????有目的、有組織、連續性的設計管理是公司創新戰略中不可缺少的一環

????作者：《財富》（中文版） - 王亦丁

????創造讓消費者“眼前一亮”的產品，正成為各家公司商業策略中最重要的因素。在技術創新艱難突圍的今天，希望在激烈競爭中脫穎而出的公司越來越將設計看作公司實現利潤增長的推動力。于是，我們看到，更多的公司聘請外部設計團隊、調研團隊接近客戶。他們正在改變過去的觀念─將設計理解為色彩和形狀的修修補補，并試圖在公司內部重新塑造設計管理的流程和體系，將其真正轉化成為公司的管理工具。

????上海橋中正是這樣一家致力于幫助公司實現轉變的設計咨詢公司，它已經連續兩年與《財富》（中文版）合作舉行“中國最成功產品設計”評選。公司創始人兼總裁黃蔚認為，設計管理正成為公司創新戰略中重要的一環；設計是戰略的外化，是流程的結晶。在此次評選落下帷幕之際，黃蔚接受了本刊編輯王亦丁的專訪，討論了中國公司如何培養設計管理能力及相關話題。

????《財富》（中文版）問：與去年相比，公司在設計管理的理念上有哪些新的變化？

????黃蔚答：更多的公司開始參與到比賽當中，這本身就意味設計管理的價值正在得到更多公司的關注。兩年來，我們希望通過大賽讓企業界能夠從更寬廣的視角來看待設計，即全面審視法。具體而言，可以分為三個階段：策略、流程、成效。完整的設計創新是建立在公司的策略和流程基礎之上的，對中國企業而言，它們需要在如何管理創新力上不斷創造價值。但是，中國公司仍然面臨許多挑戰：產品設計延續性不足，好產品無法有效地為品牌加分，缺少設計管理的基本戰略，每個產品的設計都好像是從頭開始的歷險。其次，中國公司容易陷入錯誤的思維之中，它們只想找“設計大師”幫他們“畫出美麗的圖案”，然后交給生產線去制造。

????問：獲獎公司有哪些與眾不同的表現？

????答：聯想再度入選了此次“最成功產品設計”。去年，這家公司希望在手機市場建立獨特的產品價值，對自己的目標消費者啟動了“色彩偏好”研究。聯想聘請橋中對公司的高層管理者進行了深度采訪，對企業領導者的企業遠景以及與對手的差異化戰略作出解讀，同時對聯想的目標消費者進行測試，找到他們的特征和審美趣味。在此基礎上，設計顧問征詢了建筑師、時尚界、人類學學者對未來流行趨勢的預測，最后推出了聯想的“色彩戰略”。結合公司的品牌戰略，聯想推出了轟動市場的“粉時尚”手機。

????還有今年的新秀公司，如深圳好易通，他們組建了幾十人的設計團隊，聯合外部專家資源，從產品戰略的角度關注設計管理。在對講機領域，他們的產品已經開始嶄露頭角。

????問：只有聯想這類規模的公司有充分的資源可以考慮設計管理的事情，對于更多規模不大的中國公司而言，設計管理就像空中樓閣，它們應該從哪里入手呢？

????答：其實，小公司更需要做設計管理，因為它們本身資源有限，更應該考慮如何將資源有效整合，為公司業績增長提供支持。可能很多公司認為沒錢沒有人，所以設計管理的環節理應省去。這種想法的危害相當大─如果省去這個環節，企業的產品命中率就非常低。如果沒有推動目標和正確的流程引導，公司往往在后期產生更大的浪費。

????據我了解，國內有不少中小企業已經開始關注這個問題。過去，九陽小家電集團（它的設計部在杭州，不在山東）品牌非常雜亂，如今公司高層開始考慮如何將產品策略與企業品牌策略結合起來，將企業的愿景與設計管理結合起來，希望能在市場上呈現其鮮明而一致的產品形象。

????問：設計管理與創新戰略之間是什么關系？

????答：產品設計是設計師考慮的問題，而創新戰略是企業核心領導層的問題，它們之間是一盤棋與一個棋子的關系。事實上，有目的、有組織、連續性的設計活動，組成了一個企業的創新戰略。設計管理是創新戰略不可缺少的一個環節。

????比如寶潔公司，它的創新戰略是基于以“用戶為中心”的新產品開發模式。在開發 Swiffer 拖把之后，公司推出了一系列的產品，根據不同的市場布局，把握市場節奏，推出系統產品，將產品延續性做到最好。此外，寶潔重視外部合作，其中 50% 是內部開發的項目，還有 50% 是外部合作，內部員工和外部人才相互協作，利用各自不同的多元化背景，激發出有創意的產品。

????問：設計管理不僅僅是內部資源整合，優秀的公司應該試圖借助外部的資源。

????答：的確如此。優秀公司內部和外部的接口做得非常好。與此相反，有些中國公司實際上在項目上投資了很多錢，但由于內外部的接口出現問題，因此最后只拿到一套方案，真正留下的知識非常少。

????讓我舉一個例子來談談內外的接口。我們最近為中國電信研究院做“我的 E 家”項目。研究院內部的技術人員有很鮮明的特點：高學歷，業務水平高，但有時會掉進技術的圈子，不能考慮到產品戰略差異化方面的問題。我們的設計咨詢顧問住在他們的辦公室里，與他們肩并肩做調研，一起進行頭腦風暴，提煉用戶需求，豐富產品模塊，重新認識產品價值，并就新的發現變成新產品進行布局和規劃。

????問：設計管理實際上需要 CEO 的觀念轉變，必須讓他們看到設計管理的價值。

????答：其實，越來越多的 CEO 開始關注設計管理，包括像中國電信這樣的壟斷企業，也主動尋求突破。今年，他們組織了“創新專題活動周”。而更多 10 億規模左右的中小型浙商企業也通過商會聯合起來，聘請咨詢公司共同梳理設計管理的架構，因為越來越多的中國制造企業發現，僅僅聘請三、五個設計師，或者以 CEO 自身的知識結構，已經無法突破成長的瓶頸。舉例說，浙江義烏的圣誕禮品市場在過去八年間增長了近 70 倍，但利潤卻不斷下滑，因為沒有創新，產品沒有差異化，平均每棵圣誕樹的利潤只有 3 美分。

????我們看到，CEO 開始嘗試不同的模式來推進設計管理，如尋找外部的創新公司一起合作，共同承擔創新風險。荷蘭的一家設計公司就同中國的好孩子童車合作，以綁定的形式聯合開發產品，共同推向市場。對企業而言，項目啟動的風險降低了，但仍然能夠得到可觀的收益，而對于創新公司而言，原來可能只是收幾十萬元的設計費用，現在卻可以通過銷售分成獲得上百萬美元的收益。像本次比賽中，赫曼米勒與 Yves Bhar 合作的葉子燈，重慶海扶與深圳無限空間合作的超聲治療儀，都是與外部創新型公司合作的經典案例。

????問：公司的設計團隊或設計總監如何推動公司設計管理模式的變革？

????答：要換位思考，站在老板的角度考慮問題。通常，設計師容易走進誤區：不關心成本，不關心企業品牌的風格，甚至認為老板不接受自己的建議就是不懂得如何欣賞。我的建議是，設計師需要不斷豐富自己的知識結構，真正從管理思維的角度考慮創新，而不是以自我為中心。

????問：以“客戶為中心”是設計管理的核心理念，似乎每個公司都奉行此道，為什么結果會有如此大的差異？

????答：差別就在于，優秀公司將“用戶為中心的新產品開發模式”貫穿產品生命周期的各個環節，客戶價值是推動產品設計不斷創新的動力，而由此形成的設計管理理念和流程會成為公司真正的 DNA。以寶潔的 Swiffer 拖把故事為例，他們與 Continuum（瀚鼎）創新公司一起，從博客、FANS 網站和街頭的高速度中了解到消費者需要更加方便和有效的拖把。在設計人員得到這個信息后，設計了多個符合人體力學構造的夾帶式拖把頭。而且，為了便于消費者自行組裝，將產品設計成一個可以拆成多段的盒裝產品。這不僅僅方便消費者儲藏拖把，而且在銷售上也收到意想不到的效果：它可以放在清潔用品售貨柜臺上，而不用混雜在其他品牌的拖把之中，讓 Swiffer 在貨架上顯得與眾不同。這個產品在第一年就創下了 2 億美元的銷售額。

????問：設計管理似乎沒有立竿見影的效果，在改變公司績效方面還有更說服力的事實嗎？

????答：設計管理的確很難立竿見影，這是一個相當長期的過程。但是，在績效方面表現卓越的行業成功者具備一些共性─有明確的創新戰略，核心領導人持之以地推動創新管理不斷深入，并構建相應的文化來孕育好的想法，通過創新型的團隊不斷產生好的點子和火花，克服種種困難，創造性地解決問題。