???對于收購深發展，平安還有更多發揮綜合金融的協同效應的空間。比如，公司希望通過整合商業銀行業務，創造出一個健康的銀保業務。去年 12 月，波士頓咨詢公司（BCG）發布了一份中國銀保業務的報告，總體而言，2008 年，中國銀保機構的壽險保費收入高達 520 億美元，在壽險保費總量中的比重躍至 48%。但是反觀平安保險，來自于銀保機構的壽險保費收入占比則不高，只有 15%。孫建一告訴《財富》（中文版），目前通過銀行銷售的保險產品都是簡單產品，產品利潤率不高，保險公司給銀行大概 3 個百分點的傭金，然而為提高銀行柜臺員工推銷保險產品的積極性，還要支付一些客外的成本或費用，保險公司這個產品的利潤就很低了，有的時候還會出現倒掛。收購深發展后，平安會在集團層面對銀保業務進行利益協調，以保證銀保業務能夠盈利。當然，這個利益調節并不容易，平安將采取特殊的機制來保證。比如，原來一個分行，傳統的團隊配置是一個行長加分別管零售業務、公司業務和運營業務的三個副行長，現在平安會再加一個專門管綜拓（即綜合開拓）的副行長，這個副行長是從保險業務調過去的，在銀保這一渠道中不僅做保險的簡單產品，還做復雜產品。而且這個管綜拓的副行長并不是虛的，會納入對分行的考核指標體系，因此他必須做出業績來，是整個銀行經營中不可缺少的一部分。“你要人我給你人，要組織架構我給你組織架構，還有 KPI（關鍵績效指標）的限制，效果肯定就不一樣了。”孫建一說。

????去年 8 月，中國平安還推出了“平安一賬通”服務，其理念總結成一句話就是：“一個客戶、一個帳戶、多種產品、一站式服務”。平安希望客戶從出生開始到年老，無論在何種金融子領域，都能享受平安提供的一攬子便捷服務。到現在，“平安一賬通”已經有 1,000 多萬客戶。當然，提供這種一站式金融服務的前提，恰恰是文章一開始提到的強大后援平臺的支持。否則，每個業務單元都建自己的后臺系統就會很浪費。“你慢慢積累，客戶就像滾雪球一樣，而你的客戶資源獲取成本比別人低很多。十年前，我們投資那么大建后援中心，很多人不理解，現在他們都很羨慕。”孫建一不無驕傲地說。

????《財富》（中文版）問：請問平安綜合金融探索遇到了哪些難題？

????孫建一答：困難肯定是多。像 1995 年的時候，監管部門堅決要求我們分，而我們一直在扛，在那個年代非常痛苦。痛苦的是什么呢？就是你沒有完成分業的任務。監管部門對你的一切都是限制，比如你不可能開展新機構、新業務，就是做存量。那段時間，一方面我們希望在做存量的過程中夯實基礎，另一方面我們也積極地申訴。對我們限制了六七年后，到 2002 年就給我們松綁了。一旦放開后，平安馬上進入了一個快速發展期，有點厚積薄發的意味。

????問：去年 12 月，波士頓咨詢出了一份中國銀保業務的報告。總體而言，2008 年，中國銀保機構的壽險保費收入高達 520 億美元，在壽險保費總量中比重躍至 48%，反觀平安保險，你們來自于銀保機構的壽險保費收入占比似乎不高，是不是因為你們的銀保業務主要是通過平安銀行來做，而后者規模較小的原因？或者是你們主動地更多采取直銷的方式？另外，中國政府也開始允許商業銀行進入保險領域，一些大型商業銀行紛紛成立或者收購保險公司。請問商業銀行進入保險業是否會對目前的保險業行業格局產生影響？