華潤、萬科、三一重工、海信：

加大人才培養與引進力度，推動企業的持續經營

????華潤集團在成功實施集團高級領導人才發展計劃——“60班和70班”——之后，在領導人才的培養方面繼續扎實地向縱深發展。華潤集團正式啟動了華潤大學，自行開發了覆蓋從高層領導人才到中基礎領導者的發展體系。

????特別值得一提的是，華潤集團和華潤大學自行開發了“華潤之道”，一項歷時近50天的全脫產中基層領導者發展項目?！叭A潤之道”由華潤集團內部300多名高管和內部專家聯合開發而成，過程中認證了幾十個甚至數百個內部講師。在實施第一期“華潤之道”項目時，華潤集團150位來自不同利潤中心的中基層領導聚集一起，在近50天的時間內，通過課堂學習、主題任務、內部案例研討、個人和團隊領導力測評和反饋、內外部考察、畢業專題匯報等形式，深入學習華潤集團的核心價值觀、多元化業務的管理訣竅等等。在“華潤之道”近50天集中授課的過程中，超過80多位集團最高層領導到華潤大學親自授課，不僅講各自業務的機遇和挑戰，也分享自己在華潤集團的成長過程。華潤集團董事長也到校站足六個多小時，通過華潤集團的成長歷史，分享了華潤集團“戰略－組織－文化的領導之道”。華潤集團在建設自己的企業大學過程中，各級高管的投入之多、結合自己的發展實踐和歷史之深、下的功夫之大，在國內領先企業的大學建設和領導人才培養的實踐中都是罕見的。

????萬科也通過“總裁主導案例學習”的方式培養領導人才。他們結合集團經營例會，由總裁命題，各一線公司管理團隊對集團戰略和經營現狀通過課題研究的形式，發起戰略討論、分享管理經驗、解決實際問題。

????三一重工采用“一七制”，結合績效管理過程來培養領導人。這一做法是，每年的一月和七月，三一重工的各級領導都會運用年度和半年度述職的機會，與下屬進行能力提升方面的交流和評估，同時對下屬的能力進行盤點和分類，以發現高潛能的后備干部。三一重工也在公司積極推廣導師制。為確保導師制的效果，他們設計了流程，使導師和被輔導者都根據固定的模版來記錄輔導的過程和收獲。在輔導的過程中，不僅導師要記錄下輔導的重點和重要的觀察，被輔導者也需要記錄下感受，以及收獲的要點和行動計劃。這一過程設計，使一個好的概念能夠在一個大型組織中得到真正的落實。

????去年，由海信集團總裁于淑珉帶隊組成的海信融智團赴北美廣納賢才。先后在美國硅谷、波士頓以及加拿大的渥太華和多倫多舉行了融智懇談會，吸引了眾多硅谷精英和高端人才，此行打響了“改善人才結構”和加速國際化進程的重要一槍。海信集團融智團還奔赴日本，重點針對模組、制冷、通信技術、芯片設計、智能交通等專業的核心技術與管理人才展開引進，持續加大人才結構改善力度，并取得成效。

????整合全球人才資源，需要探索多元化的模式。海信集團與美國麻省理工大學媒體實驗室簽署全面戰略合作協議，雙方在智能技術、人工智能、人機對話等技術上全面進行人才、項目的培養與聯合開發合作，這是中國企業首次與世界著名科研創新機構MIT媒體實驗室達成戰略合作。