????作者：Jeremy Kahn

????想要成為頂尖公司很難，保持頂尖地位也同樣不易。這個(gè)世界正在厄運(yùn)之中掙扎，此時(shí)此刻，作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該采取什么樣的措施？1998?年全球最受贊賞公司排行榜上的公司頗有些想法──這個(gè)排行榜是由咨詢(xún)公司海氏集團(tuán)（Hay?Group）編制的。

????在《財(cái)富》雜志首次公布全球最受贊賞公司排行榜以來(lái)的一年中，經(jīng)濟(jì)混亂把全球市場(chǎng)攪得昏天黑地，諸多受人敬重的跨國(guó)公司利潤(rùn)收入受到重創(chuàng)。然而，正如今年的排行榜所證明的，至少有一些公司在經(jīng)歷了這場(chǎng)動(dòng)蕩之后，保住了它們的世界一流公司的聲譽(yù)，盡管它們的贏利狀況并非沒(méi)受影響。例如，在去年排名時(shí)被評(píng)為所在行業(yè)最受贊賞的公司中，有半數(shù)以上今年仍保持著它們的榜上地位。?

????今年榜上有名的公司有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是遍及全球的業(yè)務(wù)和縱覽全球的眼光。它們處在創(chuàng)造真正意義上的跨國(guó)公司的最前列──它們不僅在多個(gè)國(guó)家和地區(qū)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而且它們的員工隊(duì)伍和企業(yè)文化充分體現(xiàn)了它們運(yùn)作其中的那些市場(chǎng)的多樣性。即使在經(jīng)歷危機(jī)困擾的時(shí)期，它們也表現(xiàn)出了從混亂中抓住機(jī)遇并致力于實(shí)施其長(zhǎng)期規(guī)劃的能力。?

????要找到最能體現(xiàn)這些特征的公司，請(qǐng)看《財(cái)富》雜志最新推出的“明星企業(yè)”排行榜，排名與我們?cè)诿磕暌欢鹊摹叭雷钍苜澷p公司”專(zhuān)題報(bào)道（見(jiàn)?1998?年?2/3?月期《財(cái)富》中文版）中首次公布的那個(gè)名單相似。接受調(diào)查的人從所有行業(yè)門(mén)類(lèi)中挑選出他們最為推崇的全球公司（這里列出了其中的頭?25?家）。通用電氣（General?Electric）名列榜首，其后依次是可口可樂(lè)（Coca-Cola）、微軟（Microsoft）和迪斯尼（Disney）。這?25?家明星企業(yè)中僅有五家公司的總部不在美國(guó)，它們是索尼（Sony）、豐田（Toyota）、ABB、戴姆勒─奔馳（Daimler-Benz）和英國(guó)航空公司（British?Airways）。此外，還對(duì)調(diào)查中涉及的所有?278?家公司按行業(yè)和地區(qū)進(jìn)行排序。?

????各公司在本行業(yè)中的排名位次?

????為遴選全球最受贊賞的公司，《財(cái)富》雜志向那些熟知本行業(yè)的人士進(jìn)行了直接調(diào)查，這些人是每個(gè)行業(yè)的高級(jí)經(jīng)理和外部董事，還有靠對(duì)每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加以比較來(lái)謀生的財(cái)務(wù)分析家。像《財(cái)富》雜志在評(píng)選全美最受贊賞公司排行榜時(shí)的做法一樣，我們要求這些了解行業(yè)內(nèi)情的人士按以下八項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)為每家公司打分：總體管理水平、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng)新精神、作為長(zhǎng)期投資對(duì)象的價(jià)值、財(cái)務(wù)實(shí)力、對(duì)社區(qū)和對(duì)環(huán)境的責(zé)任感以及對(duì)公司資產(chǎn)的巧妙利用。為反映這個(gè)排行榜的國(guó)際范圍，我們又加上了第九項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，即要求接受調(diào)查的人對(duì)每家公司從事全球業(yè)務(wù)的有效性加以評(píng)定。一家公司的總排名代表的是所有九項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的平均得分。此外，我們還列出了一個(gè)明星公司排行榜，它與我們?cè)诠既雷钍苜澷p公司排行榜的同時(shí)公布的那個(gè)名單很相似（見(jiàn)?1998?年?2─3?月期《財(cái)富》中文版，或到?fortune.com?網(wǎng)址上查詢(xún)檔案資料）。我們要求接受調(diào)查者選出他們最贊賞的五家公司。這個(gè)明星公司排行榜是由得票最多的?25?家公司組成的（見(jiàn)下文中的附表）。?

????我們是如何挑選行業(yè)的:《財(cái)富》雜志與總部設(shè)在費(fèi)城的一家世界性管理咨詢(xún)公司海氏集團(tuán)合作，把全球大公司劃分為?45?個(gè)行業(yè)。然后，再?gòu)闹泻Y選出?21?個(gè)行業(yè)，刪去集中在一個(gè)國(guó)家或者公司數(shù)目不到四家的行業(yè)。

????今年的行業(yè)排名有些出人意外之處。在計(jì)算機(jī)行業(yè)中，微軟公司降到了第二位，被排在英特爾公司（Intel）的后面，盡管它在吸引、培養(yǎng)和留住人才方面以及在財(cái)務(wù)狀況方面得分仍然最高。（這是對(duì)每家公司進(jìn)行評(píng)定的九項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)中的兩項(xiàng)，其余還有全球有效性、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量和創(chuàng)新精神等等。）雀巢公司（Nestle）則相反，它在食品行業(yè)中的排名由第三位升到了第一位，因?yàn)樗钠放频氖袌?chǎng)占有率在許多地區(qū)──特別是北美地區(qū)──都有了提高。聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司（United?Parcel?Service，縮寫(xiě)為?UPS）對(duì)美國(guó)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)管理有方、國(guó)際業(yè)務(wù)大幅度增長(zhǎng)，從而使它在郵遞、包裝和貨運(yùn)業(yè)務(wù)類(lèi)超過(guò)了它的主要對(duì)手聯(lián)邦快遞公司（Federal?Express）。?

????今年入選的公司還大都顯示了利用當(dāng)今新興市場(chǎng)所發(fā)生的混亂的過(guò)人能力。正如通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇（Jack?Welch）所說(shuō)：“凡是發(fā)生變化的時(shí)候，都一定有機(jī)會(huì)。因此，頭等重要的是，一個(gè)公司要鼓起勁頭來(lái)，而不要處于癱瘓狀態(tài)。”就通用電氣而言，該公司以富于進(jìn)取的態(tài)度贏得了泰國(guó)的一些重要合同，盡管那個(gè)國(guó)家陷入了經(jīng)濟(jì)衰退。由于貨幣貶值使韓國(guó)的原材料和零部件價(jià)格降低了，通用電氣的制造部門(mén)便增加了在那里采購(gòu)部件的數(shù)量。這種大膽的戰(zhàn)略之所以能夠?qū)νㄓ秒姎夤咀嘈В蛑皇牵昧撕芏嗄甑臅r(shí)間來(lái)培育一種使經(jīng)理人員在抓住并利用市場(chǎng)的突然變化方面擁有自主權(quán)的企業(yè)文化。?

????在亞洲頻頻傳出不利的經(jīng)濟(jì)消息的情況下，許多公司都會(huì)逃之夭夭。豐田公司卻不然。這家日本汽車(chē)公司證明它有實(shí)施長(zhǎng)期戰(zhàn)略的勇氣。例如，它一直不肯擱置?1995?年制定的全球業(yè)務(wù)計(jì)劃。該計(jì)劃既要求增加豐田在國(guó)外設(shè)廠(chǎng)的數(shù)目，又要求增加購(gòu)買(mǎi)國(guó)外制造的部件的數(shù)量。今年?2?月，正當(dāng)印度尼西亞暴亂活動(dòng)猖獗、印尼盾比價(jià)狂跌之時(shí)，它在該國(guó)設(shè)立的第二家汽車(chē)廠(chǎng)生產(chǎn)出了首批汽車(chē)。盡管今年夏季豐田產(chǎn)品在印度尼西亞的銷(xiāo)量大大減少了，但該公司認(rèn)為它的工廠(chǎng)是它對(duì)印度尼西亞的未來(lái)所作的長(zhǎng)期投資。?

????全球最受贊賞的飲食服務(wù)公司──麥當(dāng)勞快餐公司（McDonald's）也一直堅(jiān)持其長(zhǎng)期戰(zhàn)略。雖然它在美國(guó)的經(jīng)營(yíng)因增長(zhǎng)滯緩和管理失誤而遇到困難，該公司的國(guó)際業(yè)務(wù)卻一直很興旺。麥當(dāng)勞國(guó)際業(yè)務(wù)部總裁兼首席執(zhí)行官吉姆?坎塔盧普（Jim?Cantalupo）認(rèn)為，麥當(dāng)勞的完善的基礎(chǔ)設(shè)施是這家連鎖快餐店在全球持續(xù)成功的關(guān)鍵。坎塔盧普夸耀說(shuō)：“我們?cè)诋a(chǎn)品原料外購(gòu)方面做得比任何一家公司都要好。”他說(shuō)的可能確是實(shí)情。過(guò)去，麥當(dāng)勞新加坡分店從美國(guó)進(jìn)口肉雞。但是，在泰國(guó)貨幣貶值后的幾天之內(nèi)，麥當(dāng)勞新加坡分公司的各快餐店都從泰國(guó)購(gòu)買(mǎi)肉雞了。?

????麥當(dāng)勞還找到了其他一些辦法從匯率的劇烈波動(dòng)中獲益。例如，為在印度尼西亞設(shè)立?80?家分店，它借下了巨額當(dāng)?shù)刎泿刨J款。在今年印尼盾貶值后，麥當(dāng)勞用?20?美分抵一美元的比率還清了這些貸款。坎塔盧普說(shuō)：“我們的資產(chǎn)是貶值了，但我們的債務(wù)也貶了值。”他還采取行動(dòng)支持遇到麻煩的特許經(jīng)營(yíng)者。作為交換，他取得了在他們的快餐店中更多的股權(quán)。?

????另一位似乎未受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的管理者是?UPS?的國(guó)際業(yè)務(wù)部主管羅納德?華萊士（Ronald?Wallace）。過(guò)去五個(gè)月是包裹運(yùn)輸服務(wù)有史以來(lái)賺錢(qián)最多的時(shí)期。UPS?實(shí)際上是以美元向它的外國(guó)客戶(hù)收費(fèi)的，這幫助它經(jīng)受住了全球貨幣比值的下跌。盡管亞洲地區(qū)內(nèi)的業(yè)務(wù)量減少了，但該公司從亞洲向美國(guó)運(yùn)輸?shù)呢浳飻?shù)量卻在猛增，因?yàn)閮r(jià)格變得低廉的亞洲出口品正源源不斷地輸往美國(guó)。?

????UPS?在香港新機(jī)場(chǎng)為自己的空中貨運(yùn)終點(diǎn)站所作的精心準(zhǔn)備，已作為在動(dòng)蕩時(shí)期實(shí)行精明的全球管理的例子寫(xiě)進(jìn)了教科書(shū)。由于該公司按期建成了它的貨運(yùn)終點(diǎn)站并獲得了在那里裝卸本公司飛機(jī)的權(quán)利，它避免了該機(jī)場(chǎng)?7?月間啟用時(shí)的混亂。當(dāng)其他公司的飛機(jī)閑在那里、堆積如山的貨物等待裝運(yùn)的時(shí)候，UPS?卻在快捷順暢地運(yùn)作。UPS?甚至幫助它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手裝卸飛機(jī)，運(yùn)走積壓的包裹──當(dāng)然是有償?shù)摹＝Y(jié)果，UPS?在香港得到了?200?家新客戶(hù)。華萊士說(shuō)：“可靠性是全球服務(wù)的關(guān)鍵。”?

????面對(duì)逆境而奮力進(jìn)取的另一家公司是可口可樂(lè)公司。它的股票最近一直受挫，首席執(zhí)行官艾華士（Doug?Ivester）也已宣布世界經(jīng)濟(jì)混亂將使它無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收入和盈利目標(biāo)，盡管如此，這家飲料制造商始終沒(méi)有放棄它的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。在一個(gè)又一個(gè)國(guó)家和地區(qū)將其貨幣貶值的情況下，可口可樂(lè)公司運(yùn)用了它在?1994?年墨西哥比索危機(jī)期間汲取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。當(dāng)墨西哥發(fā)生危機(jī)的時(shí)候，可口可樂(lè)公司迅速地想出了降低成本、保持低價(jià)和大力推介它的飲料的辦法。如今，它正把這一經(jīng)驗(yàn)用于亞洲、俄羅斯和其他發(fā)生麻煩的地區(qū)。?

????除此之外，其經(jīng)營(yíng)收入有將近?80%?賺自美國(guó)以外的地方的可口可樂(lè)公司并沒(méi)有一套確定的管理程式。相反，它的經(jīng)理人員“不斷地制定計(jì)劃”──直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)白了就是憑感覺(jué)行事。可口可樂(lè)公司在不同的國(guó)家實(shí)行不同的生存策略。在泰國(guó)，這家飲料公司投資?5,000?萬(wàn)美元改進(jìn)裝瓶程序，以便既提高效率又加強(qiáng)分銷(xiāo)。在韓國(guó)，可口可樂(lè)公司實(shí)施了一項(xiàng)發(fā)生危機(jī)之前制定的花?4.5?億美元買(mǎi)下該國(guó)最大的裝瓶廠(chǎng)的計(jì)劃，使它在很短時(shí)間內(nèi)就改用可回收重復(fù)使用的廉價(jià)玻璃瓶。它還在1月份以?30%?的折扣買(mǎi)下了一整年的電視廣告時(shí)間，因?yàn)槟菚r(shí)韓國(guó)其他公司都不敢做電視廣告了。可口可樂(lè)公司舉辦抽獎(jiǎng)活動(dòng)，促使菲律賓人不斷購(gòu)買(mǎi)它的產(chǎn)品。在印度尼西亞，當(dāng)?1,000?多家零售店鋪在?5?月暴亂中被毀的時(shí)候，該公司把它的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)由遭搶的超級(jí)市場(chǎng)轉(zhuǎn)到了夫妻店和街頭攤點(diǎn)。?

????從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè)公司的戰(zhàn)略看來(lái)是正確的。今年，貨幣的波動(dòng)使它的利潤(rùn)至少減少了?10%，但它為今后贏得了顧客。1998?年上半年，它在包括亞洲的地區(qū)內(nèi)的銷(xiāo)售額增加了?8%。可口可樂(lè)公司預(yù)言，在今年余下的時(shí)間內(nèi)它的銷(xiāo)售額將至少增加?3%。?

????要建立一家像通用電氣和可口可樂(lè)這種能在危機(jī)襲來(lái)或機(jī)會(huì)降臨時(shí)迅速而富于創(chuàng)造性地作出反應(yīng)的公司，光有好運(yùn)氣是不夠的。海氏集團(tuán)副總裁、企業(yè)文化專(zhuān)家布魯斯?普福（Bruce?Pfau）認(rèn)為，必須有一個(gè)有效的公司結(jié)構(gòu)和目標(biāo)明確的人力資源政策。普福說(shuō)，公司必須作出協(xié)調(diào)一致的努力，聘用那種能適應(yīng)所處環(huán)境的變化并能迅速行動(dòng)的人。他指出，為了引進(jìn)新思想，許多公司在提升本公司人員的同時(shí)也有選擇地聘用公司以外的人。當(dāng)然，減少機(jī)構(gòu)層次也是至關(guān)重要的：“如果作出任何變革都需經(jīng)過(guò)?12?個(gè)層次的決策，那你就決不可能具有適應(yīng)性。”?

????但是，管理一家成功的全球公司光是頭腦靈活、能急中生智也還不夠。所有公司都知道“考慮問(wèn)題從全球出發(fā)，實(shí)際行動(dòng)要著眼當(dāng)?shù)亍边@個(gè)口號(hào)，但真正實(shí)踐的卻少之又少。在今年的調(diào)查中，總排名居第?15?位并成功地捍衛(wèi)了它的“全球最受贊賞的香皂與化妝品生產(chǎn)公司”桂冠的寶潔公司（Procter?&?Gamble）還獲得了產(chǎn)品質(zhì)量最高分。換句話(huà)說(shuō)，它知道如何在當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售。?

????例如，在亞洲，寶潔公司發(fā)現(xiàn)那里的消費(fèi)者喜歡試用不同品牌的洗發(fā)水，因此，大多數(shù)顧客都不愿買(mǎi)很受美國(guó)人歡迎的那種大瓶家庭裝產(chǎn)品。如今，該公司在遠(yuǎn)東出售的大部分洗發(fā)水都裝成一次用光的小袋。在俄羅斯，由于沒(méi)有比較正式的分銷(xiāo)系統(tǒng)，寶潔公司從運(yùn)貨汽車(chē)上出售產(chǎn)品。在中國(guó)，該公司與教育部合作，共同發(fā)起一項(xiàng)教育兒童養(yǎng)成良好口腔衛(wèi)生習(xí)慣的計(jì)劃，從而得到了一個(gè)并非沒(méi)有私利的好處，向未來(lái)的顧客推銷(xiāo)佳潔士牌牙膏。總部設(shè)在辛辛那提的這家公司的首席業(yè)務(wù)官兼總裁迪克?耶格爾（Durk?Jager）得出結(jié)論說(shuō)：“你越快聘到了解當(dāng)?shù)匚幕娜耍驮缴俜稿e(cuò)誤。”現(xiàn)在，寶潔公司賣(mài)出的產(chǎn)品中有?30%?是在北美和歐洲以外的地區(qū)銷(xiāo)售的，而且，它在海外出售的產(chǎn)品有?90%?也是在國(guó)外生產(chǎn)的（盡管不一定是在出售產(chǎn)品的那個(gè)國(guó)家生產(chǎn)）。與其他同類(lèi)公司一樣，寶潔公司沒(méi)有完成它?1998?年的盈利和收入目標(biāo)。但是，它的國(guó)際利潤(rùn)總增長(zhǎng)依然很強(qiáng)勁。而且，該公司相信，當(dāng)亞洲復(fù)蘇時(shí)，它的地位將是非常有利的。?

????適合當(dāng)?shù)匦枰漠a(chǎn)品和策略并不是所有跨國(guó)公司成功的關(guān)鍵。它取決于你生產(chǎn)的是什么產(chǎn)品。在明星企業(yè)排行榜和肥皂及化妝品行業(yè)排名中，吉列公司（Gillette）都緊隨寶潔公司之后。它并沒(méi)有對(duì)其產(chǎn)品加以修改以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要，但也同樣在國(guó)際上取得了成功。吉列公司的首席執(zhí)行官阿爾弗雷德?澤恩（Alfred?Zeien）說(shuō)：“我們?cè)诿霞永瓏?guó)銷(xiāo)售的產(chǎn)品與在波士頓銷(xiāo)售的完全一樣。”他還說(shuō)，他不記得公司何時(shí)在世界各地同時(shí)實(shí)行過(guò)兩種以上的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。盡管這有違于商學(xué)院關(guān)于產(chǎn)品地方化的信條，但它的結(jié)果是不容爭(zhēng)辯的。?

????據(jù)該公司的最新估計(jì)，每天約有?12?億人至少使用一件吉列產(chǎn)品。吉列剃刀──該公司的?24?億美元營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中有?50%?是從這種產(chǎn)品的銷(xiāo)售中獲得的──已占領(lǐng)了91%?的拉丁美洲市場(chǎng)和?69%?的印度市場(chǎng)。目前的艱巨任務(wù)是引導(dǎo)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)像?Sensor?和新近推出的三層刀片的?Mach?3?這樣的高價(jià)、高技術(shù)、高利潤(rùn)剃刀。這可能需要一些時(shí)間。最近，美元的堅(jiān)挺減慢了吉列產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)速度，妨礙了它的收益的增長(zhǎng)。去年?9?月?28?日，該公司宣布了裁減?4,700?名工人、關(guān)閉?14?座工廠(chǎng)的計(jì)劃。?

????是按當(dāng)?shù)仡櫩偷囊筮M(jìn)行生產(chǎn)，還是實(shí)行全球產(chǎn)品一律，在面對(duì)這種選擇的時(shí)候，有些公司──如豐田公司──采取的是兼而有之的方針。它生產(chǎn)的車(chē)輛中有的是在當(dāng)?shù)貑T工幫助下專(zhuān)為適合有關(guān)市場(chǎng)的口味設(shè)計(jì)的，如在泰國(guó)生產(chǎn)的?Soluna?牌和在印度尼西亞、菲律賓和臺(tái)灣生產(chǎn)的多用途豐田車(chē)。但與此同時(shí)，它繼續(xù)通過(guò)像豐田“花冠”這樣的車(chē)型來(lái)促進(jìn)它的“世界汽車(chē)”概念。為迎合當(dāng)?shù)厝说南埠茫盎ü凇避?chē)的式樣會(huì)略加改變，但不管是在美國(guó)還是在巴西，所有這種牌子的車(chē)都是使用相同的平臺(tái)制造的。　　?

????即使你有像寶潔公司或吉列公司那樣精明的全球戰(zhàn)略，如果你缺乏正確的管理重點(diǎn)，你也不會(huì)取得多大的成功。首先，想成為真正的全球公司的那些公司應(yīng)當(dāng)從國(guó)際業(yè)務(wù)部門(mén)物色經(jīng)理。光派一批外籍雇員到外國(guó)去，那是不夠的；高層管理班子應(yīng)當(dāng)確實(shí)由擁有不同民族背景的人組成。海氏集團(tuán)的一位副總裁梅爾文?斯塔克（Melvin?Stark）說(shuō)：“人員既是媒介又是信息。擁有一個(gè)多樣化的經(jīng)理班子意味著要從國(guó)際業(yè)務(wù)部門(mén)物色人選，把各種建議反饋到核心中來(lái)，形成一個(gè)更具應(yīng)變能力的思想庫(kù)。”?

????回過(guò)頭來(lái)說(shuō)，吉列公司就是一家非常接近于這種類(lèi)型的企業(yè)文化的公司。在吉列公司在世界各地的?75?個(gè)利潤(rùn)中心，有一半以上的經(jīng)理人員是當(dāng)?shù)厝恕Ｆ渌氖菍?zhuān)職的國(guó)際經(jīng)理，其中，只有?15%?的人持有美國(guó)護(hù)照，50%?以上的人曾在三個(gè)以上的國(guó)家和地區(qū)為吉列公司工作過(guò)。吉列公司目前有三分之二的利潤(rùn)來(lái)自于美國(guó)本土以外的國(guó)際業(yè)務(wù)。?

????為了進(jìn)一步擴(kuò)大它的經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)經(jīng)歷范圍，吉列公司只允許?10%?的職務(wù)晉升是垂直的（也就是你得到了你老板的職務(wù)）。其他的晉升安排必須是對(duì)角式的，也就是說(shuō)，新任經(jīng)理必須來(lái)自于雇員所在部門(mén)之外的某一個(gè)特定的部門(mén)。?

????說(shuō)到底，沒(méi)有哪一種企業(yè)結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略能夠最充分地體現(xiàn)出全球最受贊賞的公司的特點(diǎn)。但是，隨著我們這個(gè)星球變得越來(lái)越小，許多公司顯然都在當(dāng)?shù)鼗c全球化之間、在企業(yè)文化與公司開(kāi)展業(yè)務(wù)的那些國(guó)家的文化之間艱難地尋求著正確的平衡。密歇根大學(xué)商學(xué)教授普拉哈拉德（C.K.?Prahalad）稱(chēng)這種尋求平衡的行動(dòng)是全球公司形成的“第四階段”。?

????普拉哈拉德說(shuō)，起初，公司把國(guó)際業(yè)務(wù)視為“后娘養(yǎng)的丑孩子”，不過(guò)是“某個(gè)拿著一張機(jī)票的老經(jīng)理”干的營(yíng)生。后來(lái)，公司認(rèn)識(shí)到國(guó)際化的價(jià)值，但卻傾向于克隆他們的業(yè)務(wù)，結(jié)成一個(gè)松散的企業(yè)聯(lián)盟，每個(gè)企業(yè)都把國(guó)內(nèi)公司的等級(jí)結(jié)構(gòu)復(fù)制一遍。現(xiàn)在，大多數(shù)跨國(guó)公司都處于國(guó)際發(fā)展的第三階段。普拉哈拉德稱(chēng)這個(gè)階段為“全球矩陣”。此時(shí)，權(quán)力已經(jīng)轉(zhuǎn)移到負(fù)責(zé)在全球范圍履行某項(xiàng)特定職責(zé)的企業(yè)單位，其重點(diǎn)是盡可能在世界范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)程序的優(yōu)化。?

????但是，最佳做法往往還是在成熟的市場(chǎng)上形成，然后再轉(zhuǎn)移到其他地方去。普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard?Business?Review）雙月刊最近刊登的一篇他與密歇根大學(xué)的另一位教授肯尼思?利伯索爾（Kenneth?Lieberthal）合寫(xiě)的文章中認(rèn)為，許多公司尚未完全放棄“公司帝國(guó)主義”的老模式。在這種模式中，新興經(jīng)濟(jì)國(guó)家僅僅被看作舊的產(chǎn)品和舊主張的新市場(chǎng)。結(jié)果，他和利伯索爾舉出了許多知名跨國(guó)公司犯錯(cuò)誤、未能爭(zhēng)取到更多的消費(fèi)者并敗在精明的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手手下的例子。?

????新的挑戰(zhàn)──亦即普拉哈拉德所稱(chēng)的第四階段──是讓新興市場(chǎng)發(fā)揮作用，不僅成為收入的來(lái)源，而且成為創(chuàng)新的搖籃。這是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)。事實(shí)上，普拉哈拉德認(rèn)為，現(xiàn)在還沒(méi)有一家全球公司完全實(shí)現(xiàn)了這一設(shè)想。但是，如果我們拿錢(qián)來(lái)打賭，賭哪些公司能最先找到實(shí)現(xiàn)這一設(shè)想的巧妙辦法，大家都會(huì)把賭注押在我們的全球最受贊賞的明星公司身上。

????譯者：麗江