????毫無疑問，鄭潔的成功源自中國汽車業的高速增長。作為全球最大的汽車產銷市場，中國2010年汽車銷售量超過1,800萬輛。伴隨城市化的加速和中產階段的興起，中國汽車市場未來的前景仍然樂觀，而數據顯示，SUV是細分車型市場中最有增長潛力的部分。在加入克萊斯勒后不久，鄭潔就與團隊一起開始了市場調研與分析，梳理了Jeep品牌的歷史與發展困境——作為中國最早的外資品牌擁有很高的知名度，但在消費者心目中的形象卻老化而模糊。隨即，她在內部啟動了Jeep品牌“重新出發”的項目，“我們希望建立與消費者的感情紐帶，撥動他們的那根心弦。”她說。

????在公司內外，鄭潔不遺余力地推銷自己的觀點。2009年，重回大眾視線的Jeep以“不是所有的吉普都叫Jeep”的口號強勢回歸，讓克萊斯勒Jeep的靈魂和血統重綻光芒。但是，關于這個新口號“是否過于小眾”爭議不斷。即使在公司內部，鄭潔也要說服同事，“在競爭激烈的中國汽車市場，我們必須告訴消費者我們是誰或者不是誰。”在其他汽車品牌重金投入的廣告與營銷攻勢之下，鄭潔親自參與市場營銷與策劃的重要環節，內部數十版的方案討論甚至推翻從頭再來，“沒有錢拼廣告，只有拼讓人眼睛一亮的創意”。她和團隊策劃的“Jeep極致之旅”一炮走紅，成為中國SUV品牌事件性營銷的代表之作，Jeep品牌開始在中國SUV市場占領了一席之地。

????擔任總裁之后，每月例會上鄭潔都會抽出10%的時間鼓勵員工暢所欲言，分享工作之外的事情。“靈感與想象是非常重要的，管理者要在組織內部為此營造環境并且建立機制。”她說。在一盤散沙甚至經歷破產保護的組織中建立凝聚力，難度不言而喻。在上任不到一年的時間里，鄭潔組建了自己的團隊，“將正確的人放在正確的位置上”。她說，這也是她2010年最滿意的決定——果斷地調整管理層，并且保持業務持續增長。在極缺人手的時期里，她一度身兼數職，“頂著壓力應付人員的波動，這是很大的考驗”。這也讓她更深刻地認識到“管理者關于人的決定是最重要的商業決定”。

????鄭潔將女性的熱情和多年工作經歷培養的韌性結合起來。她對工作的熱情與勤奮深深地感染了團隊。克萊斯勒全球逐步復蘇的跡象讓越來越多的員工選擇繼續留在這里。“汽車行業總能激發出我的熱情與沖動，而克萊斯勒又是這樣一個有歷史、有夢想的品牌。”在公司內部的溝通中，鄭潔不止一次地鼓舞員工們的士氣。這些功力得益于其大學時代練就的演講能力和早期短暫的記者生涯培養的文字功力。當然，這并不意味著要為公司不穩定的狀態涂脂抹粉，“我會一五一十地講危機，講我們能夠控制或者無能為力之處在哪里”，許多人私下里說，她是一個坦率和真誠的溝通者。

????作為公司最高管理者，鄭潔能夠果斷地做出決策并堅持自己的意見。“我愿意為結果負責任”，這是鄭潔每每成功說服美國老板時使用的定音之錘。2009年4月的上海車展，正在著手破產保護的克萊斯勒縮減費用，宣布不參加全球任何車展，但鄭潔堅持推動克萊斯勒參與上海車展，在不下十次的拉鋸戰般溝通無果后，鄭潔立下軍令狀：承諾參與車展后克萊斯勒的銷售額將打平甚至盈利。“沒有退路可走，缺席車展傳達的信號所產生的負面影響無可估量。”她說。在公司內部，她也鼓勵高層管理者果斷決定并大膽執行，“直覺比經驗重要，決定無非對與錯，不執行一無所有”。在周圍人看來，她是那種急性子老板。