執(zhí)掌兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的董事長最看重這三件事
2018年《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單公布，招商局集團(tuán)有限公司以2701億人民幣(不含招商銀行)的營業(yè)收入首次申報(bào)并入圍世界五百強(qiáng)，位列第280名，以146年歷史創(chuàng)本次上榜中國企業(yè)年齡之最。招商銀行已經(jīng)連續(xù)7年入圍，今年位列第213名。
李建紅2014年擔(dān)任招商局集團(tuán)董事長，同年兼任招商銀行董事長。隨著榜單的正式發(fā)布，李建紅也由此成為執(zhí)掌兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的董事長。
招商銀行，在國內(nèi)外有著廣泛影響力和美譽(yù)度，“因您而變”的服務(wù)理念深入人心，零售客戶數(shù)已突破一億。
作為這樣兩家巨無霸體量企業(yè)的掌門人，工作強(qiáng)度可想而知。李建紅坦言，如果什么都管，一天24小時都不夠用。他的體會是：抓住主要矛盾、解決關(guān)鍵問題，簡單說就是做好三件事：戰(zhàn)略引領(lǐng)、人才強(qiáng)企、風(fēng)險管控。近幾年招商局的快速發(fā)展，和這三件事密不可分。
戰(zhàn)略引領(lǐng)
2014年，李建紅為招商局確立了建設(shè)“具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，2017年又根據(jù)十九大精神進(jìn)一步優(yōu)化為“具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。“國家隊(duì)地位、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者、行業(yè)整合者”是李建紅對招商局集團(tuán)和各二級公司的定位和要求。在這個戰(zhàn)略引領(lǐng)下，招商局的幾大業(yè)務(wù)板塊緊盯內(nèi)在質(zhì)量的提升，著力打造可持續(xù)發(fā)展的能力，盈利能力都位居同行業(yè)前列。在產(chǎn)業(yè)方面，招商局集團(tuán)正全力打造三個世界一流和四個全國領(lǐng)先——世界一流的航運(yùn)企業(yè)、世界一流的港口綜合服務(wù)商、世界一流的供應(yīng)鏈物流服務(wù)商；國內(nèi)領(lǐng)先的城市和園區(qū)綜合開發(fā)服務(wù)商、國內(nèi)領(lǐng)先的高速公路投資運(yùn)營服務(wù)商、國內(nèi)領(lǐng)先的裝備制造商、國內(nèi)領(lǐng)先的特色金融服務(wù)商。這些目標(biāo)正漸次實(shí)現(xiàn)。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。個性化消費(fèi)和中國資本海外投資是未來影響發(fā)展的兩大趨勢。根據(jù)這一戰(zhàn)略判斷，李建紅操盤了招商局的轉(zhuǎn)型升級：復(fù)牌仁和保險、布局郵輪產(chǎn)業(yè)，并因在湖北蘄春實(shí)施“精準(zhǔn)扶貧”的實(shí)際需要而進(jìn)入大健康產(chǎn)業(yè)，這幾個服務(wù)消費(fèi)終端的板塊從無到有、快速發(fā)展，希冀邁向全球價值鏈的中高端。招商局已經(jīng)在全球20個國家和地區(qū)投資了50多個港口，在全球44個國家和地區(qū)開展各種業(yè)務(wù)，并與吉布提和多哥兩國建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。招商局的投資給吉布提國家發(fā)展帶來了前所未有的變化，吉布提總統(tǒng)蓋萊這樣評價：“招商局為吉布提國家進(jìn)步作出了重大貢獻(xiàn)”。“一帶一路”建設(shè)正加速在伙伴國落地生根、開花結(jié)果。
人才強(qiáng)企
人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源。李建紅多次強(qiáng)調(diào)這個觀點(diǎn)：“我們正在管理著一個和過去越來越不同的招商局，體量、結(jié)構(gòu)、發(fā)展路徑、管控模式等都正在發(fā)生根本性的變化，外部環(huán)境的快速變化也給我們帶來了一系列新的課題。面對這些變化，我們必須建設(shè)一支能適應(yīng)變化的人才隊(duì)伍。”
關(guān)于人才，李建紅常舉的例子就是以色列：以色列地域狹小，自然資源嚴(yán)重匱乏，能成為發(fā)達(dá)國家之一，最重要的資源就是人才。因?yàn)橛腥瞬牛陨虚_啟了成功的創(chuàng)新興國之路。2017年，招商局創(chuàng)研院在以色列設(shè)立了工作站，工作站利用以色列的人才資源優(yōu)勢，關(guān)注招商局主業(yè)的創(chuàng)新需求，發(fā)掘相關(guān)的創(chuàng)新技術(shù)。
招商局在人力資源的投入上不遺余力，“人才資源優(yōu)先開發(fā)、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)先調(diào)整、人才投資優(yōu)先保證、人才制度優(yōu)先創(chuàng)新”，使得招商局的人才既引得進(jìn)，又留得住、用得好。
隨著高質(zhì)量快速發(fā)展，招商局這塊金字招牌愈發(fā)閃亮，吸引了眾多人才加盟。李建紅提出：招商局既要弘揚(yáng)企業(yè)家精神，培養(yǎng)一批企業(yè)家；又要提倡工匠精神，培養(yǎng)一大批高素質(zhì)勞動者和技術(shù)技能人才。”招商局建立了管理崗和專業(yè)崗分開的“雙通道”機(jī)制，與管理序列同級別的專業(yè)技術(shù)人員可以獲得同等待遇。此舉捅破了專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展的“天花板”，大大拓展了員工對職業(yè)路徑的規(guī)劃。
關(guān)于機(jī)制：招商局采用市場化的選人用人機(jī)制，2015年以來，招商局對10余家二級公司總經(jīng)理實(shí)行全球公開招聘，對于競聘上崗的總經(jīng)理，以聘期制方式實(shí)施契約化管理，三年一個任期。市場化機(jī)制讓經(jīng)理人分享到了業(yè)績提升的紅利，但也必須承擔(dān)市場化的壓力，其中一位公開選聘的總經(jīng)理因業(yè)績不合格已被辭退。在激勵約束方面，對各產(chǎn)業(yè)板塊的考核分配實(shí)行“跑贏大市、好于同行”的鮮明業(yè)績導(dǎo)向，同一級別的經(jīng)理人薪酬相差可達(dá)數(shù)倍之多；同一個經(jīng)理人，業(yè)績好壞的收入差別也很大。
風(fēng)險管控
李建紅常說：“強(qiáng)烈的風(fēng)險意識本身可以使風(fēng)險得以化解”。他認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險管控有三種情況：最差的情況是風(fēng)險失控，事發(fā)前看不到風(fēng)險、事發(fā)后也無應(yīng)對之策，直至“千里之堤，毀于蟻穴”；第二種情況最為常見，是事發(fā)前心存僥幸，有準(zhǔn)備但不充分，事發(fā)后能夠積極處理危機(jī)，“亡羊補(bǔ)牢”，最終通過丟車保帥、斷胳膊斷腿地付出較大代價化解風(fēng)險；最高境界則是防患于未然，事前化解風(fēng)險，或即使發(fā)生不可控的風(fēng)險事件，也因有充分的準(zhǔn)備而最大限度減少損失。
經(jīng)常有記者問李建紅，招商局100多年來基業(yè)長青的秘訣是什么，李建紅的答案是：一是誠信穩(wěn)健；二是改革創(chuàng)新；三是合作共贏。誠信經(jīng)營、穩(wěn)健發(fā)展對招商局來說，是百年商道中的行為準(zhǔn)星。“大道至簡”，面對紛繁復(fù)雜、變化多端的商業(yè)世界，誠信和穩(wěn)健就是招商局的堅(jiān)守之道。
當(dāng)前，我們進(jìn)入了一個大變局、大轉(zhuǎn)型時代，許多格局在重塑。按美國“紅后定律”的話來說：如果不想原地踏步，必須要以雙倍于現(xiàn)在的速度奔跑。招商局也在全力奔跑，但招商人在奔跑的過程中牢牢記住三個詞“依法、合規(guī)、風(fēng)控”，切實(shí)防止在飛奔中的摔倒。
2017年，中央明確提出“三大攻堅(jiān)戰(zhàn)”，“防范化解重大風(fēng)險”是其中之首。在此次上榜的中國企業(yè)中，招商局是少有的兼具較強(qiáng)實(shí)業(yè)和金融實(shí)力的企業(yè)。通過制度的全面安排，有效隔離金融與實(shí)業(yè)之間的風(fēng)險傳染，是招商局的看家本領(lǐng)。同時，以融助產(chǎn)、以產(chǎn)促融，產(chǎn)融結(jié)合，是招商局的核心競爭力。對于風(fēng)險管控，李建紅的態(tài)度很明確：嚴(yán)格把控風(fēng)險比短期賺錢更加重要。提高風(fēng)險意識、加強(qiáng)風(fēng)險管控并非畏手畏腳、不敢做事，不發(fā)展是最大的風(fēng)險。鎖定目標(biāo)，評估可能出現(xiàn)的最壞結(jié)果，向最好的方向努力。
“一代人有一代人的使命，一屆班子有一屆班子的責(zé)任”，這是印在李建紅心上的一句話。從清末朱其昂、唐廷樞、盛宣懷等歷任招商局掌門人算起，李建紅已是百年招商局的第24任掌門人。在新的歷史節(jié)點(diǎn)，146歲的招商局仍風(fēng)華正茂。對于招商人來說，世界500強(qiáng)是航標(biāo)燈中的一盞，他們正在駛?cè)敫鼜V闊的航程。（財(cái)富中文網(wǎng)）
