。在美國市場，中國企業的收購活動從2016年的逾600億美元，驟減至2019年的不到50億美元；在歐洲，并購金額從2016年的逾900億美元減少2019年約100億美元。
此消彼長背后，是中國企業在“一帶一路”上進入了業務運營增長的軌道，這使得它們愿意在這里投入更多。如果用西方跨國公司的話語來看，就是中國企業開始在人均GDP為1.2萬美元及以下的發展中國家市場開始游刃有余，而在人均GDP在2萬美元以上的發達國家市場，卻整體在收縮。
很多“悶聲發財”的中國企業比比皆是。一家國有大型土木工程公司，十多年前在非洲和東南亞的主要業務是修建產業園，年年投入年年虧損。但去年開始隨著當地經濟發展，這些產業園變成了另一種類地產項目，圍繞產業園進行商業項目開發，幾乎所有的虧損都變成了盈利；另一家新能源領域的民企，在巴基斯坦投入了五年，前年起進入收支平衡，去年在巴基斯坦及周邊地區銷售收入達到了50億人民幣；國內一家機械重工企業，其海外事業部主要業務范圍就在“一帶一路”上，去年任務是完成銷售額100億人民幣，結果只用了11個月就達標。
以上這些案例只是局部，并不反應所有在“一帶一路”上中國企業的情況，官方也沒有整體情況的統計數據。但“一帶一路”上一些中國企業逐步進入收獲期卻是事實，這些企業在疫情結束后，肯定會持續加大在“一帶一路”上的業務量，以彌補第一季度國內市場的損失。
需要三足鼎立格局
與此同時，還是要客觀的看到，中國企業在“一帶一路”上的業務增長只是開始，多數中國企業在此的業務還只占到整體的很小一部分或者是零頭。這并不足以帶來足夠的抗風險能力，如果出現比疫情更為極端的情況，比如中國市場的業務突然大幅度下降到關停，“一帶一路”的業務還難以在短時間內補上。
這就需要中國企業在“一帶一路”上花更多的精力來形成當地的造血能力，扎根當地深入了解需求，提供更多有競爭力的產品和服務來形成穩定的收入來源。
而對歐美市場，雖然在此地投資降到了低點，但也并不能受政治因素影響而減小業務量或者放棄，西方跨國公司成熟的全球治理模式還是值得借鑒——多數大型西方跨國公司，基本都會按照地理位置把業務分為美洲區、亞太區、中東非洲區及歐洲區。當然每個公司的具體情況不同，但整體還是按照這樣的邏輯。那些全球業務均衡的跨國公司，基本這四個區域的營收水平相當，這足以讓其在某個區域業務出現問題時候，其他區域的業務能沖上來補上，以化解全球地緣政治和宏觀經濟波動帶來風險。
舉個簡單例子，在2018財年第四季度，蘋果在中國市場銷售曾經大跌了27%，但其他市場的增長，把這個空缺補了回來。日本以外的亞太地區整體銷售額增長了1%以上，美國本土、加拿大和德國的銷量都出現“創紀錄”的增長，因而在這個財季，蘋果依然收獲了保持了843億美元營收，甚至還小幅超出市場預期。
這個邏輯對中國企業同樣有效，只不過中國企業可以按照自己特點把全球業務分為中國（亞太）區、“一帶一路”區和歐美區。這三個區，可以形成三足鼎立的格局，互為補充互為支撐。現在中國企業只是在“一帶一路”區有了一些成績，歐美區還需要更多的摸索，要形成這樣的局面還有很長的路走。
全球資源調配背后的能力
如果說此次疫情對中國企業還有什么收獲的話，就是意外地展示了中國企業具備在非常時期，以公司力量來調配全球資源來集中支持一地的能力。這在其他成熟的歐美跨國公司身上并不多見。
客觀的說，民企和國企的表現都不錯。在疫情開始沒多久，復星就調集歐洲、美洲等地的員工采購亟需的防護服等醫療物質，并完成通關等一系列工作；阿里巴巴在印尼、以色列采購物資并快速配送到湖北。而徐工這樣的國企，則在東南亞、非洲、歐洲等地通過自己的子公司和經銷商，募集了大量醫療物資，并且給全球合作伙伴，發出倡議，號召大家通過各種形式提供幫助。
這種跨國的大型資源調配，反應的是公司內部的快速響應能力、應急能力和管理能力。首先在全球市場都要有子公司分公司的布點是基礎；其次這些布點要有實際正常開展的業務和穩定的員工團隊，才能在短時間內發動需求并采取行動；第三，最重要的是需要有跨國、跨部門的協同能力和統一的企業文化價值觀。
如果仔細觀察，很多企業調配資源執行迅速的地方都集中在“一帶一路”沿線上，尤其以東南亞和中東一些國家為主。這也顯示了這些企業在“一帶一路”上，無論它們是直接開展海外投資，還是收購海外資產進行充分融合，都實際有了不錯的業績或者穩定的戰略。
從更為宏觀的層面看，這種緊急調配全球資源的能力證明了一點，即中國企業經過這幾年海外市場的摸索，已經過了“交學費”的時期，開始穩步進入收獲期。而這些經驗的不斷積累，無論對中國企業在“一帶一路“上，還是在全球其他地方的進一步擴張，都能提供支持。（財富中文網）
作者系出海傳媒CEO
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