????雖然張瑞敏的鐵錘有無情的一面，但他的“人單合一”模式也受到很多員工的歡迎。可是，讓他覺得困難的是，“一年以前我們做好的，可是現(xiàn)在又回潮了。原因在什么地方，原因在于組織結構已經(jīng)一層層有點固化了，現(xiàn)在一下子把它打破，大家從理智和潛意識當中是抗拒的。”

????有一位原本負責全國市場的總監(jiān)，實行“人單酬”、機構扁平化之后，他向張瑞敏抱怨說沒法向家人交代。因為妻子問他“你是犯了錯了還是怎么回事？怎么就到了最低層了呢？”事實是，他并沒有犯錯，但是讓妻子理解董事長的“人單合一”，也不太容易。

????除了組織結構的調(diào)整讓管理層覺得失落，還有一重抗拒，來自最現(xiàn)實的問題——工資。過去，不管干得怎么樣，管理層的干部都可以拿到自己的職務工資，但是實行“人單酬”之后，有的時候就不一定能拿到那么多。“這是一個比較難辦、比較大的問題。”張瑞敏說。

????但是，無論是管理層的排斥心理，還是不斷試錯帶來的麻煩，對張瑞敏來說，這些都不是最棘手的。作為海爾集團的最高決策者，張瑞敏要挑戰(zhàn)的是一個“永恒的難題”：他想打造出一張有觸覺的網(wǎng)，和用戶那張網(wǎng)結合在一起。用戶的需求在不斷地變化，因此，用戶那張網(wǎng)是動態(tài)的。張瑞敏認為，在理想狀態(tài)下，他手里那張網(wǎng)也是動態(tài)的。“動態(tài)的不是接觸用戶的那個人，而是圍繞這個人所有的系統(tǒng)都要動起來。這個其實非常難。”張瑞敏說。

????這個哥德巴赫猜想般的難題，并沒能讓張瑞敏退卻。不過，在理解他的做法之前，我們還需要對張瑞敏的管理思想有更多的了解。

????在上一個周六的干部會上，張瑞敏和管理層討論的焦點是“預實零差距”。要理解這個在外人看來很奇怪的字眼，先要弄明白張瑞敏管理方法庫里的另一個術語“自主經(jīng)營體”，這是一個在海爾盡人皆知的詞。

????在海爾的組織結構里，自主經(jīng)營體是一個最基本的單位。比如，負責一個縣的應該是7個人的團隊，這7個人的團隊就是一個自主經(jīng)營體，也就是說，“這個縣交給你了”。如果這個縣有100萬人口，“好了，我們要按30%算，你至少要爭取30%的用戶，或者說你能粘住30%的客戶。”在海爾的內(nèi)部刊物《海爾人》上，每期都有本賽季先進經(jīng)營體的名單，上面有先進經(jīng)營體的名稱、經(jīng)營體的負責人和上榜次數(shù)。負責人的名字后面那一欄里，飄動的紅旗表示他是一名黨員。在張瑞敏的市場版圖上，和縣相當?shù)摹⑿枰フ嫉牧硪粋€市場單位是社區(qū)。

????有了自主經(jīng)營體，怎么讓它能夠順利運轉呢？這個機制就是張瑞敏發(fā)明的“預實零差距”。

????在市場一線去創(chuàng)造用戶資源的自主經(jīng)營體，是一頭。另一頭是原來的職能部門，比如財務部門、技術支持部門和人事部門。“他們的直接客戶是誰呢，并不很清楚。所以我們現(xiàn)在就是把這個清晰起來。”

????清晰起來的方法，就是后者和自主經(jīng)營體共同制定一個預案，這就是“預”，“實”就是實際情況。比如，原來“預”是創(chuàng)造20萬用戶。“實”呢，實際創(chuàng)造出20萬用戶，這就實現(xiàn)了“預實零差距”。在海爾，預案必須做到三年滾動，也就是說，2012年的績效來自于2010年的預案。為了達到張瑞敏“零差距”的目標，“預”和“實”之間清算的時間單位是天，用海爾人的話說就是“精確到了日清”。

????“預實零差距”對管理者的要求是：“你原來是指揮和控制員工的，你現(xiàn)在變成支持員工了。支持什么呢？支持他的預算，能完成、能落地。”這是張瑞敏對他的管理團隊的新要求。“預實零差距”的有力執(zhí)行，也確保了“人單酬”的推行。“既然你是管理者，你自己的單，你的市場應該很清晰。你的薪酬要和它掛鉤。”

????雖然困難重重，但是張瑞敏認為除了“人單合一”這條路之外，“沒有別的辦法”。這條路是克服大企業(yè)病的必經(jīng)之路，也是服務于用戶的唯一途徑。“用戶個性化需求不是過去你想象的，他實實在在擺在這兒。”

????企業(yè)管理界曾經(jīng)一度非常推崇豐田模式，認為豐田模式要比美國的通用汽車好，因為豐田的管理層級是5層，而通用汽車有14層。但是，中國的張瑞敏一層都不要。他要讓海爾變成一個平臺，讓每一個海爾人“都能發(fā)揮出自己的才能來”。

????“企業(yè)往往會給人一種感覺，你進來之后就沒有你的自由了。”張瑞敏說：“其實我覺得這個思維還停留在最初的物本管理的思想，也就是說，人是機器的從屬。”有一次，一位員工得到一個獎勵，他卻說：“我不要這個錢了，你能不能在更大的范圍里面表揚我一次”。這件事給了張瑞敏很大的觸動。“這是人的人性。每個人都希望得到別人的尊重。如果生產(chǎn)線轉多快你跟著轉多快，轉下來就是你完成任務，那不是人性本身的東西。”

????到目前為止，張瑞敏對“人單合一”還是挺滿意的。自主經(jīng)營體不僅為海爾創(chuàng)造了用戶資源，也是海爾利潤的保證。“現(xiàn)在，利潤的單位就變成了自主經(jīng)營體。”張瑞敏說：“我覺得整個利潤的增長反而比較有保障。”今年上半年，海爾集團的利潤增長約為20%，而行業(yè)的平均增幅是9.5%。在他看來，原因就是“每個人都在關注自己的利潤。超過平均利潤那一塊，這是你的價值。你體現(xiàn)的利潤越高，你的價值越高。”

????“人單合一”模式的施行不僅在國內(nèi)遇到不小的阻力，當張瑞敏把他的思想移植到海外市場的時候，也遇到了麻煩。甚至有員工用當?shù)氐姆蓙矸磳@一政策。比如，在年功序列制和終身雇傭制根深蒂固的日本。去年10月，海爾與日本三洋電機簽訂協(xié)議，收購三洋電機在日本和東南亞的白色家電業(yè)務。