2．加強防守，提升管理素質(zhì)，以支持戰(zhàn)略調(diào)整、轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略進攻

????在全球經(jīng)濟低迷，中國經(jīng)濟持續(xù)放緩的形勢下，如何平衡進攻與防守，抓住機遇苦練內(nèi)功，提升管理素質(zhì)，成為中國領(lǐng)先企業(yè)關(guān)注的重大課題。

阿里巴巴、TCL、蘇寧、海信：

根據(jù)新的戰(zhàn)法，迅速改造組織體系，以支持新的戰(zhàn)略調(diào)整或進攻舉措

????阿里集團去年提出，從2012年開始的三年內(nèi)實施“一家公司one company”和“修生養(yǎng)性”戰(zhàn)略。“One Company”計劃將推動各個子公司業(yè)務(wù)的打通、協(xié)同。阿里集團將從原有的子公司制調(diào)整為事業(yè)群制，把現(xiàn)有子公司的業(yè)務(wù)調(diào)整為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云等七個事業(yè)群，并建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)、安全和風(fēng)險防控以及技術(shù)底層，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建出阿里巴巴集團市場集群。

????為了更好地實現(xiàn)新十年發(fā)展戰(zhàn)略，蘇寧在組織架構(gòu)上進行調(diào)整與優(yōu)化。2011年，蘇寧將原有的營銷體系調(diào)整為以消費者為導(dǎo)向的大運營體系和以產(chǎn)品為導(dǎo)向的大采購體系，將營銷總部重組為采購總部和運營總部，推動營銷變革進入新的階段。運營總部集合了市場推廣、店面管理與服務(wù)、呼叫中心等功能，以店面為平臺，重點加強對消費者和市場的研究，強化顧客服務(wù)和全國市場的銷售和運營能力，形成了購前、購中、購后的消費者服務(wù)閉環(huán)體系，顯著提升了消費者需求響應(yīng)速度。

????為更好發(fā)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)，蘇寧不斷優(yōu)化電子商務(wù)業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)。2010年年初正式上線蘇寧易購，2011年將其設(shè)立為由上市公司控股的獨立的運營體系，以公司化方式運作，與實體連鎖零售業(yè)務(wù)平行；2012年年初將蘇寧易購提升為下屬的一個全新的總部，以獨立的事業(yè)單元開展運營，并從實體連鎖調(diào)任數(shù)十名中高層管理人員擴充蘇寧易購隊伍。

????2011年8月8日，TCL首次向外界發(fā)布了企業(yè)基于“三個能力”的立體發(fā)展戰(zhàn)略模型，提出了TCL集團下一步發(fā)展的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方向和規(guī)劃。TCL集團還對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)進行了梳理和優(yōu)化，重新定義了公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，對原來“四大產(chǎn)業(yè)集團”和“兩個業(yè)務(wù)群”的“4+2”產(chǎn)業(yè)模式進行升級，在聚焦核心產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，搭建一個以“TCL多媒體、TCL通訊、華星光電和TCL家電集團”為四大核心產(chǎn)業(yè)，以“系統(tǒng)科技事業(yè)本部、泰科立集團、新興業(yè)務(wù)群、投資業(yè)務(wù)群、翰林匯公司、房地產(chǎn)”為六大業(yè)務(wù)的“4+6”新產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)。

????為推動海信智能化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略， 海信集團最近成立了智能產(chǎn)業(yè)推進部。該部是在集團辦公會直接領(lǐng)導(dǎo)下的常設(shè)職能部門，負責(zé)制定海信智能化目標與產(chǎn)品規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)整個海信的智能化總體戰(zhàn)略和智能產(chǎn)業(yè)發(fā)展，形成集團整體資源優(yōu)勢，實現(xiàn)海信人才、技術(shù)、產(chǎn)品的智能化升級。

????這些大型組織為了更好地實施戰(zhàn)略，發(fā)力對組織體系進行較大規(guī)模的改造，或是為了加強重點業(yè)務(wù)的發(fā)展；或是期望改善總部對各業(yè)務(wù)單元的管控；或是希望創(chuàng)造內(nèi)部協(xié)同優(yōu)勢；以及通過改變組織體系解決關(guān)鍵崗位人崗不匹配的問題等等。這類大規(guī)模的組織體系的變革，動靜很大，成功不易。最后成敗往往取決于是否找得到恰當(dāng)?shù)娜瞬懦袚?dān)相應(yīng)的責(zé)任。