末日還是機會？企業如何預見巨大拐點
Rita McGrath
2020-02-04
圖片來源：Leon Neal—Getty Images
所謂戰略轉折點，就是商業模式里想當然的假設出現調整，每當真來臨都可能讓人感覺突然。然而現實中，戰略轉折點往往會慢慢建立，積聚動力，直到明確形成轉型性的調整。發明該術語的安迪·格魯夫表示，企業戰略轉折的重要性堪比普通變革的10倍。
出現此類變革時，根據方式不同可分為三類公司。
第一類錯過拐點。此類公司經常會縮小或消失。零售業末日就是案例，在互聯網沖擊下，零售店關閉了不少購物中心，曾經可靠的中堅力量也紛紛破產。許多實體店的高管還是不愿意相信很多人開始網購。
第二類意識到拐點出現，最后一刻下巨注希望能趕上浪潮。有時確實可行。Adobe從銷售打包軟件突然轉為訂閱就是典型案例。但只是例外。
英國廣播公司曾大手筆投入9840萬英鎊，做“數字媒體倡議”項目希望加入數字革命，結果不幸失敗，該案例其實更具代表性。雖然計劃上是跟往常一樣的IT項目，實際上是商業模式重大改革。最終計劃崩潰，原因是很多未知事宜并沒有合適的治理架構來處理。
第三類公司則隨著時間推移不斷調整，以便出現變化時能充分利用。此類投資實際上是新前景明確時公司可行使的期權。舉例來說，原先Ecolab的業務是高效清潔酒店地毯，經過數十年發展后利用環境可持續性需求增加的機會加入凈水行業。
第二類和第三類公司的差異可打個比方解釋。如果你開車前進，提前看到障礙物，調整行車路線轉方向盤很容易。但是如果突然發現障礙，就得猛打方向盤轉向，有時可能很危險。
高管面臨的挑戰是：如何準備好迎接拐點到來，才能不必最后一秒倉皇轉向？經歷拐點后如何帶領公司發展？
先分析發現拐點的問題。除非領導者有成熟的方法來挑戰自身假設，否則很容易受盲點所困。
對于領導者來說，借鑒克萊頓·克里斯滕森的理念比較有用，即公司是出售要完成的“工作”。他認為，與其從客戶購買產品和服務角度出發，不如更多考慮客戶希望得到的結果。也就是說，客戶是在“雇傭”產品和服務實現結果。從該角度出發就能清楚發現，結果可以通過多種方式實現，并不一定要拘泥于傳統的行業界限。
想想牛奶行業。牛奶的作用包括解渴飲料、淡化咖啡苦味、跟谷物一起當早餐。但每個作用都可以通過其他方式實現。事實上，隨著人們飲用更多瓶裝水、咖啡店使用椰子、杏仁和燕麥“牛奶”等植物性替代品，以及選擇隨身攜帶的高蛋白谷物替代品，美國牛奶消費量正逐步下降（美國農業部下屬經濟研究局研究結果）。因此，乳品生產商正努力應付需求下降，而燕麥牛奶生產商則經常面臨供不應求的局面。
為了預測轉變，領導者要花時間去一線業務部門學習，也就是變革發生的地方。有個很好的例子，時任百思買首席執行官的休伯特·喬利曾前往門店工作兩周，為公司扭虧為盈找到了靈感。他告訴我，通過一線工作經歷，他了解了員工的失望之處，比如庫存系統返回的商品庫存信息不準確，培訓水平低所以回答客戶的問題時力不從心等等。
如果能確定即將到來的轉變，領導者可以嘗試一些方法來幫助公司充分準備。隨著時間推移可以不斷加大投入，將資源轉移到改變現狀的新業務模式。舉個例子，《紐約時報》報道稱，喬利首創的“家庭顧問計劃”幫助客戶了解可能需要哪些技術，以及應該如何在家中安裝。2016年該計劃作為試點啟動，次年在全國推廣。
喬利也嘗試了其他方法，包括允許員工在店內提供與電商平臺一致的價格，恢復受歡迎的員工折扣，并投入大量資金培訓團隊，幫助了解全新的技術類別，如家庭智能安全系統和虛擬現實耳機。種種調整之舉支撐了他的Renew Blue計劃，也將百思買拉回正軌。
另一個案例中，耐克對覆蓋面很廣的消費產品進行一系列重大投資，最終將直接面向消費者銷售確定為核心戰略。耐克直接面向消費者投資，初衷就是深入了解不斷變化的市場，加強追加大筆投資的能力。
該商業模型當中的實驗元素可以追溯到幾十年前。1987年，耐克曾推出跑步監測儀，設備相當笨重，跑步者可以綁在腰間接收有關距離、速度和心率的信息。雖然在小眾市場里很受歡迎，但沒能獲得更廣泛的關注，1989年便停產。
2001年蘋果iPod發布是耐克的轉折點。根據《連線》雜志2009年刊發的文章，2004年耐克的工程師們發現，辦公區里大多數跑步者都喜歡戴著iPod跑步。后來這一觀察推動蘋果和耐克合作，最終開發出耐克+，能在跑者鍛煉時收集訓練信息的系統。后來耐克+又變成NikePlus會員項目，據CNN報道，截至2018年，會員人數達1.4億。
耐克的戰略轉換適應了不斷變化的市場。但僅僅看到拐點到來并不夠，還要帶領整個公司。要切實做到，領導者可以將公司使命與工作中需要的調整聯系起來，從而拉動公司其他成員參與。
以微軟為例。2015年，首席執行官薩蒂亞·納德拉確提出新目標：“幫助全球每個人和每個組織實現更多目標”。這標志著公司戰略從以產品為中心轉向以服務為中心。在此環境下，使用率和忠誠度是未來成功的指標，而不能只看購買行為。納德拉強調，從基于PC的世界轉向基于云的世界需要不同的能力，其中包括曾讓微軟難以忍受的跨平臺工作方式協調（據Register報道，前首席執行官史蒂夫·鮑爾默曾將Linux稱為“癌癥”）。而納德拉更關注人，為公司開啟了文化變革的戰略。
與之類似，亞利桑那州立大學（ASU）校長邁克爾·克羅也調整了創新戰略的重心，從以教師為中心轉變到以學生為中心，努力解決高等教育的痛點。具體來說，痛點包括排外的招生政策、學生成績不佳，以及成本飛漲。他在接受美國高等教育信息化協會采訪時解釋稱，雖然有人認為教師會不遺余力地抵制變革，但克羅讓教師負責重新設計多數大學的通病，即令人討厭的傳統部門架構。用他的話來說，多數教員認為新設計更開放，而且亞利桑那州立大學承諾變成更具包容性的大學這一點很鼓舞人心。
雖然經常有人認為戰略拐點是末日降臨，但只有領導者忽視時才會變成大問題。如果領導者及早試探性投資，充分了解拐點，不斷積攢力量，那么公司增長的機會一定不會缺。
作者麗塔·麥克格拉斯是哥倫比亞商學院的教師，著有《見微知著：如何提前發現商業拐點》一書，2019年出版。（財富中文網）
譯者：馮豐
審校：夏林
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