????作者：周展宏

????如何在組織面臨巨大變化時仍然保持員工的信心？如何維系優秀的員工？如何讓最基層的員工也由衷地以公司為驕傲？如何讓個性鮮明的員工安心工作？我們評出的卓越雇主的人力資源政策不盡相同，但最終的結果是相似的：員工高度的滿意和忠誠。

????玫琳凱（中國）化妝品有限公司

????“人生最重要的不是公司的事業，而是信念，即做人的原則；第二重要的是員工的家庭；事業排在第三位。”這是玫琳凱告訴員工的生活優先次序。所以，如果員工因為家庭原因，如小孩生病，需要請長假，公司不僅會同意，而且會承諾員工回來時保證安排同等職位的工作。事實上，玫琳凱甚至舉辦有關夫妻關系和家庭關系方面的培訓。

????孔子說“己所不欲，勿施于人”，玫琳凱的“黃金法則”與此有異曲同工之妙。它認為，要想別人怎么待你，你先要如此待人。

????最近，玫琳凱在運營方面進行了改革：原來美容顧問可以從分公司進貨，但現在公司把分公司的這項業務轉給了第三方。因此，有一些員工會失去工作。玫琳凱除了給員工補償外，積極就這批員工能否轉為發貨員工的問題與第三方協商，同時公司還為員工提供相關培訓或就業信息。

????今年 10 月 1 日，北京分公司的貨品要清倉，有幾個員工雖然知道他們要離開公司，但還是通宵加班，做好移交工作。這也讓玫琳凱中國公司的總 裁麥予甫非常感動，他說：“玫琳凱的員工都愛公司。他們看到公司做了很多努力，不僅僅是為了業務，而且是為了培養員工，讓他們更成功。在一次經理會議上，我提出，如果我們不培養員工，那我們就對不起員工。”玫琳凱相信，當員工知道公司以黃金法則待他們，他們也會同樣以黃金法則對待公司。

????北京視新天元廣告有限公司

????廣告公司是典型的智力密集型企業，人員流動率通常也比較高。但是，據視新天元廣告公司董事長朱慶辰介紹，視新天元的人員流動率遠低于行業平均水平。他認為公司成功源于把公司與員工之間的關系定位于一種合作關系，而不是一種雇用與被雇用關系。

????視新天元有一項制度，每周一中高層提前半個小時到公司開例會。針對時有發生的遲到現象，視新天元用廣告人特有的調侃方式制定了一項“冰淇淋制度”，即遲到者當天必須給全公司 50 余名員工購買冰淇淋。“冰淇淋制度”效果很明顯，因為有很多嘴里吃著冰淇淋的人會來跟遲到者道謝，而這對遲到者是一種非常有效的教育。

????朱慶辰認為，有些公司的辦公室 70％ 是做給客戶看的。比如，有漂亮的前臺，寬敞的會議室等，而員工的工作區域卻很狹窄。而在視新天元，辦公室主要是提供給員工的。公司不僅為員工提供了很大的休閑區域，而且在辦公室里還有一輛供員工觀賞的哈雷摩托車。

????雅斯拓（斯倫貝謝旗下公司）

????在雅斯拓公司北京的辦公室，亞洲區總裁陳帝利通過公司的線上績效管理系統向我展示一個個員工發展的個案。這些員工的工作性質、行業和地點的變化有點令人眼花繚亂。例如，曾經有一位智能卡的客服人員，后來成了某項產品的研發人員，如今則擔任系統集成的客戶經理。又如，北京某大學應屆畢業生先到馬來西亞工作，然后到重慶，接著又到 上海工作。陳帝利告訴記者，在這種看似繁亂的工作變化的背后，存在著一定的規律。

????公司為了發展員工，鼓勵員工拓展自己的職業范圍，包括功能、行業和地域三個方面。雅斯拓的線上績效管理系統上，有所有員工的簡歷和工作績效。而且員工都會在簡歷上寫上自己的職業期望，因此公司對員工的需求非常清楚。雅斯拓有一項高潛力發展計劃，即為那些具有高潛質的員工制定專門的培養計劃。每個季度，公司都會對員工進行重新評價；而每個重要的職位都要有候補人選，對這些人選每半年會重新評估一次。 雅斯拓不會給任何員工設定職業天花板。一個比較極端的例子是，亞洲地區曾經有一位前臺員工，后來成長為人力資源部門的經理。目前中國公司的一位前臺員工也成長為人力資源部門的員工。

????北大維信生物技術有限公司

????北大維信成立于 1994 年，是在北京大學的一項科研成果基礎上發展起來的企業。公司董事總經理段震文認為，選擇一家公司就是選擇一種生活方式，生活方式又取決于公司的文化。

????北大維信的文化具有很深的北大文化烙印，人文氣息比較濃。公司有一個內部刊物叫《北大維信人》，這個雜志并不是宣傳公司政策的，而是員工交流 的平臺。任何員工都可以在上面發表自己的意見。體裁也多種多樣，包括詩歌、散文等。人文精神也反應在公司的培訓方面，公司會就時下的熱點請北大知名教授開講座，甚至請北大教授來講哲學。外地的員工一旦來北京，公司一定會安排他參觀北大校園。1998 年北大百年校慶的時候，公司把全國的業務骨干都召集到北京，參加北大校慶，而且把在人民大會堂聆聽江澤民總書記講話的機會也都給了那些業績突出的員工。

????公司的收入在行業里不算高，但公司有什么動態都及時傳達給員工，鼓勵員工在業余時間充電。目前，很多生產工人是高考落榜生，如果他們能夠獲得文憑，公司會給他們補助學費，而且不管他們學的是什么。段震文說：“中國文化應該是人之初、性本善，儒家的核心就是｀仁＇，我們公司的文化核心也是｀仁＇，公司做很多事情首先要考慮人的感受?！?/p>

????ABB（中國）有限公司

????ABB 總部的集團執行委員由 5 人組成，即總裁、財務總監、兩個業務部門的領導以及人力資源的領導，這說明了人力資源在 ABB 的地位。中國公司也一樣，人力資源主管韓愉也是公司高級副總裁。

????ABB 強調清晰的責任問題制度，即責任要落實到每位員工，但在 ABB 中國同時還推廣一種對失敗容忍的文化，因此公司更注重獎勵成功，而不是懲罰失敗，公司希望員工能夠從失敗中吸收經驗。韓愉說，“最關鍵的是我們尊重人，也尊重業績；我們是通過發展人來發展業務。”

????去年夏天，重慶的一對 ABB 員工夫婦遭遇不幸，留下了一個孤兒。在很短的時間里，ABB 員工就自發地集資捐贈一筆基金，提供給這個孤兒，與此同時，公司也捐贈了相應數額的資金。ABB 中國公司董事長兼總裁路義普說，這“完全是員工自己發起的，體現了我們的員工有非常高的社會責任感，公司也對此舉表示了認可。”

????LG 電子（中國）有限公司

????LG 電子中國公司常務董事、人事總監韓萬珍曾經在韓國領導了 LG 人力資源的變革，在員工與公司之間建立了一種“伙伴和尊重”的關系。而到中國之后，他發現照搬在韓國的做法行不通，于是他提出建立一種“創造價值勞動關系”，即把公司與員工一起創造的那些勞動的內容整合在這種關系里。LG 電子有五個人事原則：尊重個人的創造與自立，重視能力，按成果取得報償，提供公平的機會，注重長期的發展。在 LG 電子，有一種信賴與尊重的交談制度，員工能夠把自己的苦衷和困難向人力資源工作人員提出來。比如，有關子女的苦衷，有關自己健康的苦衷等，都可以提出來。在每個相應的領域，LG 電子都安排一個相應的交談人員。

????阿爾西制冷工程技術（北京）有限公司

????阿爾西集團的員工說，阿爾西是“四不像”企業。公司從法律上講是外企，但老板都是中國人，因此沒有外企的文化沖突，也沒有外企普遍存在的經理人天花板現象；說它像民營企業，公司在管理制度上又比較寬松；說它類似于國企，它考勤制度不是特別嚴，而且薪資又是向外企看齊的。阿爾西總經理陳云水說：“雖然與待遇高的外企相比，我們還不夠高，但與行業內的外企比，我們的收入一點都不低。而在待人上，我們比較仁慈，很寬容?！被蛟S正是因為這種仁慈和寬容，公司前幾年面臨巨大挑戰的時候，流動性最大的銷售隊伍仍然保持了穩定。陳云水認為，穩定可靠的銷售隊伍是公司前幾年轉型成功的關鍵。

????除了仁慈之外，對基層員工而言，穩定可靠也是一個很重要的因素。公司從小做到現在幾億人民幣的規模，這十幾年時間從來沒有拖欠過員工的工資。陳云水說：“當然，對大公司這不是問題，但對于像我們這樣的公司就是一個問題，當資金非常緊張的時候，實際上是對你價值觀的考驗，你究竟優先給誰錢？”