????一開始推行的時候，日本有的員工拒絕與公司簽合同。日方管理人員說，按照日本的法律，你必須付我一年的工資和4個月的獎金。 “我家里的生活，所有的開銷全照著16個月做的預算。你現在叫我人單合一，萬一我做不上去，這4個月沒有了，我的家庭生活怎么過？”他們這樣向中方抱怨。“有些不通的先放在那兒，通的呢，先做起來。”張瑞敏說：“我們慢慢地給他們做工作。現在，慢慢地接受了。”根據全球市場研究機構GFK發布的數據，海爾集團在日本的兩個品牌——海爾、亞科雅的合計市場份額躋身前五。其中，海爾洗衣機市場份額排名第三，緊隨日立、松下；冰箱份額排名第四。

????在張瑞敏的“人單合一”模式里，我沒有看到研發的蹤影。張瑞敏回應說“世界就是一個研發部”。過去人們腦海中那種自主研發的思路，也是他的鐵錘要破壞掉的東西。他甚至對有人曾經羨慕地稱贊他“真舍得花錢”的評價表示不屑。

????張瑞敏曾經去過美國麻省理工學院，和那里的教授們談了他對洗衣機的真實想法。“沒人想要一個這么大的家伙搬到家里去，人家只是想要一件干凈的衣服。如果你能把衣服搞干凈了，我為什么要這么個大家伙。”海爾已經有一款不要洗衣粉的洗衣機了，“那可不可以不用水呢？”他的想法贏得了聽眾的認可。在張瑞敏看來，這樣的基礎研究就應該交給世界頂級研究機構去做。過去那種“關起門來搞，震驚四海，所有的好處獨得”的模式，“沒有什么可能。”海爾在全球的5大研發中心，都是這個思路。

????在海爾的科技生活館，解說員會熱情地向你介紹他們的“無尾電器”。所謂“無尾”，就是沒有了電源線。海爾作為中國唯一的企業，是國際無尾聯盟的成員。聯盟的運作方法是，由會員出錢向專利池里面投專利。等技術成熟變成市場標準，其他的廠家使用專利的時候要向無尾聯盟付費，而會員有資格共享這筆費用。如果這個聯盟失敗，風險則是大家共擔。“為什么一定是我自己搞好了我自己獨吞呢？”張瑞敏問道：“這個真是我非常大的一個轉變。”

????張瑞敏反復強調熊彼特的“破壞性創新”。他期待著海爾也能推出這種顛覆性的產品，但是他不太愿意透露是洗衣機、冰箱還是其他的產品，只是籠統地說“都在做，但是我現在不知道哪一個能先突破。”他相信，“如果搞出來，那是真正意義上的引領。”他毫不掩飾地說：“最好能達到蘋果那樣，那個才叫引領。”

????在全球經濟低迷的背影下，很難有人能獨善其身。即便如此，海爾集團去年的營業額達到了1,509億元，同比增長11%；利潤為75.2億元，總比增長21%。“我們比別人要好，原因在什么地方呢？主要兩條。”張瑞敏說。第一條是零庫存下的持續經營。

????在他看來，所有被經濟危機困擾的企業，無一例外都是被庫存和應收賬款拖垮的。“庫存太大，經濟危機一來，你有什么辦法？只能把它賤賣，賤賣之后，更加難以為繼。第二，應收賬款收不回來，資金鏈斷掉。沒有資金鏈，你沒法運作。就是這么個循環。”因此，從十年前開始，張瑞敏就提出來零庫存和零應收的目標。“這是永恒的主題。”張瑞敏說：“一個庫存一個應收，你解決不了，只要一來經濟危機，企業肯定完蛋。”

????能讓海爾度過危機的第二條是堅持不懈的品牌戰略。“很多企業不做這件事。為什么不做？創品牌自己要賠錢。”海爾在美國的分公司，經過8年的培育期，“咬著牙做下來”。而那些做貼牌的企業遇到金融危機“也會很難辦”。

????前幾天的干部會上，張瑞敏想到了一個新辦法來讓自己不再孤單。除了和往常一樣會有中高層管理者參加，他還會邀請一個成功的樣板來參加這個干部會。所謂樣板，就是“大家覺得不行，或者很難做，但是他們已經做了，而且變得比較可操作。”但是，這些人可能只是基層的普通員工。

????“我自己的理想就是希望能夠打造這么一種文化，永遠不固步自封，永遠不斷挑戰自我、改變自我，跟上這個時代的發展，這是我們永遠追求的一個目標。”

????也許，我們看到的只是張瑞敏的背影和他身后的腳印，他在荊棘中前行的步伐從來不曾停止。