結構的簡約甚至令人難以相信。沒有其他公司愛用的虛線圖或者責任矩陣圖，只有近2,000個直接面對用戶的經營體，每個經營體都有一張戰略損益表，自掙自花，自負盈虧，這種做法與其他公司絕然不同。絕大多數公司把損益表情況看作是對管理人員問責的最有力依據，而海爾徹底打破了這個金科玉律：只有公司高層人員才會考慮成本，結果形成了上有政策下有對策。海爾將每個經營體與損益表關聯起來，讓其創新發展，精打細算。

????對海爾來說，這樣的結果是：即使公司規模很大，也能夠迅速行動。正如張瑞敏所說，“能夠抓住市場用戶的資源，也就等于擁有核心競爭力。”這種用戶拉動式的創新必須在速度和差異化上滿足用戶的期望。比如，“膠州縣網經營體”發現，膠州農村消費者吃新鮮蔬菜很方便，去超市買肉并不方便，需要有儲存肉類的大冷凍室，但現在的冰箱大部分冷藏室大，冷凍室小。于是，膠州縣網經營體與產品部互換資源，產品部根據需求開發此類冰箱，縣網經營體承諾包銷。現在，膠州當地的農民已經使用上了新冰箱，而膠州縣網經營體的銷售收入提高了5倍。

在商業模式的變革中，海爾最大的優勢是真正從用戶需求出發。很難想象，一家傳統的中國制造企業能夠轉型為服務和客戶附加價值的創造者。在倒三角結構中，員工主動地打破經營體和部門之間的界限，從市場中找資源，在公司內部挖掘資源。為了一個新產品的開發，王曄和他的團隊需要在全球整合資源。“每個經營體長都要具備整合內外部資源，協同作戰的能力。”他說。

????傳統的高層管理者正是推行倒三角結構的粘合劑，他們確保這種組織在橫向、縱向的協同作戰中最有效率。海爾副總裁喻子達已經在這家公司工作了超過20年，他領導的研發團隊轉型之后，統統變成了二級用戶需求經營體，向一級經營體提供研發資源、產品資源及用戶解決方案資源，而喻子達和三級經營體的工作是，將分散在各個經營體的創新的試驗、選擇和擴張加以系統化，確立架構，整合為大的創新機會。

????在海爾，更多高層管理者扮演了整合資源的角色。喻子達將自己的工作描述為“焊工”，負責“對縫”。這正是海爾創新的核心戰略所在，“在全球范圍內整合資源創新”。今年以來，在與陶氏化學公司合作開發省水省電的洗衣機之后，海爾又與麻省理工學院合作開發無尾電視，與印度科學家合作開發虛擬化技術。“國際性的資源整合，讓海爾擁有了以前根本無法企及的全球領先技術。”喻子達說。

????“以用戶資源對接解決方案”是海爾創新的重要工具。在攻克法式對開門冰箱和美式對開門冰箱等尖端冰箱時，海爾組成了由青島本地開發團隊，美國、歐洲的開發團隊、專家團隊為骨干的無邊界的跨國研發組織。當地人負責產品需求調研和產品設計，青島團隊負責整合資源。其間，海爾的研發人員對美國的用戶作了大量的調研，發現當地人喜歡跪在地上，把冰箱抽屜拖出來。正是這個小小的發現，刺激了海爾的調研人員開發出法式對開門冰箱。這款產品后來成為被傳統老牌家電模仿的產品，引爆全球65個國家銷售，平均單價是當地高端冰箱的兩倍多，是中國出口冰箱平均單價的20倍。

????在海爾全球化的精心布局之下，與PLM（產品生命周期管理）平臺適應的產品模塊化，是競爭力的重要工具，它確保了研發和制造讓復雜的供應鏈變得像搭積木一樣靈活。在開發“凈界”洗衣機的過程中，研發人員發現了“衣凈即停”、“液晶大號字體顯示”等功能點，通過PLM系統對設計資源進行規范化管理，在系統內找出了相同或者類似的部件，然后只對少數部件進行個性化設計。而且，PLM流程對團隊開發有明確的要求，開發過程中要求物流分供方調試模具，采購經理成為開發團隊的一員，主動跟蹤模具進度，而不再是等型號經理的通知。

????“用PLM平臺支撐產品模塊化，提升了經營體的效率，加速了海爾對客戶的反應。”梁海山說。在大規模定制的個性化時代，海爾通過集成創新滿足用戶需求，占領了企業創新的制高點。

海爾今年已經26歲，按照中國公司的標準，已經是一家極其成熟的公司。在這里，的確蘊藏有中國傳統文化的公司氣質，易經哲學、儒家思想的設計與裝飾，員工們統一服裝，辦公陳設簡單，看不到硅谷公司的短褲和沙灘涼鞋，或者健身器、令人垂涎的餐飲等等。但是，海爾正臥薪嘗膽努力做中國最具創新性的企業。

????最令人驚嘆的是每個經營體迸發出的創新戰斗力。“我們要為爭奪資源而戰。”王曄說。他的自主經營體早早就完成了明年的規劃，以獲得縣網經營體的支持，爭取在渠道上獲得更多的資源。王曄曾經是一名負責研發的工程師，去年競聘中戰勝了5個對手成為自主經營體長。他在談到自己最深刻的感受時說，“我們要讓自己的經營體流程與機制匹配，越來越快，渠道商可能只有有限的位置資源，我們必須爭取贏得更多用戶。”顯然，這不是王曄過去所想到的事情。除了運作自己的經營體之外，他主動承擔了二級經營體的工作，進行平臺內外部資源的整合，更關注供應鏈的速度、交期和質量穩定性。“用快速的機制驅動團隊抓住用戶的需求。”他多次這樣強調。

????王曄所說的“資源稀缺”也與人才的競爭有關系。為找到最優秀的人才執行任務，海爾建立了“漏斗”與“鯰魚”機制及自主經營體間的兼并機制。經營體人員優勝劣汰，通過“漏斗”機制沉淀到平臺經營體，由平臺經營體負責培訓上崗，與之相對應的是“鯰魚”梯隊，讓“漏”下去的員工能夠持續升級。動態的員工流動激發了能量。在海爾，搶入自主經營體絕非虛言。

????這是一家擁有自我革新能力的公司。其重要的方法是點、線、面相結合的創新流程。楊綿綿回顧說，“我們經常會反思過去模式的損失與漏洞，然后尋找新路，選擇幾個小的細胞進行試點，再后擴展至細胞連接的線，將線發展成平臺，并且逐步擴張至面。”它不是通過系統升級或者咨詢公司的協助進行模式創新，而是更多地依靠內部力量找到適合自己發展的模式。目前，海爾正在進行“自主經營體優化手冊”的推進階段，由高級經理人在實踐中總結持續創新優化的目標、路徑，自上而下全員參與。

????管理者的身體力行，讓海爾擁有其他公司無法具備的執行力。“商業模式的不斷變革，也是每個員工自我挑戰的過程。”喻子達說。如此嚴苛的自我否定，似乎束縛了創新，但在海爾，楊綿綿卻說“市場不允許我們放松”，管理者信奉事前參與而不是事后指責，為了共同的用戶目標向一線經營體提供資源支持。“同一目標下的倒逼機制，倒逼資源，倒逼自己。”喻子達說。

????如此強調規則的文化，卻創新出了如此強大的組織創新力。郭士納曾試圖在IBM內部推動倒三角結構，卻遇到了阻力。海爾為什么能夠做到？一位曾經與海爾合作的合作伙伴說，“這是一家有正氣的公司，許多中國公司忘塵莫及。”公司的員工和家人使用海爾的產品，甚至他們的父母也在這里工作，見證了公司從無到有的成長奇跡。“在海爾，滿足用戶需求的所有創造都值得尊敬。”一位長期觀察海爾的咨詢人士稱。“當然，工作的壓力很大，需要不斷調整自己，適應變化。”

????多年來，張瑞敏一直是海爾的掌舵者。他締造了這家公司，又不斷引領這家公司持續前進。領導者們用自己的行動將敬業和創新的基因融入到海爾的文化之中。無可否認，正是這種權威意識確保了海爾創新的執行力。在最近的一次內部總結會議中，楊綿綿發現某個團隊492個自主經營體中有77個完成了挑戰性目標，而已經完成了這個挑戰性目標的50%時，他們才終于可以松一口氣。“新的增長機會出現了，如果492個全部完成目標，那就是三倍的增長。”楊綿綿笑著說。“但我們仍然處在創新實踐的過程中，只是離目標更近了一步。”