最受贊賞的中國(guó)公司專題

· 2017年度最受贊賞的中國(guó)公司完整榜單
· 2017年度最受贊賞的中國(guó)公司分行業(yè)榜

《財(cái)富》（中文版）——就整個(gè)世界而言，過(guò)去的一年都算得上是動(dòng)蕩的一年。英國(guó)宣布脫歐、特朗普企圖推動(dòng)美國(guó)制造業(yè)回流、朝鮮的核爆震驚全球……盡管歐美亞都有國(guó)家在為自己劃定疆土，但對(duì)大部分中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這卻是一個(gè)消失了邊界的世界。

在這樣的世界里，中國(guó)企業(yè)界的先行者們不再只是簡(jiǎn)單地跨越行業(yè)，而是將自己變成靈敏的接收源，向四面八方探出天線；它們也不再只是簡(jiǎn)單地跨越國(guó)界，而是將全球化的基因溶入血液……

我們將這種可以在不同維度間穿行的能力稱為“穿越”。2017年，優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)正在穿越不同行業(yè)、不同區(qū)域、不同文化……這種趨勢(shì)，在

《財(cái)富》（中文版）和光輝合益聯(lián)合開(kāi)展的2017“最受贊賞的中國(guó)公司”評(píng)選中，表現(xiàn)尤為明顯—阿里巴巴在全球圈粉、萬(wàn)達(dá)將業(yè)務(wù)觸角伸向“云”、百度在世界范圍內(nèi)招攬人才、華為在智能駕駛領(lǐng)域開(kāi)疆拓土……

盡管早在2017年開(kāi)年，就有經(jīng)濟(jì)學(xué)家悲觀地預(yù)測(cè)：今年不是賺錢的年頭，而是求生存的年頭。但就在今年7月，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布了2017年上半年的中國(guó)經(jīng)濟(jì)相關(guān)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）同比增長(zhǎng)6.9%，高于年初預(yù)測(cè)的6.5%；幾乎是在同時(shí)，國(guó)際貨幣基金組織（IMF）第三次上調(diào)了中國(guó)2017經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)預(yù)期—依據(jù)是中國(guó)第一季度的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)表現(xiàn)強(qiáng)勁。

我們還不能將此稱為春江水暖，中國(guó)經(jīng)濟(jì)也仍然處于L型走勢(shì)中那一橫的起筆處。但這一批企業(yè)在這樣一個(gè)相對(duì)低速增長(zhǎng)的通道中探索出的穿越模式，或?qū)⒆屗鼈冮_(kāi)拓更廣闊的成長(zhǎng)空間。

中國(guó)向來(lái)不缺乏火箭式增長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)公司，但正如我們所見(jiàn)，它們中的絕大部分最終會(huì)由喧囂走向落寞。如今榜單上的企業(yè)絕非僥幸取勝，它們借助資本的力量、技術(shù)的驅(qū)動(dòng)、商業(yè)模式的創(chuàng)新，尤其是決策者的眼界和格局，在嚴(yán)峻的市場(chǎng)上歷經(jīng)淬煉，最終為自己贏得尊敬。

榮耀屬于它們！

科技為馬，穿越不同行業(yè)

十多年前，我們還在擔(dān)心使用信用卡會(huì)帶來(lái)安全隱患，而在購(gòu)物時(shí)固執(zhí)地使用現(xiàn)金買單；五年前，我們還在熱議網(wǎng)上支付會(huì)造成個(gè)人信息泄露，也并不知道電子錢包為何物。但現(xiàn)在，無(wú)論去到哪里，只需要一部手機(jī)—連路邊的水果攤都掛出了微信支付的二維碼，生活從未如此便利。

科技的發(fā)展所掀起的滔天巨浪，不僅深刻地影響著我們的生活，也在不同行業(yè)、不同領(lǐng)域之間架起了橋梁。過(guò)去這一年，僅就榜單上的企業(yè)來(lái)說(shuō)：格力聯(lián)手阿里智能推出了智能空調(diào)；騰訊QQ與美的在合作構(gòu)想家電產(chǎn)品的連接、對(duì)話和遠(yuǎn)程控制；阿里巴巴與上汽集團(tuán)聯(lián)合打造互聯(lián)網(wǎng)汽車，重新定義人與車的互動(dòng)體驗(yàn)；不僅是李彥宏認(rèn)識(shí)到“人工智能技術(shù)驅(qū)動(dòng)是金融業(yè)的未來(lái)”，小米已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)金融；滴滴出行有“通過(guò)大數(shù)據(jù)的深入挖掘與應(yīng)用，智能調(diào)配連接多種交通工具，讓出行變得更加高效便捷”的野心……

值得一提的是，百度在經(jīng)歷過(guò)“信用危機(jī)”后，今年重新登上“最受贊賞的中國(guó)公司”第二位。李彥宏在過(guò)去一年通過(guò)深度反思，重新樹(shù)立“一切以用戶為中心”的戰(zhàn)略思想。其中最重要的一步是找來(lái)陸奇擔(dān)任百度公司總裁。這位曾經(jīng)是微軟最高職位的華人管理者對(duì)百度毫不客氣地進(jìn)行改革，他裁撤百度移動(dòng)醫(yī)療事業(yè)部，合并分散的智能駕駛研究部門，成立度秘事業(yè)部，加碼人機(jī)交互。一切似乎都在表明，百度正在重新回到正軌，發(fā)力人工智能、試圖找到一個(gè)屬于自己的AI生態(tài)系統(tǒng)。正如陸奇在近期接受《連線》雜志采訪時(shí)所說(shuō)：“我們認(rèn)為，商業(yè)化人工智能系統(tǒng)最好的途徑是打造生態(tài)鏈。從本質(zhì)上說(shuō)，就是使我們的合作伙伴能更好地加快創(chuàng)新步伐，利用健康、穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)模式，為開(kāi)發(fā)者和合作伙伴構(gòu)建長(zhǎng)期的雙贏格局。”

這些公司的背后都有著人工智能的身影。讓人類免除一部分繁瑣的腦力和體力勞動(dòng)，以便將更多精力投入到更新更好的智慧創(chuàng)造之中—這樣的美妙想象直接推動(dòng)了“中國(guó)制造2025”的出臺(tái)。沒(méi)有企業(yè)不想抓住人工智能的機(jī)會(huì)，站上這個(gè)對(duì)于未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要的風(fēng)口。它讓新興的科技玩家將觸角不斷地伸向各個(gè)行業(yè)，同時(shí)也讓傳統(tǒng)企業(yè)基于強(qiáng)烈的愿望或是焦慮，向外去借一點(diǎn)“智能”的基因。

事一強(qiáng)以攻眾弱、合眾弱以攻一強(qiáng)—戰(zhàn)國(guó)時(shí)縱橫家們的謀略，正在被中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)操練得爐火純青。但和當(dāng)年縱橫家們不同的是，當(dāng)代中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)間的連橫合縱不再是弱者的抱團(tuán)取暖，而是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。隨著“弱人工智能時(shí)代”向“強(qiáng)人工智能時(shí)代”腳步的日益臨近，越來(lái)越多的企業(yè)將會(huì)由科技牽引，進(jìn)行跨界聯(lián)姻，穿越行業(yè)的邊界。

沿著“一帶一路”，穿越不同區(qū)域

科技的發(fā)展歷來(lái)也是全球化浪潮的主要推手。借助計(jì)算機(jī)，虛擬的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)將全世界連為一體。其間，數(shù)據(jù)的穿行日夜不息，讓生產(chǎn)者和流通者能夠更方便地圍繞市場(chǎng)信息組織自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。于是，全球采購(gòu)、全球生產(chǎn)、全球銷售、全球物流的供應(yīng)鏈管理模式日趨形成，虛擬經(jīng)濟(jì)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)在此相遇。

以本次評(píng)選活動(dòng)中的大贏家阿里巴巴為例。2016年8月，在全球智慧物流峰會(huì)上，馬云的演講包括了以下內(nèi)容：“中國(guó)和歐洲、非洲、南美，五年十年后一定會(huì)打通。那么作為我，必須在五年十年以前就開(kāi)始跑……把一帶一路的雜草給除掉，開(kāi)始為各位搭橋建路。”沿著一帶一路，阿里巴巴以參股和收購(gòu)的方式，在電商業(yè)務(wù)、在線支付、物流配送等領(lǐng)域全面開(kāi)花，馬云打造“電商絲綢之路”的雄心初見(jiàn)雛形。

“貫穿亞歐非大陸，一頭是活躍的東亞經(jīng)濟(jì)圈，一頭是發(fā)達(dá)的歐洲經(jīng)濟(jì)圈，中間是廣大經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿薮蟮母沟貒?guó)家。”—這一條當(dāng)代絲綢之路對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響如此之大，以至于各企業(yè)圍繞它紛紛描畫著自己獨(dú)有的出海導(dǎo)航圖：海爾探索出了“建產(chǎn)業(yè)園或經(jīng)濟(jì)貿(mào)易區(qū)”、“搭建物流鏈，完善終端服務(wù)能力”、“將基礎(chǔ)建設(shè)紅利轉(zhuǎn)化為看得見(jiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)”三大模式；京東繪制了“從俄羅斯北上，從東南亞南下，此后匯聚歐洲，并延伸到北美和南美”的全球化路徑；比亞迪在國(guó)際市場(chǎng)確立自己的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)……

不用一一列舉我們便可以看出，中國(guó)企業(yè)不再是大手筆只會(huì)買買買的土豪，而是越來(lái)越具有戰(zhàn)略布局，投資方向也從產(chǎn)業(yè)鏈整合轉(zhuǎn)向全球資產(chǎn)配置，不斷地往全球價(jià)值鏈的上端移動(dòng)。同時(shí)我們也看到，中國(guó)企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)同步開(kāi)啟了“國(guó)際化”和“屬地化”，很多企業(yè)正在像海爾這樣，將實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)收益與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)發(fā)展共贏上升到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度。

培養(yǎng)多元化氛圍，穿越不同文化

跨越國(guó)界，便必然會(huì)遇上文化差異，更別說(shuō)當(dāng)前企業(yè)都希望能夠在不同的市場(chǎng)間自由穿越。早在2011年，合益集團(tuán)（現(xiàn)光輝合益）發(fā)布的“領(lǐng)導(dǎo)力2030”就曾經(jīng)預(yù)測(cè)：未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者想要成功就必須掌握新的技能和素質(zhì)，其中極為重要的一項(xiàng)技能便是跨文化領(lǐng)導(dǎo)力。報(bào)告認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握多種語(yǔ)言，懂得靈活變通，能夠快速適應(yīng)并輾轉(zhuǎn)于多個(gè)國(guó)家。

中國(guó)企業(yè)家們的勤奮早已成為了全球楷模，他們中的很多人幾乎全年在世界各地飛來(lái)飛去、考察商機(jī)。馬云就幾乎跑遍了“一帶一路”沿線的幾乎每個(gè)國(guó)家；網(wǎng)上流傳的王健林的日程安排是：早上在雅加達(dá)，中午便到了海口，下午再前往北京……

然而，波士頓咨詢公司于2015年發(fā)布的《迎接中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)新時(shí)代》報(bào)告顯示，中國(guó)買家海外并購(gòu)交易完成率僅為67%，遠(yuǎn)低于歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)水平，這一數(shù)據(jù)還不包括交易完成后，在融合階段折戟沉沙的那一部分企業(yè)。可見(jiàn)文化的融合歷來(lái)是一個(gè)難題，并不是靠企業(yè)家們勤奮地飛來(lái)飛去便可以解決。

光輝合益“領(lǐng)導(dǎo)力2030”報(bào)告提出的建議是：跨國(guó)公司需要對(duì)全球化戰(zhàn)略加以調(diào)整，使之符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的實(shí)際情況，允許當(dāng)?shù)貑T工分部參與決策，組建跨文化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以及鼓勵(lì)跨國(guó)跨部門合作。在全球市場(chǎng)上，中國(guó)企業(yè)過(guò)去習(xí)慣于拿錢開(kāi)路，但現(xiàn)在，企業(yè)家們不得不認(rèn)真研究跨文化管理的問(wèn)題。對(duì)此，王健林的經(jīng)驗(yàn)是“放權(quán)本土，保留原管理團(tuán)隊(duì)”。從2012年開(kāi)始，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)征戰(zhàn)全球，雖偶有失手，但從總體來(lái)看，仍然稱得上中國(guó)企業(yè)全球化路途上的一個(gè)標(biāo)桿。

萬(wàn)達(dá)第一次出征海外是收購(gòu)當(dāng)時(shí)美國(guó)赫赫有名的院線公司AMC，時(shí)任美國(guó)駐華大使的駱家輝當(dāng)時(shí)曾經(jīng)問(wèn)過(guò)王健林這樣一個(gè)問(wèn)題：“你是不是準(zhǔn)備派大批的中國(guó)員工到美國(guó)管理？”王健林的答復(fù)是：“肯定不會(huì)！如果管理層全走了，其實(shí)并購(gòu)也就失敗了。”在王健林看來(lái)，“任何世界上投資并購(gòu)，都是要盡可能使用本土人才，用原來(lái)的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)調(diào)動(dòng)積極性，作為國(guó)際化一個(gè)重要的戰(zhàn)略。而不是想著派中國(guó)人過(guò)去，那肯定就完蛋了。”

這是一份中國(guó)企業(yè)管理海外市場(chǎng)人才的攻略，對(duì)于很多民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)前文化的穿越不再只是走出去遷就或融入另一種文化，而是將不同文化的人才請(qǐng)進(jìn)來(lái)，并進(jìn)而培養(yǎng)一種多元化的氛圍。幾乎每家大型公司里，都能夠看到幾張洋面孔：比亞迪的設(shè)計(jì)總監(jiān)是外國(guó)人；復(fù)星集團(tuán)擁有三位外籍合伙人；去年在長(zhǎng)城汽車高端品牌WEY亮相現(xiàn)場(chǎng)，主辦方更是秀出了一水兒的外籍高管……光輝國(guó)際高管獵頭業(yè)務(wù)合伙人也表示，當(dāng)前至少有超過(guò)20家中國(guó)本土的知名企業(yè)通過(guò)他們?cè)诤Ｍ猥C取高端人才，并且崗位數(shù)量大大超過(guò)往年。

“智慧型增長(zhǎng)”呼喚“智慧型領(lǐng)導(dǎo)力”

光輝合益曾經(jīng)對(duì)企業(yè)在亞洲的成長(zhǎng)進(jìn)行研究，并在2014年發(fā)布相關(guān)結(jié)果，認(rèn)為其存在三個(gè)發(fā)展階段：投資拉動(dòng)階段、市場(chǎng)拉動(dòng)階段以及智慧增長(zhǎng)階段。（參見(jiàn)圖1）今年的上榜企業(yè)，無(wú)一例外地已經(jīng)從第二階段快速邁入第三階段，它們穿越行業(yè)，構(gòu)建新的市場(chǎng)空間；它們穿越區(qū)域，進(jìn)行全球布局；它們穿越文化，促進(jìn)多元協(xié)同。

光輝合益的一系列研究都表明，在所有企業(yè)都向往的第三階段即“智慧型增長(zhǎng)”階段，企業(yè)的發(fā)展主要是依賴領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)的，管理者必須成為“智慧型”領(lǐng)導(dǎo)者。他們要具備“探索可能”的思維和“綻放真我”的特質(zhì)，還要有“激活網(wǎng)絡(luò)、改變規(guī)則、創(chuàng)造未來(lái)”的企業(yè)家心態(tài)和全球視野。（參見(jiàn)圖2）我們完全可以預(yù)估，新一輪的競(jìng)爭(zhēng)，將主要是“智慧領(lǐng)導(dǎo)力”的競(jìng)爭(zhēng)。

在本次評(píng)選過(guò)程中，我們也請(qǐng)參與者評(píng)選出了2017年“最被低估的CEO”和“最受贊賞的CEO”。有意思的是，在這兩個(gè)不同榜單上的名字幾乎重合，這表明了中國(guó)企業(yè)家身上所肩負(fù)的重量—他們不僅被贊賞，還被期待展現(xiàn)更強(qiáng)大的實(shí)力。他們或許具備“智慧型領(lǐng)導(dǎo)力”，但他們面臨的挑戰(zhàn)也顯而易見(jiàn)—如何將“智慧領(lǐng)導(dǎo)力”從明星企業(yè)家的個(gè)人能力變成持久的組織能力。“最受贊賞”的CEO也是“被低估的”CEO，是因?yàn)樗麄冞€有待完成這種能力的遷移和轉(zhuǎn)變。

這樣的轉(zhuǎn)變并不簡(jiǎn)單。經(jīng)歷投資驅(qū)動(dòng)和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)階段的中國(guó)企業(yè)，多數(shù)還沒(méi)有能夠建立一套有效的組織和人才管理體系，來(lái)系統(tǒng)、科學(xué)、動(dòng)態(tài)地識(shí)別和培養(yǎng)人才，并且快速孵化和復(fù)制組織能力，而這恰恰是“智慧型增長(zhǎng)”階段最需要的。

好在我們已經(jīng)有范本可供學(xué)習(xí)，比如GE。正好在今年6月看到杰夫·伊梅爾特即將卸任的消息。在GE的百年歷史上，到杰夫·伊梅爾特，只產(chǎn)生過(guò)9位董事長(zhǎng)。相比于很多企業(yè)的董事長(zhǎng)和CEO你方唱罷我登場(chǎng)的頻率更迭，GE如此穩(wěn)定而有序的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交接在全世界都算得上奇跡。正如當(dāng)年杰克·韋爾奇用了6年時(shí)間才在三名同樣優(yōu)秀的候選人中選擇了杰夫·伊梅爾特一樣，此次上任的約翰·弗蘭納里也同樣是GE自從2011年啟動(dòng)的繼任規(guī)劃的最終結(jié)果。在GE，不僅是全球CEO，每一個(gè)總監(jiān)級(jí)以上的崗位都必須實(shí)施繼任規(guī)劃，必須不斷地有2~3人作為后備，為將來(lái)的人員變動(dòng)做好準(zhǔn)備。

到目前為止，中國(guó)企業(yè)在代際傳承問(wèn)題上幾乎沒(méi)有什么公認(rèn)的成功案例。其實(shí)，學(xué)習(xí)GE這樣的企業(yè)構(gòu)建一個(gè)科學(xué)系統(tǒng)的組織和人才管理體系也不難，但有一個(gè)不可忽視的隱性挑戰(zhàn)，這就是，中國(guó)古代的“帝王術(shù)”或明或暗、或多或少地影響著中國(guó)企業(yè)的管理思維和模式，企業(yè)內(nèi)部的“宮斗”、老板和職業(yè)經(jīng)理人之間的心理博弈耗散了大量的組織能量。雖然在“術(shù)”的層面上可能會(huì)有可取之處，但它的前提條件在于確立并維護(hù)權(quán)力中心至高無(wú)上的地位，這就與現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、合伙人的思維模式和年輕一代的人才特征發(fā)生了矛盾，對(duì)于打造面向未來(lái)的組織能力肯定是個(gè)掣肘。

檢閱這次的評(píng)選榜單，我們也深知，這20家企業(yè)絕非完美，但它們讓我們看到：邊界消失，未來(lái)已來(lái)！只有具有“智慧型領(lǐng)導(dǎo)力”，打造“智慧型組織”的企業(yè)，才能穿越行業(yè)、區(qū)域和文化，才能在新的歷史機(jī)遇到來(lái)時(shí)開(kāi)挖金礦，而不是白白奔忙。（財(cái)富中文網(wǎng)）

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