當我在上海一處幽靜的辦公樓里見到凌瑞德（Jan Rinnert）時，他剛剛結(jié)束了一場氣氛熱烈的內(nèi)部會議。我在隔壁的屋子里聽到，在他離開會場時，爆發(fā)出了一陣近乎沸騰的歡呼。年輕富有朝氣的凌瑞德是德國賀利氏控股集團的管理委員會主席和首席執(zhí)行官。我之所以說他年輕，是因為對于這家歷史長達300多年的古老公司以及頗為年長的其他掌門人而言，現(xiàn)年50歲的凌瑞德顯然正是當打之年。

賀利氏是生產(chǎn)貴金屬及技術(shù)供應(yīng)的全球性集團公司，在貴金屬、電子材料、光伏材料、傳感器、石英玻璃及特種光源領(lǐng)域的市場與技術(shù)方面位居世界領(lǐng)先地位。其產(chǎn)品從零部件到材料集成系統(tǒng)不一而足，并且廣泛應(yīng)用于各種產(chǎn)業(yè)，諸如鋼鐵業(yè)、電子業(yè)、化工業(yè)、汽車業(yè)和通訊業(yè)等。賀利氏集團2016財年的營業(yè)收入達到237.934億美元，在2017年的《財富》世界500強榜單中排名第457位。該公司涉獵的產(chǎn)業(yè)極為復(fù)雜，他們在貴金屬開發(fā)和交易領(lǐng)域與嘉能可這樣的資源商構(gòu)成競爭，也與巴斯夫、杜邦等化工企業(yè)爭奪一些化學(xué)品市場。但世界上或許沒有公司比他們更懂貴金屬。

如今的這家跨國集團由威廉·卡爾·賀利氏（Wilhelm Carl Heraeus）創(chuàng)建，其歷史甚至可以追溯到1660年。而1851年是賀利氏的一個重要轉(zhuǎn)折點——成為現(xiàn)代企業(yè)。1851年，這位藥劑師兼化學(xué)家繼承了其父親在德國哈瑙的藥店。在那個年代，鉑金是首飾制造業(yè)走俏的貴金屬。不過，它也對金匠提出了一個巨大的挑戰(zhàn)：鉑金只能在白熾狀態(tài)下被加工，因為它硬度極高，熔點達1,769攝氏度。威廉在與當?shù)亟鸾车暮献髦辛私獾竭@個難題，并且找到了解決辦法——他成功地在氫氧火焰中熔融了2,000克鉑金。很快，這位年輕的企業(yè)家就擁有了遍布世界的客戶：首飾工廠、金飾商鋪、齒科工廠、化學(xué)實驗室和眾多其它工業(yè)分支企業(yè)，并且不斷開拓貴金屬鉑金新的應(yīng)用領(lǐng)域。

19世紀末，威廉的兩個兒子繼承父業(yè)，而他也與40名員工一起遷入哈瑙城門外的工廠新址。當時，賀利氏公司每年熔煉并加工鉑金已經(jīng)到達1噸。沿著父親的足跡，兩個兒子繼續(xù)將公司經(jīng)營的重點放在研究開發(fā)上。他們還邀請了一位校友加盟——理查德·屈希博士（Richard Küch）。這位物理和化學(xué)學(xué)者為賀利氏公司建立了與科學(xué)界的緊密聯(lián)系。同時，屈希的突破性發(fā)明和基礎(chǔ)研究也為公司現(xiàn)今的許多經(jīng)營活動奠定了基礎(chǔ)。1899年，屈希成功地將水晶在氫氧吹管中熔煉，生成幾乎無氣泡的高純度石英玻璃。這項技術(shù)突破使工業(yè)和醫(yī)學(xué)獲利無窮，賀利氏公司也由此樹立了業(yè)界的一個里程碑。

賀利氏公司致力于科研的精神在20世紀繼續(xù)被發(fā)揚光大。20世紀上半葉最杰出的技術(shù)創(chuàng)新之一即來自于這家公司：在真空狀態(tài)下熔煉金屬材料。他們甚至曾經(jīng)一度將其真空熔煉設(shè)施作為獨立的公司運營，凸顯出公司在該領(lǐng)域里的技術(shù)創(chuàng)新實力。在1923年至1933年間，該公司獲得共84項德國專利。

經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)及多次經(jīng)濟危機沖擊，賀利氏屹立不倒，并且不斷發(fā)展壯大。1983年，家族第五代繼承人于爾根·賀利氏博士（Jürgen Heraeus）接手企業(yè)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司全面轉(zhuǎn)型為全球化企業(yè)。他于1985年成立賀利氏控股有限公司，對企業(yè)結(jié)構(gòu)進行了大刀闊斧的改革重組。將五大核心業(yè)務(wù)分配給分散式管理且獨立運作的管理公司——貴金屬、傳感器、齒科和醫(yī)療產(chǎn)品、石英玻璃以及特種光源業(yè)務(wù)。這一新的管理結(jié)構(gòu)使得企業(yè)成功推行全球化戰(zhàn)略。于爾根·賀利氏還將集團業(yè)務(wù)拓展至亞洲地區(qū)，并且很快取得了國際化企業(yè)集團享有的營業(yè)額和經(jīng)營效益。

該集團是活躍在全球多個細分市場，這讓他們具有較高的市場進入壁壘、可持續(xù)增長的空間和有吸引力的利潤率。其眼下的重點集中在環(huán)境、健康、移動性、通信和能源領(lǐng)域。通過接近客戶的產(chǎn)品開發(fā)與目標性的公司收購，賀利氏公司一直在不同的工業(yè)領(lǐng)域里擴展全球市場與技術(shù)上的領(lǐng)先地位。自從2003年開始，該公司每年頒發(fā)的賀利氏創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)新過程獎不斷挖掘企業(yè)內(nèi)部的巨大創(chuàng)新潛力。

中國是賀利氏公司最重要的市場之一，其在大中華地區(qū)的營業(yè)額占據(jù)整個公司的三分之一。該公司在這一地區(qū)的發(fā)展已經(jīng)有超過40年的歷史。目前，賀利氏在大中華地區(qū)一共擁有2,600多名員工和20家公司。而為此，凌瑞德對這一市場始終給予高度重視。自從上任以來，他平均每年三次到訪中國。在凌瑞德的支持下，他們甚至特地在美國招聘華人員工派遣至中國。“他們非常國際化，而且很懂中國。”效力公司20年的賀利氏大中華地區(qū)總裁艾周平補充說。

凌瑞德出生于1968年，在獲得工商管理和法律學(xué)位之后，他進入不萊梅州政府工作，成為負責(zé)經(jīng)濟事務(wù)參議員的高級政治顧問。之后，他轉(zhuǎn)入私營企業(yè)工作，在一家國際知名的管理咨詢公司擔任管理顧問，并且獲得了豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗。更重要的是，在此工作期間，他結(jié)識了自己的妻子，并且成為了賀利氏家族的女婿。此后，他于2002年至2004年在德國貝斯特維希的鈦鋁合金精鑄有限公司擔任董事總經(jīng)理。2004年年中，凌瑞德加入賀利氏集團，擔任賀利氏古莎董事總經(jīng)理。自從2007年8月起，他一直擔任賀利氏集團管理委員會成員及集團首席財務(wù)官。

2013年6月，凌瑞德被任命為賀利氏集團管理委員會主席兼首席執(zhí)行官，成為該家族第五代的管理者。同時，他是第一位非賀利氏家族的直系后代執(zhí)掌家族生意，其女婿的角色引起關(guān)注。凌瑞德自稱：“我既是家庭成員，所以有內(nèi)部的視角；同時我又有外部管理者的視角。對于我個人和公司來說，這種雙重視角都是很有利的優(yōu)勢。”

他上任伊始便開始推動改革。由于引進了全新的原料、材料和治療方法，導(dǎo)致齒科的業(yè)務(wù)在過去一年中發(fā)生了翻天覆地的變化。同時，其核心業(yè)務(wù)貴金屬產(chǎn)品在齒科產(chǎn)品市場中的份額明顯下降。2013年，賀利氏出售了齒科產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門。2015年，包括貴金屬和技術(shù)科技等部門得到重組，賀利氏的業(yè)務(wù)整合為十大全新的全球業(yè)務(wù)單元。包括一個“新興業(yè)務(wù)”板塊，用于發(fā)展包括3D打印材料、電池添加劑、傳感器等新技術(shù)，以獲得額外的增長動力。賀利氏內(nèi)部還有初創(chuàng)企業(yè)孵化器；而在外部，通過風(fēng)險投資的手段及并購來不斷壯大。

該公司每一代人執(zhí)掌企業(yè)的周期大概是30到40年。這意味著，每一代人都會經(jīng)歷多個產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期。凌瑞德說：“我們已經(jīng)習(xí)慣了不斷地轉(zhuǎn)型，只有持續(xù)變革，不斷趕超市場，賀利氏才能續(xù)寫歷史。”在他看來，家族企業(yè)陷入舉步維艱的境地通常有三大原因：第一個是他們失去了原有的市場，產(chǎn)品進入周期末端。如果產(chǎn)品或市場消失了，那么這塊業(yè)務(wù)也就無法存續(xù)了。柯達膠卷就是一個例子，盡管它并不是家族公司。第二個是在現(xiàn)有市場上失去競爭力。也就是說市場還存在，但公司本身的競爭力逐漸下降，原因可能是無法維持增長、驕傲自滿等。第三個是家族內(nèi)部權(quán)力的穩(wěn)定性，如果家族內(nèi)部不穩(wěn)定，或者有一些紛爭，甚至缺乏合格的繼承人，這樣就會導(dǎo)致整個家族的掌控能力變?nèi)酢?/p>

“我們在努力避免上述三個問題。”凌瑞德說，他們是為數(shù)不多制定了“家族憲法”的家族企業(yè)。這種憲法是一個書面文件，它可以確保家族的穩(wěn)定和延續(xù)，這對于家族企業(yè)的長期繁榮發(fā)展是很有幫助的。其次，在產(chǎn)品管理方面，他們擁有一種產(chǎn)品組合的概念，通過多元化的業(yè)務(wù)去實現(xiàn)持續(xù)競爭的能力。與此同時，凌瑞德希望創(chuàng)建永不滿足現(xiàn)狀的新的公司文化。

他喜歡的方式是傾聽底層的聲音，這次出現(xiàn)在上海辦公室就是為了達到這樣的目的。“我非常相信人的作用，公司成功的原因就在于其員工，如果你找到了好的員工，他們會再去凝聚另外一批好的員工，最終會形成很好的團隊，從而讓我們變得很有競爭力。”凌瑞德說。在其總部，他每兩周會與隨機抽取的員工共進午餐。這些員工有些是一線的藍領(lǐng)，有些是辦公室的普通行政人員。通過和他們一起吃飯，討論交流一些問題，凌瑞德可以第一時間了解公司底層最微妙的動向。更有意思的是，在德國，每個月的第二個周末，凌瑞德就會把自己的特斯拉交給一位員工。這位員工是通過內(nèi)部的申請環(huán)節(jié)篩選出來的，他有一個星期的使用權(quán)。在交接鑰匙的過程中，他們常常會坐在車里聊一會。凌瑞德說：“我盡可能抓住一切機會，多與我的員工進行溝通，因為我相信溝通能夠產(chǎn)生更好的凝聚力。”（財富中文網(wǎng)）