在北京亦莊的一座保密設施內，我穿上了堅硬、厚重的防護鞋，據說是為了防止被重物砸傷。整個建筑物內，大小不同的房間模擬了現實中的醫院場景，擺放著形態各異的醫療影像設備。我發現自己不是唯一的外人，部分密閉的房間內還有個別志愿者，他們正在扮演病人，配合工作人員進行儀器測試。

整個設施中的人員密度不大，開放的工作環境中有一些擺弄著儀器和設備的研發人員。不經意間可以看到的一些熟悉的精密儀器，其中包括一臺價值不菲的3D打印機。帶領我的兩位員工都是中國人，他們偶爾會在駐足停留的時候討論如何向我這樣的外行介紹專業術語。

這里是通用電氣（以下簡稱GE）的北京總部，安靜的氛圍中能夠感受到一些研發機構的神秘氣息。在走廊盡頭的一張長桌上，參觀者可以看到五六個金屬外殼包裹的醫療設備模塊，它們的體積從大到小，性能卻從弱到強——讓人想起集成電路的發展規律。

這并非是毫無根據的聯想。當全世界第一次因為互聯網而狂躁時，華盛頓大學醫學院的一篇論文中提到“醫療儀器制造商也在以驚人的速度提升CT掃描儀的性能：30年來性能每25個月翻一倍”，這甚至接近了信息科技的“摩爾定律”。

要感謝這個定律，芯片的發展速度讓今天我們佩戴的、最簡單的智能手環中所蘊含的計算能力，都可以輕松地戰勝50年前幫助阿波羅飛船登月并返回地球的導航計算機。同樣，談到GE最新一代的超高端CT，美國一所醫院的技術專家克里斯汀也采用了富有畫面感的對比：“發現傷者顱內出血之后，傳統儀器至少需要幾分鐘的時間才會發現他的肝臟也在出血。但是，現在只需要2秒。”想象一下在儀器前躺著的如果是一個車禍后需要急救的人，這幾分鐘的效率提升很可能直接挽回了他的性命。

離開研發區域之后，厚重的大門在身后關上。幾層樓之上，段小纓的會客廳顯得輕松很多。這里幾乎沒有門，一塊豎立的磨砂玻璃像一道影壁擋住了外部的視線，上面很簡單地刻著“CEO”。靠內側的玻璃墻下種著一排金邊虎尾蘭。窗邊是一排吧臺座椅，房間中央放置著線條流暢的圓桌和四張座椅，搭配著地上的灰黑的條紋地毯。這里更像是一處午間小憩的辦公角落。

段小纓匆匆進來的腳步和她的語速一樣，比我七年前見到她時快了很多。那時，她擔任醫療業務板塊的大中華區CEO一年有余。今年2月起，段小纓已經從集團大中華區CEO繼續升任GE國際業務的一把手。在我的印象中，這是中國大陸女性領導者在這一級別的《財富》世界500強外企中達到的最高位置。

GE在過去幾年遇到了不小的困難，整個集團被能源板塊拖累。這家工業巨擘在20世紀90年代一度是“美國市值最高的公司”，但是最近兩年跌去了近四分之三的市值。此前，在杰克·韋爾奇時代，公司從容遴選CEO的過程堪稱業界教科書，但是最近幾年管理層卻持續換血。它曾經是過去一百多年美國從工業資本主義發展到管理資本主義，一直追求卓越的大公司象征；百年后的今天卻被移出道瓊斯工業平均指數。一直到現在，外界分析對這家由托馬斯·愛迪生創辦的公司仍然看法不一。在一片批評聲中，依然有分析師看好它的未來。

但是，也就是在這樣的爭議時刻，在這樣的逆勢之下，我們反而可以清晰地看到領導者們個人的價值。他們有很多抉擇在當年是個人的進與退，很多年后來看卻成為了一個組織的成與敗。

段小纓的第一次“關鍵時刻”出現在2010年年底。當時她剛接手的醫療集團正在被一個糾結了七年的問題困擾：到底要不要做核磁本土化？她在上海出生長大，上海外國語大學畢業后到美國威斯康星州麥迪遜大學念了兩年MBA。大陸背景決定了她能夠看懂中國的發展大勢。

2010年，醫改是最重要的主題。“當初的焦點并不是非公或民營，而更多的在于基層。”她回憶中的挑戰是把當時最好的技術從美國帶給這些基層醫院，同時不光渠道下沉，產品和服務也要下沉。

對于GE醫療來說，這意味著從只關注高端醫院，轉而開始真正關注中國一二線以下的城市。一個貫穿兩個五年計劃的趨勢會持續十年時間。但對段小纓來說，這是轉瞬即逝的機會。因為在研究中國市場的不只有GE，他們與飛利浦、西門子等跨國企業并稱為“GPS”，在大型醫療設備的市場中長期占據80%左右的份額。

不過，最難的還是讓一個被雪藏多年的計劃回歸，會很費腦筋。“GE這個家太大了，要想從外面進入，可能連門都找不到。”段小纓最初是從美國加入公司，并且一開始就深入到公司的體制中。最初在美國總部的五年，她去了不同的企業和部門，從此深諳GE的文化、流程和決策特點。她認為這是自己回歸中國之后獨特的優勢。

了解大陸的高管，都知道用進口產品無法征戰中國的下沉市場。出路只有組成一支本土團隊，做符合本地化邏輯的產品。她想好了兩條理由：首先，中國醫療核磁市場會大幅增長，而且競爭對手也會進一步本土化，必須背水一戰。同時，財務和審計出身的她準備好了一個五年展望，其中說明了怎么降低成本，解釋了當前低市場滲透率背后折射出多大的商業機會等等。

此前，來自于美國和臺灣地區的中國區前任高管也提出過類似的計劃，但是每年談完又被擱置。段小纓第一次帶著計劃去總部，也碰了壁：她很快發現這不是中國團隊可以單邊推動的決策，還需要產品部、產業鏈等等多方的支持。

幾輪談下來，爭議在兩處：首先，大家不確信中國未來五年核磁共振市場會像中國團隊預測的那樣發展；其次，本地工廠建成之后會不會帶走美國的現有產能。

第二個問題相對容易回答：“中國工廠定位為只生產經濟型磁體，與美國的中端和高端定位不競爭，只做增量。”

真正難以回答的是第一個問題，因為涉及到對于市場預測的共識。“中國市場的特點，就是無法用過去來定義未來。”段小纓回憶道。“但是，我會簽署業績承諾。”為了表明態度，她進一步澄清。“如果我完不成，就開除我。”

有些人會認為這是一次用職場前程和業績的對賭。但是，作為公司決策者，他們看到的也許是這位女性本土領導者的膽量。這讓我想起唐駿在某次節目上公開透露過的一個故事，相映成趣：

2002年，時任微軟中國區總裁的唐駿擔負了重任：借助于當時用戶基數更大的MSN去狙擊QQ、打垮騰訊。唐駿反過來對比爾·蓋茨提出了產品本地化的要求：為MSN加上類似于QQ陌生人聊天的功能。蓋茨考慮了一下，回復說“可以加”，但是要唐駿承諾在未來三年內，通過廣告帶來150萬美元的收入。最終唐駿缺乏信心，沒有簽署這個業績承諾。

結局，今天所有人都知道了。2014年年底，MSN Messenger正式退出中國市場。去年，騰訊的網絡廣告營收高達581億元。作為對比，段小纓的“轉折之戰”最后大獲全勝：天津工廠全球首次把核磁共振的系統和磁體全都拿到中國來研發并生產。整個工廠建設周期只有18個月。但是剛建成，工廠三年產能已經滿了，段小纓完成了所有簽訂的指標。今天她掌管下的核磁共振已經是GE全球第二大。“如果時間倒退到2010年，沒有人相信中國的核磁共振會比日本大，會比東南亞大。”她繼續解釋自己當年的商業判斷依據是看中國每百萬人口核磁設備的擁有量。簡單講，作為大陸人，押注國家的發展趨勢，是她簽字時最可靠的依據。

我曾經到訪過中國西南山區的一家四線城市醫院。大山里的醫院和一線城市的三甲醫院完全不同。他們最大的責任就是解決醫療設備臨床的使用問題，作為對比，北京上海的三甲醫院則還要承擔教學、科研等任務。

為了找到小城市和縣級醫院的“最佳邊際回報”，GE醫療的中國團隊把CT設備的500多個配件減少到200多個，而不影響任何成像質量。

除此以外，段小纓的團隊一直在考慮反向創新。以CT探測器為例，以前一個探測器有50多個模塊。對于縣級醫院來說，這意味著更高的成本，更難維修，一個模塊壞了就要全部拆開。現在她的團隊有了平臺創新能力，把一個個小的模塊簡化成了六大板塊。一進一出，維修便捷。而最終，這類創新也被應用到了美國的高端CT產品上。

最近，隨著GE宣布將以214億美元的價格向美國丹納赫公司出售旗下的生物制藥業務，段小纓也將卸任GE醫療中國總裁兼CEO的職位。接下來，GE的現任董事長兼CEO勞倫斯·卡爾普的任務之一將是剝離醫療保健部門。有分析認為這會助力公司將其核心工業和能源業務擴大一倍。

這背后是GE近年來資產剝離、回歸核心業務的大趨勢。除了醫療業務可能被分拆外，三年前，GE還出售了家電業務。買家是海爾控股的青島海爾股份有限公司。前者正式加入青島海爾。而張瑞敏的團隊也第一次走進這家神秘的百年老廠。去年在青島，張瑞敏在臺下聽取了GE家電高管集體匯報業績。其中一位GE前家電業務高管已經成為了海爾的“北美小微主”。眾多美國高管在臺上臺下提到張瑞敏著名的“人單合一”概念時都用標準的普通話發音。

對于這一系列的資產剝離，有眾多不同意見。其中，《巴倫周刊》的一篇文章提到了威廉布萊爾公司一位名為尼古拉斯·海曼的分析師的支持觀點。他指出自己更看好聚焦于美國國內市場的中小工業企業，這些公司規避了海外市場和匯率風險，最終會產生高于市場預期的回報。但是海曼也特別指出：只有一個例外，他繼續看好還在征戰國際市場的GE。

海曼的判斷能否應驗，這里面的關鍵人物就將是已經掌管GE國際業務的總裁兼CEO段小纓。“30年前GE業務70%在美國；現在倒過來了，70%在海外。我們本身生存和發展就是全球化的。”她采用了一組最容易記住的數字來表明海外市場對于公司未來的重要性。

段小纓這一次責任的大跨越自從2014年年底就埋下了伏筆。當段小纓準備接手整個GE中國的時候，中國的經濟大環境進入了“新常態”。那個時候整個國家在經濟轉型，需要結構調整、去產能、去杠桿。同時，中國經濟面臨挑戰，保證在GDP增速下降的情況下不會受失業所困。

她回憶中，整個2015年美國總部包括董事會都在內部討論這個話題。大家都有點擔心，中國會不會是硬著陸？“那時我正好接手GE中國，我們立刻明確了一點：必須全面本土化。”有了GE醫療的成功，她的信心和底氣已經大不相同。醫療雖然走在最前面，但是燃機、風能、油氣板塊等卻沒有做到產品、供應鏈、服務像醫療那樣的全面本土化——這是她第一個戰略轉型。

第二個戰略轉型在于對于“一帶一路”機遇的把握。段小纓當時與董事會溝通，拋開政治和外交因素，公司看到的是中國海外基建項目的機會。“對我們來講，全球有十億人口用不上電，這就是需求。”同時，她指出，部分沿線地區缺乏能力把這些需求轉換成項目。“在非洲開發項目，必須要做前期的市場調研。”她解釋說很多電力項目起不來是因為根本沒有電網，需要去鋪電網，同時還要拉融資。

此后，公司做了深度改變，由過去單純的設備買方、賣方的關系，變成了與全球合作伙伴聯合進行市場開發、融資和未來的運營。

在今年北京召開“一帶一路”峰會的前幾天，中國駐美大使崔天凱為《財富》雜志撰文，呼吁美國不應錯失發展機遇。文中特別提到GE在沿線就電力和能源供應簽署了數項協議。段小纓也提到GE中國EPC業務規模已經從2010年的4億美元增長到了2018年的20億美元。

信奉“六西格瑪”的GE公司在文化中有一種追求“零缺陷”，為完美而迭代的基因。段小纓這位從上海出生的普通中國女性走到今天的職業高度，除了對于信息的理解、數字的把握和執行上的膽量之外，還有一種對完美的追求。從我們身處的一絲不茍的房間、她精致的職業裝束，到她對每一個問題快速而精確的回答，都能夠看出這個特點。

甚至連采訪時間也即將被精確地控制在一分鐘誤差之內。我中途產生了破壞這種制度的想法，把最難的問題留到了最后30秒——“外界批評GE文化中有太多‘一人獨大’的殘留，公司缺乏今天21世紀企業的平等交流、辯論，甚至是對抗。你如何評價？”我問段小纓。

本以為她會思考一會，然后給出一個冗長的解釋。但沒有想到的是她立刻笑出了聲，幾乎沒有進行思考就回答：“你肯定聽錯了，不要忘記，brainstorming就是我們發明的。”時鐘這時正好顯示過了一小時。（財富中文網）