????在全球體育運動品牌市場，一向是三個跨國巨頭公司在領跑。而如今，一家來自中國的企業——安踏正在加速趕上，與第一陣營的距離越來越近。安踏公司總裁兼執行董事鄭捷說：“作為一家年輕的公司，安踏過去五年的復合增長率均超過30%；2012年銷售收入有望超過百億，增長速度超過了前三家公司。”

????創新是任何一家公司持續煥發青春的發動機。在安踏從小到大發展的近20年里，有許多同行沒有活下來，但安踏卻能夠大踏步前進，跟它骨子里敢為天下先的創新精神有關。公司董事局主席兼首席執行官丁世忠說過，“我最大的優點就是敢學敢用。我最大的個性就是不斷地否定自己。”這是一種創新精神。副總裁張濤曾在聯想控股和萬達公司工作過，他也感到安踏是一家敢于嘗試、敢于突破的創新型公司。

????安踏的創新，不是那種一招鮮吃遍天、單純靠某個點子的創新，而是整個經營管理體系的創新。創新精神和創新策略已經成為公司價值觀重要的組成部分。據鄭捷介紹，從一家制造業公司走到2000年，安踏開始認識到建立一家品牌公司的重要性。隨著轉型為以品牌為主導的公司，它越來越重視創新。1999年年底，公司與當時的乒乓球世界冠軍孔令輝簽約，推出以孔令輝為素材的電視廣告片，廣告語是“我選擇我喜歡”。通過央視體育頻道的傳播，再加上2000年孔令輝奪得悉尼奧運會冠軍，令安踏品牌的知名度迅速提高。如果說，2000年之前安踏只是一個偏于福建一隅的地方品牌，那么在此之后，它開始在全國揚名。

????嘗到與體育資源合作的甜頭后，2004年，安踏展開進一步的體育營銷戰略，與中國籃球職業聯賽、中國排球職業聯賽、中國乒乓球俱樂部超級聯賽這三項知名的聯賽合作，進一步擴大了品牌影響力。

????從2009年到現在，安踏的品牌建設出現了從量變到質變的飛躍。其中，最重要的舉措是安踏成為2009~2012年中國奧委會合作伙伴。張濤說，“我們跟中國奧委會合作，目的是將安踏代表中國這個理念發揚光大，讓人一提到安踏就知道它是中國的運動品牌；另一個目的是代表運動精神。奧林匹克運動超越了商業利益，安踏希望代表的正是中國的這種超越利益的運動精神。”喊出“這一刻，為中國”的口號，將安踏品牌跟中國體育代表團里最著名的運動員聯系在了一起。

????當時，參加競標中國奧委會合作伙伴的企業共有12家，中國奧委會最終選擇了安踏。張濤分析，中國奧林匹克運動的受眾跟安踏產品的目標受眾很吻合。安踏主要面對大學生、年輕白領、務工者等消費群體，這些人群與中國奧委會推廣奧林匹克運動的主要對象相符，這種理念的一致，是雙方合作的基礎。安踏有強大的營銷能力和品牌推廣能力，這也得到中國奧委會的認可。7,000多家零售店以及廣告拍攝和制作，也會使中國奧委會品牌受益。

????鄭捷還透露了一個細節，即安踏對中國奧委會的服務承諾。一個大型體育代表團一般超過1,000人，以前所有裝備都放在一個大箱子里，體育總局收到后再分配。而安踏給他們的承諾是，每個代表團成員一個包，里面放入各自的裝備，不用體育總局再費事分發。這一個性化的服務舉措，為安踏最終奪標加了分。

????在贊助國內職業聯賽的過程中，安踏為其提供運動裝備，包括運動鞋、服裝、背包等。運動員當中許多人穿慣了那些老牌運動品牌的裝備，換上安踏的產品，一開始感到不習慣，再加上當時安踏的產品還沒有獨門技術，他們當中許多人對安踏的產品反應很冷淡。2004年，安踏贊助中國籃球職業聯賽時，很少有運動員愿意穿安踏運動鞋。這對公司的刺激很大。從那時開始，安踏決心在商品創新上下更大的工夫。

????通過贊助體育，讓安踏擴大了知名度，但營銷手段無論多么厲害，最終還需要產品過硬。鄭捷說，商品創新是整個公司創新的根本，涵蓋兩方面的內容：技術創新和設計創新。在這兩個方面，安踏配置了很強的資源。如今，公司每年投入3~4億元的資金用于研發。

????2005年，安踏投資3,000多萬元成立了中國國內運動品牌第一家運動科學實驗室，依據運動員的身體數據進行運動科技和功能設計的開發。鄭捷介紹，實驗室與比利時著名的運動鞋研發機構RSCAN、北京體育大學生物理學實驗室以及中國皮革和制鞋工業研究院合作，致力于運動鞋的安全性、舒適性的研究和技術創新。到目前為止，中國有關運動科學（比如說運動服裝、運動鞋、運動用品配件）的標準，有三分之一是出自安踏的運動科學實驗室，它巳經為安踏貢獻了超過40項國家級專利。

????也是從2005年開始，安踏在運動鞋技術創新上有了新的突破。其中，包括安踏獨有的技術“芯技術”（A-Core）。這項技術提供了較強的穩定和緩震功能，幫助提高運動表現，可以在運動中體驗穩定、平衡和自然的著地感覺。目前，“芯技術”已經發展到第二代。隨著安踏品牌知名度的擴大，尤其是商品技術的提升，許多中國運動員喜歡上了安踏的產品。現在，中國95%的籃球運動員都穿上了安踏生產的籃球鞋。

????安踏的設計創新，從創意設計結構開始進行規劃，是整個設計鏈條的創新。公司雖然是以中國市場為主，但在設計團隊方面儼然是個“聯合國”，創意總監和設計師隊伍里有來自韓國、日本、法國、美國、英國等國家的人才，設計人員已經超過了100人。

????除商品創新外，安踏的管理創新和人力資源創新也有可圈可點之處。在管理創新方面，公司專門請麥肯錫、科爾尼等咨詢公司做戰略規劃、管理模式設計等工作，同時鼓勵員工們不斷挑戰現有制度，不斷變革。

????在管理文化創新方面，由于安踏是從制造業向品牌管理公司轉型，而兩者在管理理念和文化方面有很大的不同，因此遇到了很大的挑戰。安踏的制造工廠有超過1萬名的工人，品牌管理人員有2,000多人。工廠管理的文化和品牌管理的文化要做到相融，就必須不斷創新。安踏一方面通過與咨詢公司合作制定各種管理流程，規范管理細節，另一方面多方招攬人才，打造多元化的品牌管理團隊。

????與其他輕資產的同行相比，安踏的一大特色是一直保留制造部分。鄭捷說，未來安踏自己生產的商品所占比例會下降，但不會完全沒有（2010年，公司銷售服裝5,200萬件，自產占比15%；銷售鞋子3,600萬雙，自產占比40%。）。“公司自產和代工會保持一定比例。外包雖然優點很多，但自產也有自產的好處。一是公司能控制整個生產節奏和生產成本，通過自產，安踏清楚每一個環節、每一道工序的成本，在外包時知己知彼，掌握主動權。二是擁有自己的生產工廠能保證完成一些臨時任務，比如加單生產。目前，安踏的加單速度是30天，在整個行業里速度較快。”

????眾多企業家都認同的是，優秀人才是一家企業的最寶貴財富，但如何吸引和留住人才并讓他們發揮所長，是企業面臨的大課題。安踏是家民營企業，地處福建，卻長期吸引和留住了業內重量級人物，讓“孔雀東南飛”。這跟安踏在人力資源方面的創新有關。丁世忠認識到，讓公司做大做強，必須完善公司治理結構，吸引優秀人才加盟。

????為了使骨干員工沒有后顧之憂，安踏的配套工作做得很細。由于發展速度快，公司也能給更多的員工提供更大的發展空間，這些都為其吸引和留住人才打下了堅實的基礎。目前，安踏總監以上的員工工作時間超過三年的占到70%，重要員工已經“沉淀”下來了。另外，它堅持實施期權鼓勵政策，也令員工與公司的發展結合得更加緊密。

????安踏的目標，是在2013年成為中國大眾體育用品市場的領導品牌。所謂領導品牌，是指市場份額和品牌美譽度都要成為全中國的第一名。從目前的發展速度看，它比前三名的競爭對手更快一些。預計2012年的銷售收入，安踏有可能成為中國體育用品市場的前二名，僅次于耐克。到2013年，它有望實現市場第一的目標。