????在產品研發的過程中，競爭是不可避免的。要避免這種生態的惡化，必須要有良性的創新氛圍和組織形態。從騰訊的發展歷史來看，以用戶需求為中心的嘗試探索一直都在發生，這已經成為了騰訊的文化基因。團隊在競爭的同時，也保持著“兄弟”情誼。張志東給出一個比喻，平行的產品線就像是走迷宮，只是左邊和右邊路徑的不同，最終的目標是一致的。盡管都想要出成績，團隊之間也不會互相打壓，而是求同存異，尋找最優的解決方案。

????“創新的目標不是盈利”，在張志東看來，盡管好的商業模式能夠產生利潤，繼而支持創新的投入，但是商業模式和盈利的產生是創新的自然結果，而非目標。在創新的早期探索階段，更不可能預見到未來的商業模式。所以，企業對創新要有一定的耐心和寬容，如果太急迫，就會揠苗助長，“過早的商業化就好比是小朋友還在讀書，就急著要他賺錢”。騰訊在內部把不同的研發項目按照成熟度進行劃分，成熟的項目好比是家里已經工作的長子，能夠賺到錢，可以用來供讀中學和小學的弟妹——那些處于探索階段的項目。“讀小學的”，應以培育為主；“讀中學、大學的”，可以探索可能的商業化路徑；“已經工作的”需要將服務精益求精，賺到合理的利潤，去供養弟弟妹妹。目前，從事研發和產品相關工作的員工占到了員工總數的75%以上。管理層明確表示，只要是對用戶有益的探索，不管處于何種成熟度，都會鼓勵和支持。

????相對于其他互聯網企業來說，騰訊員工的流動率保持在10%左右，遠低于互聯網行業20%~30%的水平。其中，有競爭力的薪酬待遇是騰訊吸引人才的基礎，但并非關鍵。員工更為看重的是在騰訊的發展空間。騰訊員工，無論是應屆畢業的學生，還是有經驗的人士，都有著可見的職業前景規劃。張志東說：“騰訊的用人觀并不是只找現成的，用完了就換，而是企業和員工一起成長。歸根到底，是要讓一群人快樂的做有意義的事情。公司的制度中也會有各種問題，但要讓員工看到體制不停的在優化，看到改善和發展的潛力。”

????《騰云》—— 騰訊出品的公共思想刊物，在今年6月刊有一篇題為《大公司體制內創新的困境》的文章，其中提到大公司嚴密的制度性約束，會扼殺創新的可能性。騰訊的管理團隊對此也有著深刻的警惕。今年5月開始，騰訊內部的組織結構調整已經開啟。騰訊上一次大的結構調整是在2005年底至2006年初，當時騰訊從創業時幾個人的小公司到了2,000人的規模，之前的垂直管理形態有很大局限，需要進行調整。這次調整被稱為“二次創業”，從成效來看，當時的組織變革是比較及時的，加強了公司對業界變化的反應能力，為產業布局提供了組織支持。而從2,000人到20,000人的規模后，很多的不適應再度出現。騰訊目前涉足了即時通訊工具QQ、門戶網站騰訊網、QQ游戲門戶和社交網絡QQ空間等多種業務，一些業務領域會出現交叉，邊界不夠清晰。在此次調整中，騰訊把原有的業務系統制（Business Units，BUs）升級為事業群制（Business Groups，BGs），把現有業務重新劃分成企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、移動互聯網事業群（MIG）、網絡媒體事業群（OMG）、社交網絡事業群（SNG），整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群（TEG）。當前的組織調整被稱為“第三次創業”，讓每個事業群內部形成閉環，更有效、快速地對用戶需求做出反應，各個群既有靈活性又能夠實現相互支持，以促進騰訊從一個大公司向產業鏈布局的轉型。

????今年是騰訊成立14周年。騰訊每年都會進行組織管理方面的調整和革新，就是為了使團隊能夠保持創業激情，投身到用戶需求急速變化的大時代里，讓企業持續對社會有貢獻，讓員工開心又充實，不要浪費之前14年打下的基礎和時代機遇。

????內部的機體優化是為了適應不斷演進的外部環境。走過互聯網“叢林時代”的嚴酷競爭，在《互聯網新時代的晨光》一文中，馬化騰寫道：這個新時代，不再信奉傳統的弱肉強食般的“叢林法則”，它更崇尚的是“天空法則”。所謂“天高任鳥飛”，所有的人在同一天空下，但生存的維度并不完全重合，麻雀有麻雀的天空，老鷹也有老鷹的天空。決定能否成功、有多大成功的，是自己發現需求、主動創造分享平臺的能力。

????2011年6月，騰訊宣布“全方位開放平臺，支持服務，成就伙伴”。在解決了生存問題并發展到一定規模之后，面對日益細分和垂直化的用戶需求，騰訊也探尋到了自身的業務邊界，實施開放平臺戰略，讓合作伙伴能夠在垂直領域精耕細作，將會給騰訊、用戶和產業鏈帶來“三贏”。

????馬化騰說：“開放是一種能力，而并非口號”。作為一個開放平臺，騰訊需要和垂直領域有更多融合，把握垂直領域的創新機會。我們看到，騰訊近年來在投資、并購方面不斷開疆拓土：2011年，騰訊先后投資好樂買、藝龍網、華誼兄弟、媽媽網、珂蘭鉆石網和金山軟件等，涉及電子商務、電影、網絡社區、安全軟件等領域。2011年1月，騰訊成立50億人民幣的產業共贏基金，目前已經擴容到100億，為并購擴張提供資金支持。同時，騰訊的海外并購也大舉實施，2011年先后并購了美國的Riot Games和寶開游戲（PopCap Games，《植物大戰僵尸》與《寶石迷陣》的開發商）。

????騰訊自2003年正式組建專利團隊，2011年專利授權311項，迄今為止騰訊獲得的專利授權已超過千項，為海外布局做好了知識產權的儲備。我們看到，一些產業演進到一定成熟度時，中國企業在海外會碰到很多知識產權的糾紛。最近，在互聯網業界涉及知識產權專利的官司也屢見不鮮。騰訊的專利團隊，既是為國際化戰略蓄力，也在為可能涉及的糾紛未雨綢繆。同時，張志東認為，互聯網產業中創新機會層出不窮，創新成果形成知識產權的機會也比較多。因此，專利團隊所做的工作，并不是“為了專利而專利”，而是在客觀上記錄了騰訊的創新歷程。

????在未來的互聯網行業中，騰訊將扮演怎樣的角色？張志東給出的答案是，未來整個互聯網生態系統將會出現百花齊放的局面，垂直化進程會加速，大量創新會涌現。平臺化是大的趨勢，各大平臺之間將會在競爭中發展。隨著移動互聯網的發展，更多的傳統行業會繼續互聯網化。手機應用將令更多人更方便的使用互聯網服務，對創新產生急劇的催化作用。除了持續的微創新之外，騰訊也會密切關注突破型技術進步帶來的創新機遇。

????互聯網的發展方向是使人們的生活會越來越方便，創新將會更加活躍。在張志東看來，互聯網行業的市場化比較充分的，并沒有很多門檻的限制，民營的準入范圍非常大，這是一個非常好的環境。經過了十多年的發展，互聯網行業的人才培養和儲備也已經有了很大的提升。相當一批的年輕人經過歷練，具備了豐富的經驗。城市化和人口結構的變化使得國內市場的前景異常廣闊，將近5億的網民，和超過3億的手機上網用戶，圍繞著中國人的用戶習慣，圍繞著數量龐大、層出不窮的細分需求，創新的前景是不可限量的。對于那些摩拳擦掌、躍躍欲試的互聯網企業，張志東建議他們“別抱怨、有耐心”，同時在資金、人才、技術上做好儲備。

????馬化騰把整個互聯網比作為一個可以最大程度擴展協作的大生態圈，而騰訊是其中一個具有生物多樣性的生物群落。他期待未來的騰訊成為一個有活力的生態系統，能夠自主進化、自主生長、自我修復和自我凈化。在這樣的系統當中，“創新不是原因，而是結果；不是源頭，而是產物。”