????這些公司采用的人力資源政策各有不同，但都顯著提升了員工對公司的承諾

????作者：《財富》(中文版)

????網龍：開心的游戲化管理

????沉浮于職場中的人常說一句話：工作是工作，生活是生活。似乎工作和生活分得很清，掙錢工作是為了享受生活。在生活壓力越來越大的現代社會，工作難免變得枯燥乏味、機械呆板。有沒有一種工作，由于真心喜歡而開開心心，為了實現夢想而傾心投入？這看似很難，近乎癡人說夢，但也不是沒有可能，讓我們看看這次被本刊評為卓越雇主的福建網龍計算機網絡信息技術有限公司（以下簡稱網龍）。

????成立于 1999 年的網龍，藏身于八閩大地的福州，是一家網絡游戲研發公司，旗下已經有千把人的隊伍。與絕大多數公司不同，網龍除了擁有自己的兩幢辦公樓外，還有占地 15 畝的地盤：前半部分是露天游泳池、露天水吧、攀巖，后面是面積接近 4,000 平方米的員工會所。這么大的會所還真少見，更少見的是會所里面應有盡有：健身房、理發室、食堂、健身操室、跆拳道館、武術館、保齡球道、射箭館、乒乓球室、臺球室、室內游泳館、室內潛水室、室內燈光球場（可打籃球、羽毛球、網球）等，且新項目還在不斷添加中。網龍的原則是鼓勵員工自己提倡議，看還有什么更好玩的活動。一旦建議被采納，公司還對員工進行獎勵。除員工會所外，網龍還擁有自己的數碼電影院，其中的音箱、投影機、捕捉設備、3D 掃描設備和 3D 引擎都是世界最頂級的。憑借這些設備，員工不僅可以欣賞電影，還可以把真人和虛擬人結合在一起，拍攝自己的電影。

????有人會說，網絡游戲公司嘛，財大氣粗，玩這些東西，不足為奇。也對，網龍已經開發并運營《幻靈游俠》、《征服》、《魔域》、《機戰》等 4 款大型網游，這些游戲已擁有近百萬在線用戶。每成功開發出一款游戲，就如同挖到一口富油井一樣，每天都會給公司帶來真金白銀。像《征服》游戲，市場壽命已經四年，至今每月仍為公司貢獻 1,500 萬元的收入。雖然網龍董事、常務副總裁劉路遠不肯透露利潤情況，但可以肯定的是，網龍比大部分游戲代理公司平均 20% 的利潤率高出一倍，甚至更多。

????網龍的員工待遇也錯不了。負責人力資源的網龍副總裁唐兆希說，公司的薪資規定是：從本行業中引進人才，員工拿到的現金部分要以行業平均水平乘以 1.5；從本地其他行業引進人才，要以行業平均水平乘上 1.3。下一步，隨網龍向專業化高速發展，薪酬水平還會大幅提高，因為網絡游戲行業變化太快，沒有一定的軌跡可尋，網龍要想跟上變化，必須不斷加大人力資本的投入。至于網龍的福利項目，大概可以達到薪酬的 50%。當然，令人開心的不只這些，網龍實行 7 小時彈性工作制，員工可以根據自己的情況選擇不同的工作時間段。實現彈性工作制的目的，是保持員工的最佳工作狀態。這一切都源于公司的管理文化：游戲化管理─工作游戲化、管理游戲化、學習游戲化，所有東西都可以游戲化。

????沒搞錯吧？網龍雖然是開發運營網絡游戲的，但工作豈能游戲化？劉路遠解釋說，游戲化不是一種玩物喪志和放任自流，而是基于人的天性而享受開心的過程。網龍的創始人覺得，開心是一種源動力，每個人不管工作學習還是生活休閑，追求的應是開心。員工一開心，動力自然來。網龍要做的就是把一群有熱情、有創意的人聚集在一起，充分激發他們的活力，不斷實現他們的靈感和夢想。靈感和夢想變成的產品，更能得到市場的認可和歡迎。

????在內部，網龍有一個投訴機制，可以體現管理游戲化。網龍的這種內審制，不追究員工的過失，而是幫助他們改進工作。比如，有員工因某項工作效率過慢，遭到投訴，內審部門就知道了該員工工作存在改進之處，然后共同幫助他完善工作，提高效率，而投訴的人也會獲得獎勵。游戲化管理使公司行政部出的公告也“變味”了：福州不時有臺風，行政部事前都會在內網上發消息。這種消息以前曾是四平八穩的通知，現在則是：“各位同學請注意，要減肥的同學這兩天就不要減了，要不臺風來了會把你刮跑的。”

????網龍的培訓也體現游戲化，以做游戲為主，讓員工感受體驗式培訓。網龍大學常務副校長林思寧說，網龍大學的辦學特色正是培訓體驗化，知識游戲化。大家在體驗中取得進步，獲得快樂，通過互動激活團隊活力。

????看到人們在網絡游戲世界里玩很開心，網龍想到，為什么不能在學習中也獲得這種開心呢？于是，公司嘗試在游戲里引入學習因素。比如，加入智力競賽的模塊。游戲一開始，先出現一個簡單問題，問游戲者的學歷水平是什么。如果是本科，系統記錄下來，然后據此每天給游戲者出 10 道題。游戲者全部答對，相當于“練級”練了兩個小時。這樣，玩家就可以在游戲中不斷學習，把沉迷于游戲的動力轉到推動學習。

????游戲化管理，看起來很棒，但任何公司都有一定之規，都應有一些剛性規定，二者之間如何平衡？劉路遠說，網龍先把握一個基本原則，搞清楚公司應是一個什么樣的公司。很明顯，網龍是一家創意型的公司，是一家鼓勵員工提想法的公司。游戲化管理的提出，正是基于這一點。任何管理條框都不是一成不變的，任何事情都可以改變，而公司不會介意大家采用什么手段和方法。事實上，網龍的各級管理者都深諳此道。有的員工遲到了，主管不會批評，而是“游戲化”一些，讓他們在學習創新會上多提一些好創意。諸如此類的方法看似不嚴格，但網龍追求的是一種結果，不強調員工必須按部就班，不以量取勝。唐兆希進一步解釋說，可以把網龍整體看成一款游戲，它的整個設計思想是游戲化。游戲里強調戰斗力，而戰斗力怎么來？公司員工都知道。而公司管理的宗旨，正是用員工最能理解的方式執行。

????如果說網龍追求的是開心，運用的手段是游戲化管理，那么動力就是創新。劉路遠覺得，創新對網龍這樣的公司非常重要。只有員工以一種活躍的心態工作，不斷保持創新力和創造力，公司的產品和公司本身才有無限的生命力。這也是為什么網龍花巨資建設員工俱樂部、實施各種新穎管理手段的重要原因。實行 7 小時工作制的原因也在于此，剩下的 1 小時是專門的員工創新和學習時間。

????基于創新，網龍提出“無限創意、無限可能”的理念，認為什么事情都可以想象，什么事情都可努力實現。在網龍二樓的董事長辦公室，南面的一面墻并不是死的，而是像車庫自動大門一樣可以升起。辦公室的樓道也與眾不同，不僅四周有樓梯，正中也有一個縱橫交叉的 X 型樓梯，方便員工上下溝通。

????網龍還專門通過網絡從美國購買了各種新奇的玩意兒：電影《星球大戰》里的黑武士頭盔、激光劍，以及各種新奇特別的健身娛樂設備。以激光劍為例，不僅能發出聲音，而且光線還可以從底部慢慢升到頂部。員工們觀察后，發現這并不是電腦特技，而是通過技術手段實現的。這無疑啟發了員工，也在工作中嘗試各種可能性。以前，網龍許多外圍工作（像游戲的周邊產品）都是拿出去外包，現在則是由員工自己設計制造。像用激光在水晶塊里雕刻圖片和文字，員工雖不是專業人員，但敢想敢干，有時做得比外包的還要好。

????網龍每個月都有創意比賽，有的比賽題目跟游戲設計有關，有的跟本職工作風馬牛不相及。像員工俱樂部新方案、辦公室裝修新風格等，網龍都積極鼓勵員工們提想法。獎勵制度也與眾不同，不是直接獎現錢，而是一種積分制。員工的新創意、好人好事、義工行為等都可以換來不同的積分。每一季度，網龍都組織積分拍賣，由公司購買一些新潮的數碼產品等獎品，拍賣給員工。每位員工都有胸牌，胸牌上的星星數量不同，享受的員工俱樂部活動時間待遇也不同。這些星星，員工可以用積分換來。這些做法，讓員工感到積分的作用，也自然形成了一種創新的氛圍。

????積極鼓勵創新，是一種方式。更重要的是，網龍還打造一種創新平臺，幫助更多的員工實現自己的夢想。對于員工的一些創業想法，網龍支持員工申報，并組織外面的專家定期進行項目評估，決定哪些可以扶持。除給予資金、經驗、知識扶持外，還由專家跟創業者進行一對一的輔導，幫助他們解決各種問題，幫助員工實現創辦事業的夢想。

????在網龍，大部分員工也是游戲玩家，很多還是超級高手。他們在公司如魚得水、樂在其中、活力無窮。雖然公司實行了彈性工作制，但更多的員工尤其是骨干員工真正“以廠為家”，每周工作七天，每天經常工作到凌晨三四點（下午的工作時間段），全年無休。他們并不覺得勞累和煩躁，而是感到工作就是享受生活。大家談論某款游戲的設計方案時，往往不知不覺就到了凌晨四點多。在享受工作的氛圍下，員工自然熱情高漲，工作效果不同凡響。前面提到的《征服》游戲，壽命已經四年了，應是老掉牙的產品，但由于不斷加入新靈感、新創意，照樣長青不衰，為公司源源不斷地貢獻財富。與游戲代理公司相比，網龍的利潤率要高很多；與同樣自主開發網絡游戲的公司相比，網龍的最大特點是可以復制成功。比如《征服》、《魔域》、《機戰》這些案例，可以不斷被復制。這種可持續、可復制的游戲開發平臺，是網龍的核心競爭力，不僅使老游戲舊貌換新顏，不斷煥發活力，也使新游戲不斷涌現，爭奇斗艷。2007 年下半年，網龍還將推出兩款新游戲，其中一款屬于顛覆型的。到 2008 年，整個公司的游戲產品將達到 10 款。

????唐兆希接待過許多來訪者和參觀者，發現大多數人先是吃驚，后是羨慕，最后是搖頭，感覺學不了。限于財力、地域和公司類型，哪里建那么大的員工會所？哪敢進行什么游戲化管理？其實，萬變不離其宗。從員工的本性出發，滿足員工的需求，這種以人為本的原則和提高工作業績的創新原則，還是放之四海而皆準的。------ 作者：李全偉

????玫琳凱：靠素質模型提高績效

????在本刊連續三次進行的卓越雇主評選中，玫琳凱（中國）（以下簡稱玫琳凱）次次上榜。玫琳凱大中國區總裁麥予甫把上榜原因歸于公司不斷對人力資源工作的內涵和外延進行深化和拓展，通過素質模型等多種創新手段提高員工的績效和滿意度。

????玫琳凱把員工稱為“美麗的多面體”，包括“美麗的個人、玫好家園和美麗的事業”。過去兩年，玫琳凱把員工品、才、貌方面的內涵不斷擴大，不僅重視員工的品德和才華，還強調美麗的形象。因為，玫琳凱是一家化妝品公司，每位員工都是美麗的使者。公司每年做許多有關形象方面的培訓，要求員工與潮流同步，兼具品位，樂于接受新生事物，愿意嘗試改變，懂得在不同的場合以適合的裝容和禮儀示人。

????在美麗的事業方面，玫琳凱對員工有四方面的承諾：首先是收入和福利。麥予甫認為，這是員工的基本需求，任何企業在中國發展，都必須給予重視。玫琳凱每年都做相關調查，目的是保持公司在收入和福利方面的競爭力。當然，只有收入和福利是遠遠不夠的，玫琳凱對員工的第二個承諾是學習和成長的機會。除了為員工提供各種培訓外，還讓員工在工作中不斷接受新項目和新挑戰，為他們提供成長空間。比如輪崗制度，員工可以在同部門或不同部門進行輪崗，目的是讓他們掌握各種知識和技能，全面提高能力。第三個承諾是企業文化和氛圍。玫琳凱的員工都能感到公司對他們的關懷。公司讓員工明白，對大眾而言，玫琳凱的存在、玫琳凱的工作是有意義、有價值的。員工在這里工作，能夠實現個人價值。第四個承諾是企業的支持及工具、系統。玫琳凱對員工的支持是多方面的，包括為員工提供理想的工作環境、確保他們的生產安全等。

????麥予甫覺得，公司在人力資源管理方面做得比較好的是團隊合作，因為公司每做一件事，都要求“四到”：心到、智到、人到和力到。在“四到”里面，最重要的是“心到”。“心到”，就是要求公司同仁以玫琳凱的信念和價值觀，真的用心去執行公司的目標。如果沒有“心到”，后面的三個“到”就成了一個動作、一種方法、一項技巧，就會沒有靈魂。如果用“1,000”這個數各位上的數字來代表“四到”，那么“心到”就好比最前面的那個“1”，如果少了這個關鍵的“1”，就只剩下一串毫無意義的零。“智到”就是，員工做每件事情，都思考為什么要這樣做、它的背景是什么、它的價值在哪里。“人到”就是要負責任。“人到”不是樣樣事情都要員工親自去做，而是要求員工能了解事情發展的每一步。“力到”就是要求公司整個團隊能夠整合資源，通力合作。只有這樣，才能將團隊的力量發揮到最大。

????玫琳凱人力資源培訓與發展總監袁純說，公司在宣傳這“四到”時，經常運用案例形式─把公司里的許多工作變成案例，分析為什么有的做得好，有的做得不完善，如果運用“四到”，如何做。通過案例的形式，員工尤其是新員工理解了“四到”不只是抽象的概念，而是活生生的例子。同時，這種案例宣傳也是一種團隊學習和知識共享。

????除了案例手段，玫琳凱提高員工的能力時注重運用素質模型工具。素質是在特定的組織、文化、角色或崗位上能區分績效表現的可衡量的個人特點。素質模型是能夠針對特定的組織、族群、角色來區分績效的一系列相互關聯的素質，這一系列的素質彼此之間有一定的關聯性。一個素質模型往往是針對一個公司或機構的要求量身定做的，必須符合公司對某些崗位上的員工的要求。麥予甫說，素質模型不僅使員工清楚知道自己如何努力，努力的路徑是什么，可以借鑒的方法是什么。公司也能知道，如何對員工進行針對性的培訓，培訓的效果是什么。袁純的體會是，這個模型可以告訴員工，如何做能達到更高、更好。玫琳凱管理層在全公司采訪了許多明星員工，總結他們如何完成工作。每個層級、每個類別的明星員工都采訪到，看他們如何思考、解決問題，如何創新，如何與他人合作，然后提練出不同的模式，對員工進行培訓。

????客戶服務是玫琳凱的一項核心素質模型。其定義是：愿意把客戶服務的任務視為自己的任務，理解客戶觀點，恪守對客戶的承諾，站在客戶的角度主動提供高質量的服務，為客戶不斷創造價值的一種特質（這里所說的客戶包括內部及外部客戶）。在此要強調的是，客戶服務要在符合成本、效率及支持公司戰略的原則下，找到最佳平衡點。服務分為六個層級，分別是熱情服務（對應行政、文員、工人）、超值服務（對應專員）、創新（對應高級專員）、雙贏服務（對應主管經理）、戰略伙伴（對應總監）和競爭優勢（對應副總裁）。

????對每個層級，玫琳凱都有明確的定義。比如，創新，就是提出創新意見，為客戶提供增值服務，并不斷改進，超越原來的服務水平和質量。這樣，員工清楚知道自己身處哪個層次，如何努力才能達到更高的層級，也就對自己的職業生涯有了很清晰的規劃。開展素質模型項目的效果，可以從本次卓越雇主的調查得到體現：在績效管理方面，員工認同的比例是 74%，比上次調查結果提高了 21%，比中國平均水平提高 24%；工作滿意度，員工認同的比例是 65%，比上次提高了 11%，比中國平均水平提高了 17%。--------- 作者：李全偉

????過橋緣：簡明取勝

????山東過橋緣餐飲連鎖經營有限公司（以下簡稱過橋緣）總經理史建立，一開始對公司參加卓越雇主的評選沒有信心。他覺得，參評的都是一些知名公司，而過橋緣只是一家小企業，能有戲嗎？轉念一想，從過橋緣成立到現在，自己信奉的就是“不斷嘗試，只有試過才知道行不行；就是不行，也會知道差距在哪里”。沒想到，首次參評，過橋緣就榜上有名。也難怪史建立沒信心，總部設在山東淄博的過橋緣成立時間只有 11 年，員工不過 700 人，2006 年營業額不到 6,000 萬元，下面所屬的 30 多家特許連鎖加盟店也主要位于山東省內。是什么原因讓過橋緣成為卓越雇主？只有高中學歷的史建立談不出太深奧的道理，但他堅持的原則很簡明：“以誠待人，不損害員工的利益；關愛員工，給員工提供上升通道。”

????有人說，無商不奸，其實這是一種誤解。真正成大事的人，必須以誠信為基礎。史建立在管理和發展企業過程中，堅信無信不立，但他也曾因為企業里出現的一些失信問題而氣得摔壞過好幾部手機。一些員工尤其是管理者的失信行為，不僅給企業造成損失，更重要的是損害了團隊合作的氛圍。后來，史建立意識到，從新人招聘環節就要抓好誠信，不誠信的人堅決拒之門外。

????考察一個人（尤其是應聘者）是否誠信，很難。史建立找到了一種好方法：在招聘有工作經驗的求職者時，要求他們必須填上以前工作單位的電話號碼；并詢問是否愿意由公司打電話了解以往的情況。凡是留電話的人，過橋緣基本會錄取（除非與崗位要求差別太大）；而不肯留電話的人，過橋緣也不會考慮。這一做法，史建立覺得屢試不爽。在講誠信的氛圍下，管理變得簡單多了，矛盾也隨之減少，大家的心情比較愉快。

????作為一家講誠信的公司，過橋緣堅持做任何事都不能損害員工的利益。比如，有些公司在制定績效考核方法時，會從員工薪水中扣除一部分錢作為績效工資。過橋緣不這么做，員工的崗位薪水不變，而是由公司另外拿出一部分錢作為績效考核費用。績效考核每季度一次，根據當初制定的目標和最終考核結果衡量員工的業績表現。

????過橋緣的用人觀之一，是學歷不等于能力。任何員工，只要表現好，就會在職業上得到快速提升。公司有一位來自農村的年輕員工，工作踏實肯干，逐漸顯示出管理能力，不到幾年就從普通員工做到區域經理，而他只有 21 歲。

????尊重和關愛員工，是過橋緣人力資源管理工作最核心的政策。史建立在力所能及的情況下總是首先考慮別人。前段時間，過橋緣博山店員工魏玉娟不幸患了腦瘤，由于家庭困難，一時難以得到有效的治療。公司得知情況后，史建立帶頭捐出了幾千元，并且號召全公司為其捐助，職工們在一天之內就捐出了一萬多元，使她得到了及時的治療并控制了病情。在得知員工周立君的母親身患重病、家中已經無力支撐的時候，史建立當即捐款 5,000 元，公司上下也很快捐款，及時送到周立君手上。史建立還先后資助了 15 個貧困家庭和 12 名失學兒童。他覺得，“做慈善事，我們不是做秀，也不是搶風頭。資助別人以后，覺得自己的家一下子大了，愛與被愛的感覺都很真切。”正是在這種關愛的氛圍下，在餐飲業競爭激烈的情況下，過橋緣得到了快速的發展，員工尤其是骨干員工流失率很低，它將很快在北京等地開新店。史建立的目標是把過橋緣辦成體現中國餐飲文化的品牌老店，花開全國，打破中國連鎖餐飲企業生不大、長不高的宿命。-------- 作者：李全偉

????拜耳：提高空降兵的存活率

????在此次入圍排行榜的公司中，拜耳（四川）動物保健有限公司（以下簡稱拜耳）與眾不同。動物保健畜牧行業在中國仍處于起步階段，而這家跨國公司機構又偏居西部，雇主們必須想方設法找到優秀的人才，并竭盡全力讓他們留下來。拜耳倡導透明的公司文化，提倡團隊合作，建立員工們的信任，鼓勵他們充分表達意見。人力資源部門將員工的反饋看作是重要的決策依據。在他們看來，要感動雇員，僅靠豐厚的報酬是不夠的，要讓員工在組織中感受到前所未有的發展機遇，并由此獲得成就感。為此，他們制定了詳細而縝密的員工發展計劃，幫助員工在拜耳最大限度地發揮潛能。這些不平凡的做法為公司帶來了機遇。近日，拜耳（四川）動物保健有限公司人力資源部經理吳曉燕接受了本刊編輯的專訪。

????問：公司處在西部，整個行業在中國仍然比較落后，是否增加了你們吸引人才的難度？

????答：我們公司目前有 230 多人，超過 50% 是銷售人員。他們擁有本科或本科以上學歷，包括碩士、博士。這個隊伍的人員構成體現了拜耳動物保健在市場上的領先地位。我們力爭成為客戶的建議專家，利用銷售人員的專業精神為客戶提供高品質的產品和服務。中國的動物保健市場仍然處在初級階段，我們需要做大量的培養市場工作，幫助客戶（養殖場）從以治療為主的用藥方式到預防的觀念轉變。

????在找到優秀人才特別是高端人才方面，我們的確遇到了挑戰。中國人可能實踐能力比較強，但在語言方面會有欠缺。一些專業的技術人才，可能比較強調個人貢獻，忽視團隊合作的能力。如何讓他們成長為團隊領導者？可能在演示能力、交流能力包括與全球專業的交流方面，他們都遇到了自己成長的瓶頸。

????至于公司地點，我們的方式非常靈活。在近期招聘的高層次管理人才中，我們可以讓他們自己選擇工作地點，包括北京、上海都有我們的分支機構，方便他們就近工作是我們的原則。

????問：如何提高空降兵的存活率？

????答：拜耳進入中國已經 11 年，我們的產品品質、專業技能和職業操守已經在市場上建立了良好的口碑，這就保證了我們能夠吸引到足夠優秀的人才。在招聘環節中，我們有一整套完整的流程。除了相關的部門經理之外，還會邀請其他部門的高級經理加入我們的招聘中，希望能夠找到認同公司價值觀、了解企業愿景的員工。

????我們認為，激勵員工的不僅是職務的晉升和物質的獎勵，還包括員工的培訓和發展，提升他們的個人價值。在人才加盟之后，我們的人力資源部門會有一套完整的系統，對員工的發展進行跟蹤，我們有 導師制度 Mentoring System ，幫助新員工提升績效，鼓勵他們融入團隊，盡快成長，提高外來空降兵在團隊中的存活率。與此同時，我們倡導透明的管理，建立員工溝通渠道，開通 GMA BOX，設立員工建議獎，鼓勵員工加入到公司管理之中。另一方面，我們設立了員工的求助熱線，如果員工的工作或者生活中遇到什么問題，可以 24 小時隨時尋求公司幫助。

????問：如何幫助新員工在公司內贏得發展的機會？

????答：目前，我們的培訓體系基本上有三大塊。一塊是企業的文化及團隊的培訓；另外是與相關業務（包括銷售技巧、市場知識、產品知識等）相聯系的培訓；第三塊是領導力的培訓。這三塊根據員工進入公司的時間和發展來確定。剛剛加入的員工，我們有一個指導中心，幫助他了解公司的文化及如何完成績效目標。進來一年后，我們根據他的業績提升情況提供新的培訓，員工也可以按照自己的需求選擇培訓。每年，我們都就培訓情況對員工做書面和面對面的訪問，了解他們的收獲。

????針對更高級別的銷售人才，我們也有相應的培訓系統。在他們進入公司三個月或者五個月之后，我們進行 360 度的訪問，對象包括同事、客戶、直接主管及員工本人。通過測評，幫助員工了解自己的優勢和劣勢，并就這些意見與員工溝通，幫助他們設立自己的發展目標。同時，我們也做定期回訪并跟蹤。我們發現，很多員工都感覺自己有了更多的學習欲望，他們對于自己的專業能力和職業發展有了更高的要求。

????問：銷售人員面對績效的壓力，如何讓他們關注自己的職業發展？

????答：銷售有明確的指標，但對于我們來說，更重要的是鼓勵員工釋放自己的潛能，希望他們能夠領導別人，讓他們的團隊獲得成功。從職業發展角度看，我們給員工新的思路，讓他們自己學會職業生涯的規劃，發展并激勵自己。除了擴大垂直向上的發展空間，還包括橫向的知識面拓展，以此提升他們的就業能力。

????我們倡導高績效文化。對有管理經驗的員工，不僅僅要求銷售數字的成功，還要有團隊的成功。每年，我們邀請銷售業績最好的員工到德國總部參觀，這對他們是巨大的獎勵。另外，我們內部有完善的預防性措施，建立了一個 Report & Follow-up System（報告追制度），建立客戶內部的工作流程，同時建立內部的銷售溝通系統，及時發現銷售過程中的問題，并制定切實可行的改進計劃。這讓銷售人員感受到，他不僅僅是一個人面對銷售業績的壓力，而是有一個團隊在幫助和支持他，克服困難。這也保證了公司能夠及時了解銷售業績或者區域方面發生了哪些問題，并及時加以解決。 -------- 記者：王亦丁

????百度：創新巨擘

????在中國，百度毫無疑問是盛產夢想家和創新者的搖籃。雖然質疑者認為它僅僅是谷歌的追隨者或者只不過是有些本地化應用的小伎倆，但是它牢牢占據了中國搜索市場接近 70% 的市場份額，每天都有七、八個技術改進方案在百度誕生。許多年輕人為追逐夢想來到百度，他們的理由相當簡單：這里聚集了中國最優秀的搜索天才。

????員工對工作充滿熱情，使得百度入圍 2007 年卓越雇主。在百度，充滿自由的氛圍，員工上班時穿拖鞋，喝可樂，聽音樂，聊 QQ，不用擔心被老板發現。他們可以坐在桌子上與 CEO 爭論一個核心的技術問題。周圍的同事個個是技術天才。每當有新的發現，“趕緊去做”是最重要的，根本不需要考慮“錯了會怎樣”的后果。

????走進百度，氣氛更像是大學校園，而非一家在納斯達克上市的明星公司。它的技術團隊中，超過 90% 的人直接從校園進入百度。員工們在這里并不是接受任務，而是在興趣的驅動下對一個個技術難題進行攻關。他們就住在校園附近，成群結伙地組成“飯團”在學校或公司周圍的餐廳聚餐。每周，公司的籃球隊、羽毛球隊等各類興趣愛好小組都要舉辦活動，與其他公司的興趣隊同場競技。比學校更周到的是，百度配有專門的營養師、按摩師及心理輔導師，為員工提供免費咨詢和服務。

????擁有七年歷史的百度，吸引員工的還不止這些。這家互聯網公司正成為行業中最閃亮的一顆星。它在納斯達克的股價已經突破 300 美元，市值突破百億美元，已成為納斯達克市值最高的中國概念股，遠超搜狐和網易。在這個高速成長的行業中，百度以互聯網搜索為核心打造年輕人的網絡社區，獨特的商業模式和價值理念讓許多年輕人體會到與公司共同快速成長的樂趣所在。

????事實上，百度與許多創新超級巨星存在相通之處，它們向員工灌輸理想主義：在百度，有機會同谷歌這樣的超級技術公司一決高低。從公司成立之初起，百度就希望找到中國最優秀、最聰明、有理想的搜索人才，并為他們提供豐厚的薪水和福利。為了保持活躍的創造力，公司對招聘相當謹慎。如果低水平的人進入百度，會讓團隊成員感到傷害。反之，“一群聰明人之間的惺惺相惜，會激發出意想不到的收獲。”百度的一位技術總監說。

????在技術人員眼中，永遠沒有完美，而這正是百度不斷創新的動力所在。這家公司為員工提供創新的空間，并鼓勵員工嘗試，從中獲得自信。一位加盟百度不久的員工花了兩個月的時間，開發了一種搜索優化的工具，可以讓網民的搜索速度提高 10%。每當提到這個項目，這個小男孩總會異常亢奮，眉飛色舞。這樣的例子在百度舉不勝舉。正是這些小小的技術改進，讓百度的工程師們贏得自信。“進入百度做工程師，你會感受到前所未有的加速成長。”百度資深人力資源總監魯靈敏說。

????在百度，技術的創新絕不是個人的單打獨斗和冥思苦想，合作和支持是創新的推動力。雖然產品開發和質量控制人員分為兩個部門，但他們在項目開發的過程中緊密合作，橫向溝通遠遠超過縱向溝通。每周，百度都有會跨部門的產品聯席會，對產品開發各抒己見。

????百度“貼吧”就來源于一次“頭腦風暴會”。會上有人提出：百度每天巨大的流量中，有很多用戶搜索的關鍵詞是相同甚至相近的，那么這些人之間會不會有某種關聯？這個“具有革命性的創意”改變了傳統 BBS 的形式，任何網民都可以創造和管理自己的某個主題“吧”。百度“貼吧”很快就成為中文社區第一名，百度也由此進入產品多元化的時代。

????讓工程師們興奮的是這里的 CC（抄送）文化。每個人突發奇想的創意，都可以抄送給上百個素不相識的同事，甚至是技術總監或總裁李彥宏。朝氣蓬勃的同事可能會回復給你更多的建議。雖然百度無法闊綽到像 3M 或谷歌那樣隨心所欲地創新，但在這里，申請項目并且獲得資金支持也并非難事。如果項目的可行性分析獲得公司認可，員工可以自己組建團隊執行新產品的開發方案，公司會按照方案進展及效果隨時追加投資。

????在百度，地位和尊重并不是通過耀眼的職位或者創業功臣來實現的，而是通過超人智慧和突破性創新來實現。“百度快照”、“MP3 搜索”、“百度知道”都與一個個工程師的名字有聯系，這些產品正被數以億計的中國人使用。這些工程師可以驕傲地向同事們炫耀自己在技術上有多么“牛”。在公司，只有技術高下之分，而無等級之分，所有的工程師都擁有平等做事的機會。這里沒有程序員，在百度看來，程序員僅僅是拿別人的代碼寫工具，而工程師則意味必須投入相當的時間和精力進行實驗和創新。

????百度的部分工程師甚至是來自自然科學或者其他行業。直到今天，中國的大學也沒有搜索專業，這意味百度不僅要招聘到有潛力的工程師，而且要為工程師設計技術路線。從 2004 年開始，百度就面向社會開展“百度程序設計大賽”，今年參加的人數已經達到 12,000 人。進入復賽和決賽的員工，將通過綠色通道直接進入百度。為了招到頂尖高手，百度的產品總監經常留意各類 BBS，將那些技術濃厚、意見高明的“帖子高手”請進百度。

????在高手云集的百度，你不必為在前進過程中缺乏方向而苦惱。公司成立之初，百度就建立了工程師的技術升遷制度。工程師共有 9 個級別，初、中、高各三個，級別跟薪酬掛鉤。在成為高級工程師之后，員工可以選擇繼續從事技術工作，或者嘗試管理工作。每年，技術委員會對工程師進行兩次評估，每位工程師通過部門技術委員會、技術管理總監、專業技術委員會以及總技術委員會的層層評估，獲得優秀提名的員工立即得到級別認可。“工程師喜歡用數字和實力說話，嚴格的評估體系讓每一位員工感受到自己成長的空間。”魯靈敏說。

????真正的創新需要勇氣。在百度，失敗并不是可怕的事情，而不去嘗試才是可悲的。在這里，任何失敗對全體員工都是一種經驗的分享，通過“個案研究”機制，工程師可以考慮如何不犯同樣的錯誤，找到不犯同樣錯誤的辦法。對于創新失敗的寬容，也同樣體現在工程師的評價體系中。在產品開發過程中，百度按照產品不同的階段，根據調研報告、技術數據、分析邏輯等各個方面對項目進展全面評估，而不僅僅是單一的“用戶體驗”結果導向。

????過去兩年間，百度利潤持續增長，股價攀升，員工人數也從 700 人陡然增加到 5,000 人，這對于其人力資源管理提出了巨大的挑戰。創業初期，創業團隊可以凝聚力量，員工很容易實現文化認同和步調一致，而當公司持續高速增長時，如何管理增長并且不斷強化公司的文化和價值觀，將是未來百度能否實現持續增長的關鍵所在。------- 作者：王亦丁