原文標題：《無為英雄》

2020年春天，對抗蔓延全球的新冠疫情的某一時刻，王傳福站在深圳工廠的一個角落，仿佛回到了25年前剛創辦比亞迪時的場景。

今年春節某一天凌晨3點，王傳福仍然待在他的口罩工廠。這條生產線從設計到量產用了10天時間。作一個簡單比較，通常制造一臺口罩機最快需要15天。就像25年前，王傳福在比亞迪的電池生產工廠，謹小慎微的他往往也是待到凌晨。

簡述一下比亞迪的口罩生產過程：工程師們需要在3天時間畫出400張圖紙，接下來公司用自己工廠的模具和模床生產出大約2000個零件中的1300個，其中包括齒輪、鏈條、滾輪、滾軸等等，同時用這些零件組裝出一臺口罩機。接下來，公司以每天超過10臺的速度生產這些口罩機，最終的結果是在2月底達到了每天產能500萬只，相當于之前中國口罩產能的1/4。

一般來說，王傳福會每天下午4:30出現在口罩生產線上，然后10:30左右離開。接近他的人說：“這種事情只有25年前的時候做過，當時比亞迪在做電池，王總會親自去盯線。時隔25年，又看到了這個場景。”

他駐留的這層樓面積約15000平方米，最多可以放200條產線。分為早晚兩班，每班生產10小時，機器卻24小時開動，每條生產線上3人一組。

王傳福激勵生產的方法很簡單——現金和“龍虎榜”。他把每個產線分包給各個事業部負責，哪個團隊日產量多，就獎勵現金給團隊。激勵下，一條普通產線有時可以突破5萬只口罩的極限產能。

跳出疫情之外，王傳福從默默無聞到成為中國參與全球新能源時代競爭的重要砝碼，這一切都與王傳福的過去有關，他的經歷值得放在顯微鏡下仔細研究。

《財富》（中文版）—— 1992年，26歲的安徽無為縣青年王傳福對自己的身份產生了極大懷疑。

外人眼中他有著一份絕對讓同齡人羨慕的工作。研究生畢業后他直接留在北京有色金屬研究院工作，26歲時就被破格提拔為該院301室副主任，成為當時全國最年輕的處長。

在這個位置上，由于正主任人選的缺失，他成為實際的一把手，手下管理400人幾乎全部是碩士和博士。仕途就擺在眼前：主任、院長，以及可以預見的升遷之路。

可是王傳福感覺糟透了。

在當時的科研院所內，想要創新需要層層報批，財務人員則謹防每個人的報銷，主任們也不例外。也是在這一年，視線越過北京鱗次櫛比的中央企業和研究機構，向南2500公里，《春天的故事》響徹深圳。

在鄧小平發表南巡講話后，有人記錄當時的深圳：那年夏天一個來深圳找活做的人，晚上卷臥在銀行門口。第二天，他一起身傻了眼，身后排了幾個街區的人。甚至有人馬上要用10萬元買他銀行門口的位置。他在疑惑之間，又有人提了價：15萬。這些瘋狂的人是中國資本市場最早的覺醒者，他們要購買股票認購證，這也是中國人對于財富和個人成功的原始欲望爆發的起點。

一種莫名的、對財富、權利、欲望的躁動在深圳這個中國南部城市蔓延開來。來到深圳的淘金者相信：富貴險中求。年輕人王傳福來到了冒險家的樂園，開始創辦作坊式的小公司比亞迪。

最初王傳福只是在深圳忙碌的小人物。他雖然感受到“自己說了算”的暢快，但也感受到失去體制保障的不安，精打細算地經營公司，他說自己知道“食堂中午的每一份菜里有幾塊肉。”

如今這些已或許是他記憶中最不重要的部分。54歲的王傳福已經成為全球電動車領域最炙手可熱的人物之一：比亞迪新能源乘用車的累計銷量超過73萬臺，而中國新能源汽車保有量達344萬輛，按照此數據，比亞迪已經占據全國新能源汽車保有量的五分之一多。這意味著，如果你站在中國的大街上看，每五臺新能源汽車中大概有一輛就是比亞迪。另一種比較是，在去年，比亞迪一共賣出近23萬輛新能源汽車，而汽車行業鼻祖大眾在全球賣出7.9萬輛電動車，在新能源領域，比亞迪賣出的電動車是大眾的近3倍。

多數人的眼中，比亞迪和特斯拉的比較并不在一個維度。但歷史讓兩家公司產生了交集：比亞迪和特斯拉幾乎都在2003年對電動車開始研發，如今，比亞迪深居于深圳坪山，一直用自己的電池生產電動車；特斯拉則在美國內華達州將松下電池裝配到model系列車型中。2013年王傳福曾說：“家庭消費一旦啟動，比亞迪分分鐘能造出特斯拉。”馬斯克卻回應：王傳福不是我的對手，比亞迪只是電池造的不錯。

如今，特斯拉售價29.9萬的主力車型model 3即將和比亞迪20萬左右的主力車型秦在中國市場展開正面較量。

實際上，自2016年，比亞迪新能源車銷量一直領先于特斯拉，特斯拉在去年10月剛剛超過比亞迪，不過這一數字依舊在競爭中難分伯仲。

比亞迪在完成商業冒險的同時，解決社會問題的價值得到了認可。在《財富》去年的改變世界的52家公司榜單中，比亞迪位于第三，僅次于高通公司和萬事達，該排名高于蘋果和阿里巴巴。這也已經是比亞迪第二次登上此榜單。

《財富》雜志第一次對王傳福的報道來自于十年前。那時的王傳福由于獲得了巴菲特的投資而引起全球注意，時至今日，伯克希爾哈撒韋依舊沒有任何退出比亞迪股份的跡象，并且已獲得超過600%回報。巴菲特和他的搭檔芒格也履行了長期價值投資的承諾，查理芒格對于王傳福的評價至今看來并不過時：“他是杰克·韋爾奇和愛迪生的綜合體。我從來沒見過這種人。”

王傳福是1977年中國恢復高考后個人英雄主義的時代縮影：在他這一代人之前，個人夢想大多數被扼殺在集體主義和平均主義之中。他是主動跳出舒適區的人，并且完成了兩次跨越式的冒險，一次從消費電子產業到汽車，一次從汽車到軌道交通，他自己也從一個本應在仕途道路上越走越遠的年輕人，成為中國在新能源汽車時代與全球競爭的重要砝碼。

在遠離深圳市中心的坪山王傳福過著外人不知道的生活：他會要求自己7點30出現在辦公室；出差后，11點到達深圳后依舊會前去工作；他會召集高管團隊在5分鐘內集合，也會要求高管匯報工作盡量簡潔；他說自己無法理解一次旅游花上幾萬元人民幣，覺得“簡直不可思議”。

十年后，我們再次面對王傳福，聽他講述過去10年間新能源狂飆時代，一位工程師的激進、反思、固執與堅持。

一

我坐在前往深圳飛機上，手中報紙的頭版標題是：《北京2萬輛出租車明年“油改電”》。深圳已經完成了出租車的改造，改變這一切的人正是我即將面對的采訪對象。

這種巧合的暗示在于，整個中國都在新能源改造的路上，其速度不亞于、甚至領先世界的腳步。過去一年，中國賣出了120萬輛新能源汽車，份額在全球占比58%，已經成為全球第一大新能源汽車市場。

在全球經濟中，化石燃料時代的巨人們爭先恐后地適應新現實，電力和石油生產商都想馳騁在可再生能源浪潮之巔，而不是被浪潮沖垮。

所有汽車制造商則身處最可怕的十字路口。電動汽車的興起正在重新定義汽車制造，車上由一臺大型發動機變成多臺小型發動機；電池代替燃油箱；變速箱變成空前強大的軟件系統。如果成熟的汽車制造商做不到主動適應，而且是迅速適應的話，長期以來被視為標志性資產的企業基礎設施可能最后只是難以承擔的擱淺成本。

和王傳福的會面在一間簡單的會議室里進行。我曾經去過特斯拉在北京的辦公室，那時他們以“張衡”、“祖沖之”這些古代科學家給會議室命名，而比亞迪則只是以1號、2號稱呼會議室。王傳福穿著簡單，剛剛從一場客戶座談會中抽身，幾乎沒有寒暄就直接步入主題。這印證了一種說法，他一般只讓高管匯報5分鐘，如此比較而言，這次接近3小時的拍照和采訪則略顯奢侈。

我們的談話從《財富》的榜單開始。在談到改變世界的話題上，王傳福像一臺精密的儀器，一些數字隨口而出：倫敦的PM2.5里，機動車尾氣排放的占比已經高達50%以上；在北京，最早這一數字是20%-30%，而如今已經達到 40%，資源和空氣已經越來越不能承載傳統燃油車的發展。

他有一套自己的計算方法。比如，中國70%的石油依靠進口，而中國汽車保有量是170臺/千人，美國則是800臺/千人。他認為，這組數據表明，如果中國達到美國的水平就要依賴更多地進口石油。“有油也不一定能運得回來，要經過很多的海峽，這是很不安全的。”

中國政府對空氣污染和國家越來越依賴外國石油的情況感到擔憂，電動車是可能的解決方案。為了支持行業增長，你可以看到中國主要城市里的電動汽車充電站如星巴克一樣涌現，有些大到可以同時為數百輛汽車充電，在比亞迪的園區內就有兩棟這樣的停車充電樓。

國家意志的體現趨勢顯而易見：20世紀的中國在燃油汽車方面落后于世界，21世紀幾乎肯定會在發展電動汽車方面領先于世界。

結果是中國的電動汽車比賽節奏快，經濟風險大，而且人人都有希望贏。“有點像當年的加州的淘金熱。”大眾中國業務的主管馮思翰說。

王傳福則是新能源汽車中的激進者、受益者和被爭論者。在過去的3年時間里，比亞迪曾經有2年新能源汽車銷量成倍增長。去年的海南博鰲新能源論壇上，最后出場的他說出了反復強調的觀點：2030年希望起碼在一些地區和應用領域可以禁售燃油車。批評聲則紛至沓來，傳統廠商對他的批評來自于比亞迪依舊在生產燃油車，且比重不低于新能源汽車。王傳福并不被這些聲音困擾，就好像什么都沒發生，他堅定地認為，自己在做一件正確的事。

隨著從去年下半年開始中國政府對新能源汽車補貼政策的退坡，市場出現了敏銳的反應。受影響的企業當然包括比亞迪。根據統計，截至2019年底比亞迪新能源汽車全年銷量共計22.95萬輛，同比下降7.39%，完成年初目標的四分之三。

但比較而言，比亞迪已實屬不易。2019年，北汽新能源累計銷量約15.06萬輛，完成了預期銷量的68.45%；威馬汽車累計交付量約1.69萬輛，完成全年目標的16.9%；小鵬汽車累計交付量約1.66萬輛，完成全年銷售目標的41.52%。

王傳福并不回避新能源汽車的銷量下降問題。他明確地知道，現在大多數中國消費者對于新能源車的心態是“家庭的第二臺車。”

盡管他認同補貼的退坡一定是銷量減少的原因之一，不過他表示，也存在宏觀經濟下行等問題造成了銷量下滑。他分析稱，用戶的心態是：第二部車可以買，也可以不買。從更大的層面來說，在今年上半年之前，迅猛的“造車新勢力”新能源汽車讓大眾對于電動車有了明確的感知，但這些新勢力在今年下半年都遇到了前所未有的挑戰。

不過從現實來看，中國政府的退坡政策已經告一段落。2020年1月11日，中國工信部部長苗圩在中國電動汽車百人會高層論壇上表示，“2020年新能源汽車補貼政策將保持相對穩定，不會大幅退坡。”

王傳福是務實主義者。他深知電池的發展至今依舊沒有迎來“技術爆炸”。上世紀50年代的鉛酸電池壽命短、含有重金屬鉛，但依舊使用在奔馳、保時捷這些高端車型上。他的總結是：比亞迪并不是不努力研究新電池技術，實際上，在很努力的情況下，比亞迪發現，新電池技術發展依舊是一個緩慢的過程，只不過現在的電池進步進程稍微比過去快了一些而已，但總體技術變革周期并沒有太大變化。今年年初，比亞迪推出了“刀片電池”，王傳福稱其比原來的磷酸鐵鋰電池體積比能量密度提升50%，搭載首款車型“漢”續航可達600公里。

二

從深圳寶安機場出發，需要經過接近2個小時的車程和3段收費高速公路后，才能到比亞迪的全球中心。在得知我們要會見比亞迪的創始人后，黃姓出租車司機主動聊起了他駕駛的e6。“深圳的出租車都是比亞迪。”準確來說，深圳有21000輛比亞迪e6出租車，已經完成全部出租車電動化。

這臺兩廂電動車加速時，你會聽到微弱的“滋滋”聲，這位出租車司機說，這是電流的聲音。在他口中，這臺純電動車可以跑400公里， 2小時可以把電充滿，并且“充電樁可以隨時找到”。

他喜歡比亞迪的另一原因在于價格。電費遠遠低于油費，但他補充說每月要交付比亞迪1500元保養費，這種費用能夠保證電池行駛里程低于一定質保標準的續航里程時，可以得到免費的更換。這種做法類似于“保險”，畢竟電池已經成為一臺電動車的主要成本。

“未來的汽車一定都是電的。”他表達了自己對于電動汽車的看好。“起碼是油電混合。”他又跟上一句。

這位出租車司機不知道的是，e6的生產者王傳福對于電動車的改造過程開始于十幾年前。

2001年對于中國是至關重要的一年：它加入世貿組織，接受全球化貿易帶來的約束和開放政策。中國最重要的權力機構全國人大以決議的方式第一次提出：“鼓勵轎車進入家庭。”

想要冒險的商人們都躍躍欲試。比如幾乎被人遺忘的手機公司波導就曾經在2003年10月收購南汽新雅途公司36%的股權，成為第一大股東。南汽和波導生產的第一款產品叫作新雅途，該車在上市的前兩個月銷售勢頭并不差，但由于波導與南汽在汽車經營策略上產生分歧，最終分道揚鑣。2004年8月波導全盤撤資。

2002年6月的一天，在比亞迪上海生產基地，王傳福把時任第二事業部總經理毛德和叫到一輛賽歐汽車前，讓他把車蓋打開，問毛德和：“汽車變速箱的原理是什么？”這被認為是王傳福制造汽車提出的第一個問題。

人人都有野心，但大部分人不愿意真正跨界，這顯然不是王傳福的性格，他要收購一家汽車公司。

在問完毛德和問題4個月后，王傳福和當時陜西省投資集團董事長馮煦初見面，在一個小時的談判中，基本敲定了比亞迪對于秦川汽車的入股。

在中國內地早期的裝備企業轉型中，有四家企業得到了日本鈴木的汽車制造技術：重慶長安奧拓、湖南江南奧拓、西安秦川奧拓、和吉林江北奧拓。秦川公司推出“福萊爾”轎車，這款號稱“中國最便宜的轎車”取得了短暫成功。

但一切都具有不確定性。根據時任秦川汽車總經理劉振宇回憶：在王傳福來到前，還有一個更具實力的爭議人物出現在西安，那就是華晨汽車前董事長仰融。

王傳福本來已經希望渺茫。仰融在2002年秋天包機飛到西安，給秦川拋出一份高達200億元的投資計劃，并已經和省級政府領導簽署協議。仰融的計劃是向秦川輸入資金，進行控股，并將秦川和仰融計劃收購的英國羅孚汽車一起，作為國內外兩個整車制造基地，由羅孚技術支持，并和秦川一起生產整車，新車型國內外同步上市。

這一項聽上去完美的計劃在瞬間破滅。在仰融離開西安不到半個月后，他打電話給劉振宇說：“恐怕不行了。”由于仰融和遼寧省政府的一系列股權糾葛，此次收購最終失敗。

2003年1月，比亞迪以1.995億元購得陜西省投資集團持有的西安秦川57%股權，以0.7億元購得西安北方秦川機械公司20%股權，王傳福的比亞迪汽車即將浮出水面。

一個糟糕的局面需要王傳福面對。協議簽署完畢后的一天，正是秦川汽車的經銷商大會，王傳福第一次登臺亮相，這一天比亞迪公司也將對外發布公告。質疑聲紛至沓來：媒體、股東基金經理都在驚訝，將反對意見打進王傳福的手機。甚至有基金經理直接告訴王傳福：如果你堅持收購，我們就拋售比亞迪股票，直到拋死為止。

盡管王傳福已經準備好面對詢問，但市場的反應依舊讓他錯愕不已。他不斷向媒體和投資者們解釋，電話會議開了一天，沒有吃飯的時間，只讓酒店匆匆送來一碗面。

第二天開盤，基金經理們兌現了自己的承諾。比亞迪股票應聲下跌，從18港幣急跌至14港幣左右，兩天內市值蒸發27億港幣，并且連續下跌，最低時為12.5港幣。王傳福回憶這段經歷時依舊唏噓：“當時面對質疑我們不是干不干的問題，而是怎么干的問題，我們已經看好汽車，下半輩子就要干汽車了。”

現實總是給王傳福沉重的打擊。

“太丑了。”臺下終于有經銷商說出了真相。當時來看這款車的7位經銷商走掉6人，所有人都在等待王傳福最后的決定。

這是比亞迪打造的第一款汽車，代號為“316”。比亞迪內部花費了一年時間和幾億元打造出這款產品，王傳福在經過一夜煎熬后決定廢掉它。同時，這意味著要繼續投入資金和時間。

比亞迪內部的直覺是要做一款介于“夏利”和“桑塔納”之間的車型，他們認為夏利太小，而桑塔納又有些高端，于是一款內部代號為326的車型準備醞釀。

廉玉波說著帶有江浙口音的普通話，他是比亞迪汽車的重要奠基人之一，現在是比亞迪汽車研究院院長和公司高級副總裁。

王傳福問廉玉波一年時間能不能準備好產品，廉的回答是：幾乎不可能。但這時的比亞迪已經沒有時間，一年已是極限。廉玉波招兵買馬，進行了大量調研，在第二年的5月326車型下線，在2005年9月，這款被正式命名為F3的汽車在山東上市，售價在8萬元左右。按照廉玉波的說法，王傳福總是給他壓力，不過這種壓力經過王傳福的計算。“他會給我們合理的壓力。”廉玉波說。

依照現在的審美看來，F3遠遠談不上完美，但卻是比亞迪汽車的基石產品。

當時這款車幾乎一車難求，有客戶在店里為了買F3想盡各種辦法，比如故意將一臺展廳里的新車上面制造出一點小劃痕，別人不要，客戶自己就把車提走了。到第三年F3的銷量每月能夠達到3萬臺，甩開同價位第二名幾倍之多，這種成功堅定了王傳福做汽車的信心。

王傳福并不知道現在互聯網流行的“下沉市場”說法。但實際上，比亞迪就是從最下沉的市場開始。

我第二次去采訪比亞迪的時候，正是中國商業世界中最重要的活動之一——雙十一購物節。阿里巴巴和比亞迪代表了不同類型公司，阿里巴巴憑借創始人馬云敏銳的眼光和電子商務的急速增長在商品流通領域成為王者，而王傳福則是一名工程師和實業者，在物理世界中的生產和制造都按部就班。

“比亞迪有沒有參與雙十一的降價活動？”我問。

“我們的一些車型已經很便宜了。”對方給了我一個狡黠的答案。

故事的另外一條線索是F3的電動車版本。王傳福的真正野心是F3電動版本，比亞迪的電動車之旅也由此開始。

早在收購秦川之前，王傳福就樸素地認為，電子消費品對于電池的需求顯而易見，但并非巨大，交通系統或許是一個遠比電子消費品對電力需求更大的市場。并且他判斷，中國一定會成為一個新能源大國，這幾乎成了解決城市污染的唯一良藥。“企業家要善于在解決社會問題中發展自己，讓自己和社會雙贏。”他說。

污染可能比王傳福預料的更糟。2013年1月12日是新年后的第二個周末，一場從華北貫穿到華南的大霧讓即使最普通的中國人驚醒地發現，環境問題已經迫在眉睫。這一天電視里出現最多的詞匯是霧霾和PM2.5，北京一度每立方米空氣中PM2.5含量高達1000微克以上，超過世界衛生組織標準40多倍。中國氣象歷史上第一次使用霧霾橙色預警。

此后，中國不斷出臺政策，試圖解決環境問題。2013年9月，國務院印發《大氣污染防治行動計劃》，其中一條重要的內容是“大力推廣新能源汽車。”按照這份計劃，公交環衛等行業和政府機關要率先使用新能源汽車，采取直接上牌、財政補貼等方式鼓勵個人購買。北京、上海、廣州等城市每年新增或更新的公交車中，新能源和清潔燃料車的比例達到60%以上。

王傳福的計算方法是，中國大部分城市的尾氣排放可以分為三個“三分之一”，其中公交和出租車占整個城市乘用車數量的2%，但這些車輛的尾氣排放可能占到一座城市的“三分之一”。比如，深圳擁有300萬輛汽車的城市，6萬輛的出租車（含網約車）和公交車就占據了整個城市尾氣排放的三分之一。原因在于一臺私家車可能一天只開2個小時，而出租車一天要開18個小時，一輛大巴車從早上5點上路到晚上10點進站在不停運營。這是王傳福要解決的第一個三分之一。

他要把這種思想傳達給政府，但這不是一個簡單的過程。

最初的擔心是正常的。即使是深圳這種樂于嘗試新鮮事物的政府，也擔心電動大巴的電池會起火死人，于是比亞迪展開實驗，讓一臺電動公交在路上空跑兩周，然后再背上沙袋跑兩個月，甚至引發了市民的好奇。

實驗獲得了成功。2011年，比亞迪借世界大學生運動會的召開，深圳開始了首批200輛比亞迪K9電動大巴的試運營。這一年被認為是比亞迪在電動大巴領域的元年，也拉開了全球公交電動化的序幕。現在深圳運營的純電動公交大巴超過1.6萬輛。

王傳福已經記不清比亞迪給深圳、中央政府起草過多少條建議，但他記得彼時中國國務院副總理馬凱調研新能源汽車行業，之后2014年7月國務院出臺了關于加快新能源汽車產業發展的30條件指導意見，其中大約有20條來自比亞迪。

他舉了一個例子。中國公交系統由于是民生工程，中央會給予公交公司燃油補貼，這就導致政府會采購更多的燃油車，而非電動車。

比亞迪執著地認為應該改變這種政策。王傳福希望能夠把燃油補貼取消或者逐年減少，而提高電動車的運營補貼，這樣公交公司買車的時候才會有積極性。顯然他這種反向輸出政府的工作是成功的。“別人沒有想到，但比亞迪遇到了這樣的問題，就給中央建議。中央覺得有道理，就采納了。”

在電池時代，比亞迪就堅定判斷，中國一定會有一個用電池改造交通系統的大市場，因為能源和環境污染是社會問題。王傳福的微妙之處在于其精準的戰略：交通電動化的改造是先從公交開啟，再到出租車、物流車、私家車分領域進行。王傳福用自己的邏輯說服政府，這種戰略成為了深圳戰略，接著上升到國家戰略，現在則是全球共識。最近，日本、英國、美國、巴西和印度都在進行一場由公交車開始的電動化改造，從原點來說一切的推手可能就是比亞迪。

王傳福把中國公開的電動車政策當做禮物送給印度政府。他說，印度和中國一樣，也是多煤少油國家，石油進口依賴度高達84%，空氣污染甚至比中國更嚴重。這些政策里面有三分之二是比亞迪提出的建議。“政府領導在調研的時候必須要到比亞迪來，和我們聊天才能聊到想要的東西。”

質疑的聲音是，比亞迪是政府補貼的受益者。但在王傳福看來，這種邏輯在于，比亞迪正是電動車的政策的參與者、先行者當然也是受益者。“中國的政策好像是給比亞迪定的，其實你仔細想一下因為我們提的這個問題，最后也是所有的廠家和行業都受惠。”

比亞迪對于公共政策方面給建議還在向海外輸出。智利是一個典型的例子，智利有豐富的鋰礦資源，大約占到全球30%比例，而智利本身污染很嚴重。王傳福說服智利政府的理由在于，從污染的角度必須要發展電動車，電動車發展后，最大的受益者還是是智利，因為一旦全球電動車發展，智利的鋰礦就是中東的石油。

王傳福堅定地認為，中國擁有電動車最科學、最完整的新能源補貼政策體系文件。這些政策從公交、出租、私家車、物流車逐一建立起來，并且不是拍腦袋想出來的，而是經過認真思考的結果。

三

公司內部，王傳福也把電動車的思想影響到每一個人。

比亞迪招待所內，21歲的服務員來自江西宜春。當她聽到北京的出租車不是比亞迪生產的時，臉上表現出一種難以名狀的驚訝：“為什么不是我們？”

在這座頗有20世紀90年代風格的招待所內，17層播放著《殘酷月光》，你經常會看到不同膚色的人。“艾格喜歡喝啤酒，德國人好像都喜歡喝啤酒。”她說。

比亞迪一心渴望變成全球知名的電動汽車品牌。這就是為何2016年比亞迪從意大利請來大眾旗下的設計工作室的沃爾夫岡·艾格，艾格曾經在奧迪擔任設計總監。

我跟艾格見面的地點在比亞迪為他建的全球設計中心大廳。艾格穿著偏歐洲風格：棕色絨面運動鞋、時髦的緊身藍色斜紋棉布褲、白色襯衫，還有剪裁考究的窗型格藍色運動外套，格外映襯出瞳孔的顏色。我問他衣服在哪里定做時，他咧嘴一笑，帶著理所應當的口氣答道：“意大利。”

艾格說，離開大眾汽車加入比亞迪其實非常簡單。“在我看來，打造未來電動汽車品牌很有吸引力。”他補充道，“對我的職業生涯來說是錦上添花。”

自從艾格加入，比亞迪在洛杉磯建立了北美設計中心，離公司為美國生產電動公共汽車的工廠所在地加州蘭開斯特不遠。目前，比亞迪的全球設計團隊已經從120人增加到200人，計劃擴大到300人。

艾格聘請的業內頂尖專家包括法拉利的前外飾設計主管，以及曾經常駐意大利科莫的梅賽德斯-奔馳高級設計工作室前主管。他說，兩人選擇加入的原因跟他一樣：“設計師在這里有機會增進認識并影響未來。”

艾格表示，在剛加入公司時，比亞迪的汽車設計“極為普通”、“沒有感情”。他希望打造出“比如說結合德國科技感、意大利跑車感，再融合中國文化”的全球品牌。

他運用的關鍵中國元素是龍，象征著力量和好運。全新設計的比亞迪新款電動汽車中有無數向龍致敬的元素，尤其是車前臉。他希望前燈讓人聯想到“龍的眼睛”，格柵讓人想到“龍的嘴”，其間的鉻或燈飾讓人想到“龍的胡子”。

聽起來有點夢幻，艾格隨后解釋說，類似的設計在燃油汽車上不可能應用。在比亞迪的設計中，龍的眼睛，也就是前燈在視覺上更為突出，因為引擎蓋向下傾斜的角度很陡也很緊。在裝配發動機的汽車上并不成立，因為發動機需要前部輪廓更高，還需要進氣孔。“燃油車只能跟在后面。電動汽車才是領導者。”

四

電池正是比亞迪所有產品的基石。

1995年2月，王傳福向表哥呂向陽借款250萬人民幣成立比亞迪實業有限公司。在小作坊似的工廠里有六個車間，主要生產鎳鉻電池，日產量不到3000支。

“樓上樓下、電燈電話”曾經是上世紀90年代中國普通家庭對未來美好生活的憧憬。固定電話是生活中的奢侈品，當時，到電話局報備安裝一臺電話的費用大約需要5000元，相當于一名普通工人一年左右的工資，多數人無法想象若干年后人手一部手機的景象。

20世紀80年代開始，廣東處于改革開放的前沿，與之比鄰的香港和澳門等地區已經出現了模擬移動通信技術。1987年中國移動也已經開始起步，當時的手機被稱為“大哥大”，售價在三萬元以上，并且有6000元的入網費和每分鐘0.5元的高額通話資費，當時中國平均工資不到每月100元。

與移動通信技術幾乎同時起步的是鋰離子電池產業。鋰離子電池自1985年首次在世界研發成功后，王傳福在這時決定大規模投入鋰離子電池，他認為移動通訊技術必定是未來。于是在1996年7月，他帶上比亞迪籌集到的所有資金，興致勃勃地去日本考察，但最后卻沮喪而歸。

王傳福發現他帶去的一百萬美元在日本只夠買一條每月產出一萬只電池的小型生產線，而且日本企業也根本不允許參觀車間，只讓王傳福和他的團隊隔著兩層玻璃參觀。

王傳福決定自己干。他的方法古老而有效：利用人+夾具+自制的簡易設備。

這是世界上第一條手工鋰電池生產線，不用干燥室也不用無塵車間。

為了解決鋰電池生產工藝中的防水問題，他提出“簡易干燥房”的概念：在一間房子內，放置很多干燥劑，開始作業時，將門封住，電池從很小的窗口進出，這樣做的效果不錯。經過進一步研究發現，人體會產生大量水分，所以他又讓員工帶上口罩，電池發鼓的問題得到了改善。

后來業界總結比亞迪的方法是“技術密集+勞動密集”。這種方法將生產成本降低至不可思議的低：當時國際市場鋰電池價格始終是8美元至10美元，而比亞迪直接把鋰電池價格降低至2.5美元。

“比亞迪的電池不能說比日本電池好，但也沒有多差，這時候價格成了巨大的競爭力。”一位分析師告訴我，他們的電池沒有比松下、三星、LG的電池好，但也不比競爭對手的差，價格成為了無與倫比的優勢。

金融風暴在一定程度上成就了比亞迪。1997年全球電池價格暴跌20%至40%，日本電池廠商處于虧損邊緣，而比亞迪在1995年至1997年保持100%的增長，比亞迪和王傳福都從一個小角色成為可能影響世界的人物。

對于王傳福來說，當時電池行業最大的客戶來自摩托羅拉。

20世紀80年代，摩托羅拉已經進入中國市場。但摩托羅拉的產品只采購日本的三菱和索尼。王傳福找到時任摩托羅拉亞太區總經理何一鵬，問他：“我們有沒有機會做到摩托羅拉？”何一鵬表現出猶豫，他說：“摩托羅拉是一家挑剔的公司。”“我必須做到。”王傳福說。

摩托羅拉最初在比亞迪推薦六西格瑪管理體系時，發現比亞迪全是手工生產線，根本用不上。當即回總部開會，摩托羅拉的答復是：“品質的職責就是保證產品符合摩托羅拉質量，無論是手工生產還是機器生產。”隨后啟動了審核。

審核中有很多變量。比如一項是如何減輕電池的毛刺，早期電池極片都是手工制作、手工挑選，極片也是如此。摩托羅拉的一位專業人員說，比亞迪的制作流程和日本不一樣，日本是先壓片后切片，那樣會產生毛刺；而比亞迪是先切片后壓片，之前的毛刺經過壓片這一道工序就變平整了。他在現場拿了一個電池極片，把它揉成一團，再按照比亞迪的方法壓片，立即變光滑了。他很吃驚，表示比亞迪通過了測試。

在拿下摩托羅拉的訂單后，諾基亞也在2000年12月派人訪問比亞迪，隨后也簽下諾基亞。時至今日，多數人雖然知道比亞迪是一家汽車廠商，但不知道的是，比亞迪依舊是華為、小米、OPPO、VIVO這些公司的主要供應商之一。

五

在比亞迪園區內，人流的匯聚從每天早上7點50分左右開始。

身穿淡藍色工服的年輕人走過一道閘機，從宿舍走向工作崗位；數十輛大巴陸續從葵涌、寶龍等地趕來，人們陸續下車，自駕的人則在打開后備箱進行安檢后，才能進入園區。他們都會走過一座天橋，大約10分鐘后能到達自己的工作崗位。

在這里你能夠看到的所有車輛都是清一色、統一的品牌，遠處還有一架充滿現代感的單軌道列車從空中駛過，就像一輛被架高10米的空中鐵路，被王傳福命名為“云軌”。

這也是王傳福的第二次跨界。

2010年3月，比亞迪內部OA系統上發布第一份關于軌道的標準法規文件——《軌道車輛結構用鋁合金擠壓型材配焊絲》。外界傳言比亞迪要制造電動火車，這種傳言一直持續6年。

打破傳言的是一次晚宴。2016年春節左右，王傳福邀請其直管人員吃飯，在這次晚宴上，王傳福第一次透露他的軌道交通計劃：中小運量軌道交通市場中國就有萬億級的市場，他把軌道交通的產業稱為要“再造一個比亞迪”。他認為電動大巴是十年前走了一條“古人沒有走過的路”，軌道交通實際上走了一條“別人走過的路”，但是比亞迪的方向不一樣，它不做大運量的地鐵，而是專注中運量的新型跨座式單軌“云軌”和小運量的膠輪有軌電車“云巴”。

和電動車一樣，王傳福先考慮的是大問題。中國正走在全面城市化的道路上，而城市最緊缺的則是道路資源，解決辦法則是公共交通。簡單來說，云軌、云巴是一種比地鐵造價低的軌道交通，它不占道路資源，乘客還可以在空中瀏覽風景。就云軌而言，相比全球競爭對手，比亞迪具有成本優勢，王傳福說：“中國成本低，我們光軌道交通就有5000人研發。”

或許從云軌、云巴的案例上，更能看出王傳福清晰的策略，首先他要進入一個解決社會問題的大市場，然后利用技術和成本優勢，成為新產業的參與者和受益者。

六

在見到王傳福之前，有人提醒我，他不太愿意提及自己的過去。但在采訪時，他卻主動談到了那段貧窮歲月。

王傳福出生在安徽無為。當時安徽的學校高中只有2年，小學時候王傳福的父親去世，不幸的是在中學時期，母親也去世了，這給他帶來了沉重打擊。哥哥嫂子和已經出嫁的姐姐們供王傳福繼續讀書。

改變王傳福命運的是一張試卷。當時在安徽省，正式高考前會有一輪預考，在這一輪高考前的篩選考試中，會有60%被淘汰。當王傳福走出考場后去和別人核對答案時，發現自己竟然比別人少了一張試卷，即使這樣，他也成為無為二中唯一一名考上大學的理科生。

他本來想去合肥工業大學學習無線電專業。“農村的孩子都不想出本省。”但最終王傳福被他并沒有填報的中南礦業學院化學系錄取，直到收到錄取通知書的時候他都感到奇怪，隨后他研究生繼續考入北京有色金屬研究院，畢業后留在了那里。

王傳福用自己的方法處理和時代的關系：用技術和勞動密集型的工作完成了資本積累，然后又在一個新的更大的領域冒險，他抓住了時代的機會。和大多數中國92派成功的企業家一樣，他也是中國改革開放政策的受益者，曾經專門組織高管團隊去鄧小平的故鄉緬懷這位中國改革開放的奠基人。

王傳福的家鄉安徽省無為縣，讓人想起“無為而治”。許多人或許誤解了它的含義。“無為”并非簡單無所作為，而是不妄作為。因為遵循客觀規律，所以無所不為。

“無為英雄”在這里只是一個遵循客觀規律的人的代表，或許歷史讓這個人恰巧叫王傳福。

在比亞迪完成對秦川汽車的收購后，有人回憶當時的情景：王傳福來到公司，轉了一圈，就坐在了董事長的椅子上，說什么都不走了。（財富中文網）