????問：如何考慮創新的風險？

????答：今年年初，我們開始全力打造郵輪業務，成立郵輪中心，目標是達到3,000人的規模。郵輪在中國是全新的產品，過去各家旅行社一年也只能做到幾百人的規模，中青旅也只有五六百人，而我們今年的目標卻要上升五到六倍。

????談到風險，管理層必須為創新項目提供支持。換言之，就是“壯腰力，壯膽子”。我們成立了專門的資源采購委員會，對郵輪項目進行立項和支持。同時明確，郵輪產品贏利全部歸事業部，虧損則由公司承擔70%的損失。產品創新關鍵是機制的創新，以利潤為主體的運營中心肯定會權衡創新的風險，這就需要公司出手幫助和扶持。

????問：就是說，公司需要整合優勢資源，為創新提供環境。

????答：旅游產品具有很強的模仿性。但是，如果不具備資源整合的能力，就無法真正讓創新具備持久的生命力。我們即將推出汽車旅游，面對大眾市場提供高性價比的汽車旅游產品。也許很多人認為，有車，有銷售網絡，就可以復制汽車旅游，而中青旅通過價值層面的全面運作，擁有了其他公司不具備的實力。首先，中青旅有自己的車隊，有立體的線上和線下的銷售網絡，而且在華東地區（如浙江），網絡已經深入到縣級，這樣龐大的體系，為汽車旅游兩地對開提供了充足的客源。通過母公司和子公司的業務互動，成本進一步攤薄，實現公司更好的贏利。其次，我們在內部事業部之間也進行了資源整合，汽車公司出車，國內公司收客，兩個業務單元同時計算收入和利潤，最大限度調動兩邊員工的積極性。另外，外部資源也可以更好地利用，各個地區尤其是地級市都在大力發展旅游，他們會給旅行社很好的價格及服務質量。這些獨特的優勢，為中青旅的創新提供了環境。

????問：“8+1”的事業部模式開創了旅行社專業化、全國化發展的先河，你們的經驗是什么？

????答：根據細分市場進行橫向專業化分工，中青旅以控股型架構打造了入境、國內、出境、會展等八大專業化公司。以會展為例，2002年將其作為一個增長點，后來成立單獨的事業部，2006年進入上海，目前收入已經達到8億，凈利潤3,000萬。中青旅的會展業務有以下特點：具備了異地垂直一體化發展和運營的能力，在北京和華北、華東市場建立據點，實現了集中采購、統一客戶、統一IT系統；其次，會展業務具備跨行業整合的能力，收購了公關公司，設立了營銷廣告公司；第三，根據“前臺做寬，后臺做專”的發展模式，這個業務已經具備了前后臺協調發展的能力。

????改變傳統的全資運作的方式，通過先行先試，中青旅以專業化公司為主體，走上了全國化發展的模式。我們不追求“大而全”，會展業務率先拓展上海市場，自由行事業部也已進入上海，未來，將在深圳、廣州、天津等地進行嘗試。一方面，通過先行先試，對過去投資的地方分（子）公司實現了改造；其次，責權利明晰，如果我們單純從總公司層面設立地方分公司，很容易導致無法指揮本地業務發展的局面。通過專業化公司“手臂”的垂直延伸，其他業務不斷跟進，積累到一定數量的時候，再考慮建立管理公司。

????問：如何在協同層面進行持續的創新？

????答：中青旅專業化公司發展的模式，在走細分市場、重塑市場流程、專業化和全國性拓展的過程中，毫無疑問是最優的選擇。它確保了以客戶為中心，以需求為導向，以及責權利的高度統一。但是，事業部制的代價和成本，還要求我們未來在協同上做出更大的努力。為此，我們設立了三個委員會：資源采購委員會，服務質量委員會，市場推廣委員會。下設相應的執行機構資源采購中心、服務質量執行中心和品牌部。總裁兼任三個委員會的主任，每個月定期召開會議，由各個事業部總裁及相關辦事人員參加，現場辦公解決協同的問題，避免了相互之間的“扯皮”。

????以采購為例，我們在各個事業部內部已經初步實現了集中采購。去年，我們重新梳理后臺，將公司內部的采購中心定義為成本中心，他們將所有的利益都讓給各個事業部，幫助各個事業部統一對外采購簽約。關鍵在于，我們在內逐漸建立了內部比價系統，各個事業部信息共享，比如通過“機票返點”數量的集合，向優勢資源傾斜。