想更好的管理你手下的人才嗎？先改變你的思維方式！
Elliott Zaagman
2018-02-03
編者注：本文作者Elliott Zaagman（艾略特·扎格曼）是一名培訓師、組織變革管理咨詢師，專注于幫助中國企業走向全球化。他所采用的全方位四維討論模型，可以從內到外改善企業的管理模式，幫助公司盡快邁出通往國際化的重要一步。您可以通過Linkedln或個人微信號：ezaagman與他聯絡，或關注他的新浪微博和知乎賬號：@Ell小查。
經作者授權，本文中文版轉發自虎嗅首發文章，由虎嗅編譯，轉載須經作者同意。
作為一名企業培訓師和經理教練員，我會花大量的時間與商業領袖和他們的員工交談，而在這其中，我與中國企業領導的溝通時間尤其多。大約從一年半以前開始，我注意到了一個現象：我的客戶們非常熱衷于討論他們的同事和下屬的能力和智力。就在幾周前，我在與三位CEO談話時，這樣的討論又出現了。需要指出的是，這三位經理人分別供職于北京的三家不同企業，這三位領導人也都是我非常尊敬的經理人。
“員工X是一個好人，不過她不夠聰明，所以我把她調到了另一個團隊?！币晃唤浝磉@樣說。“坦白講，我其實并不希望員工Y在我這里工作，他不聰明。”另一位經理這樣講?！爱斎?，相對于人好的員工，我更希望聰明的人為我工作。”第三位經理如是說。自然的，當他們講到這里時，我都會拋出一個共同的問題給他們：“您所謂的‘聰明’是如何界定的？”可惜的是，三位經理的回答都含糊其辭。他們會說：“嗯，你懂的，就是聰明嘛，你一定看得出來誰聰明誰不聰明，不是嗎？”不無諷刺的是，他們沒辦法解釋清楚什么是聰明，卻又信誓旦旦地宣稱他們能夠看得出誰聰明誰不聰明。
在和上面的三位經理談話后，我在與同事及其他客戶交談時有意識的關注了這個現象，結果令我大開眼界：我發現人們喜歡用二元對立的方式來界定“聰明”（即“聰明”，或“不聰明”）；或者用層級的比較模式來描述“聰明”（即X比Y聰明，Y又比Z聰明）。而在大部分情形下，我發現，他們對一個人聰明與否所下的判斷，其實是固定的，而不是流變的。換句話說，一旦他們認定你不聰明，那不管過了多久，他們還是會認為你跟當時一樣不聰明。
不過讓我擔心的還不是聽到有人講類似的話，真正讓我擔心的是講出這些話的人。他們中的絕大部分都是就職于中國科技企業的人力資源專業管理者，甚至就是企業的經理。這些人的職責是激發團隊活力，是為企業文化注入創新與合作的基因。但當他們說出上面我所復述的那些話的時候，就不能不讓我感到憂心忡忡，因為這些話所暗含的是一種思維模式。而根據組織管理心理學的研究，這種思維模式對建立充滿創新精神與合作意識的工作環境是極其不利的。換句話說，當他們秉持這樣的思維模式去工作的時候，他們實際上是搬起石頭砸自己的腳。
當然，這種思維模式絕非中國獨有，不過從某些方面來看，中國的社會似乎促成了這種思維模式的形成。應試教育體系使中國的孩子從很小的時候起就開始跟他們的同齡人在各個不同的領域比拼智力與技能，而比拼的結果則決定著他們未來是否能夠享受到“成功的人生”。于是，從父母到孩子，都十分關注大學排名。而當大學畢業之后，他們又開始仔細評估要入職的公司。應該說這種思維方式也并非毫無可取之處，因為嚴謹的應試教育體系能夠促成教育模式的精英化。從某種意義上講，中國的名牌大學和明星企業也是這種精英化教育模式的結果。不過，和其他領域的情況類似，資源的不均衡分配勢必帶來一些不良后果。社會科學的相關研究顯示，（要實現更好的管理效果，）企業的經理和人力資源管理者們應該常常反思他們評判人才的標準，并時時更新他們對人才的定義。
為了更好的理解思維模式對個人職業、團隊發展和組織運行的具體作用，我們不妨將兩種思維模式的研究體系納入今天的討論：豐富型思維模式 vs 稀缺型思維模式，以及成長型思維模式 vs 固定型思維模式。
階梯與蜘蛛網：豐富型與稀缺型思維模式
在許多人的想象中，最能夠直觀呈現出智商和能力高下的現實模型就是階梯。在清晰的層級結構面前，聰慧與愚笨、無能與高能都能找到自己確切的坐標。然而，真實的世界卻并非如此。事實上，智力是一個多維度綜合性概念。所有與智力相關的內容，比如各類技能、知識結構及不同思維方式都有其自己的坐標。只有把這些坐標連接起來，才能構成一個整體性的、具象化的個人智力圖形。而這時候，你會發現，這個圖形絕不是梯子，它更像是一張蜘蛛網。知識結構的復雜性和個體閱歷的有限性決定了沒有人是全知全能的，所以，當不同程度的技能水平依照不同坐標軸體現在同一張圖上時，其所形成的就是每個人獨一無二的不規則多邊形雷達圖（蛛網圖）。這意味著在某一領域的專家很可能在另一領域是徹頭徹尾的門外漢，就像《生活大爆炸》中的謝耳朵。所有人都知道，在理論物理學領域里，他是一個天才；但同時也沒有人否認，在社交和情感問題上，他表現出的“智商水平”令人蹙眉。當然，對于我們普通人來說，謝耳朵的性格特質確實過于極端。但和謝耳朵相似的是，我們的知識結構也并不均衡。在這種情況下，個人成功的秘訣就不在于面面俱到的全面素質，而在于如何采用正確對策，揚長避短。正如阿爾伯特·愛因斯坦所言：“每個人都是天才，但如果你決定用爬樹能力去評價一條魚，那么我相信這條魚一生都會活在自我懷疑的陰霾中?！?/p>
不過遺憾的是，企業在招徠人才時常常無視以上事實，這在中國尤其常見。由于篤信“階梯型”思維模式，很多企業招募主管的標準就是：要有最華麗的教育背景和最豐富的專業經驗；畢業學校必須是頂尖名牌；工作履歷必須極其出彩；曾經就職的公司必須業內頂級；最好還自帶高身價標簽。而如果這位主管因為某種原因表現不佳，公司高管和人力資源經理會得出什么結論？“下一任主管必須要畢業于更名牌的大學，必須要有更高層次的工作履歷，必須就職于更高水平的企業，而且身價必須更高?！惫静煌５貙ふ摇白詈玫娜恕?，殊不知他們真正需要的是“最適合他們的人”。老話說：“不停做同一件事卻總是期待不同結果，是為瘋狂?！倍鴮τ谀切笚l件和應聘程序千年不變的企業，我也實在想不到更好的詞來形容它們了。
階梯型思維模式更大的危害在于它會影響個體對自身和對周遭世界的理解。合作、創新、靈活、企業文化，所有正面的力量都會在這種思維模式的影響下呈現出負面的狀態。如果把世界想象成一個階梯，那么人們最自然的反應就是攀到最高層。假如你現在身處第五層，那么你最直接的努力目標當然是到達第四層。至于采用何種方式，是比對手贏得更多還是比對手犯錯更少，在晉升之路上都不重要，重要的是你要表現的比你的對手更好。在《高效能人士的七個習慣》一書中，斯蒂芬·科維（Stephen Covey）把上述理念稱之為“稀缺型思維模式”。這是一種零和博弈的世界觀和厚黑學式的成功法則。這種思維模式把資源看作是一個總量不變的蛋糕，如果他人分到的多，自己得到的就少，反之亦然。自然的，秉持這種思維的人會去竭力攫取資源、探聽“情報”、邀功請賞。至于這些行為是否符合道義，他們根本不會在意。簡言之，“稀缺型思維模式”會讓員工成為“團隊毒瘤”，還會削弱公司凝聚力，助長懶散情緒。
我能理解很多人，尤其是很多中國的朋友篤信這種稀缺型思維方式。畢竟，在一個13億人口的國家，每人能分得的資源本來就不多。但即便如此，我還是要強調，這種思維模式一旦代入工作場景，必然會給工作團隊帶來災難性后果。
與之相對，在“蛛網式”理念下，每一位社會成員的技能和才華都被視為獨一無二的資源。因此，不同于階梯型理念默許或者縱容人們去為了晉升而不擇手段，蛛網理念的信奉者關心的是如何讓自己最擅長的技能創造出最大化的價值。他們會在自己喜歡做的事情和社會要求他們做的事之間找尋恰當的平衡點。而由于他們把主要注意力放在了個體價值的實現上，相對的，他們也就沒有什么時間和心情去和他人勾心斗角。畢竟，當你可以通過自己的努力去實現人生目的和職業理想的時候，又何必去艷羨他人的成功呢？
在科維看來，上述想法就是“豐富型思維模式”的雛形。相比較“稀缺型思維模式”，這種思維體系才是積極的世界觀和人生觀。具體來說，“豐富型思維模式”把個體生命看作是一個可以不斷增大的蛋糕；通過共享與合作，每個人都可以分得更大的蛋糕，而不是相反。顯然，這種思維模式鼓勵人們去分享資源、交流信息，信守承諾。從整體上看，它能夠賦予工作團隊以創新動力和合作精神。
那么問題來了，企業如何使用蛛網式思維理念選拔到對的人呢？一個有效的辦法是清晰地闡明你要找尋的員工所應該具備的技能與品質。如果對情商有具體要求就更需要解釋清楚，因為情商不同于智商，它更加難以量化，也就更加需要精確細致的語言來描述。不妨來看一個現實的例子，谷歌公司的招聘標準叫做“谷歌需求（Googleyness）”，對此，谷歌前任高級人力運營副總裁拉茲洛·博克（Lazlo Bock）是這樣表述的：
“我們希望您愿意享受快樂（誰不愿意呢？），要有一點理性的謙卑（這一點有些難學吧？你要是不承認它難學就說明你還不夠格），一顆強烈的責任心（我們要找的是公司的主人，而不是企業的雇員），不會被模棱兩可的情形所困惑（講真，其實我們也不知道公司未來會向什么方向發展，但就現狀來說，我們需要你有能力妥善處理好工作中出現的各種模棱兩可的狀況，因為在谷歌，類似的情景真的很多），以及，你需要帶來些證據來證明，你曾經主動去嘗試過新奇有趣的、或者是充滿勇氣的人生選擇?！?/p>
除以上要求之外，谷歌還特意提到了“危急時刻中的領袖氣質”，博克解釋道：
“我們需要這樣的人：當球隊需要他的時候，他可以毫不猶豫地接任隊長；當國家需要的時候，作為副總統的他能敢于迅速接手總統之職。換句話說，當緊急情況出現時，你是否能夠及時出現，化險為夷？而同樣重要的是，當危機解除，你是否還可以欣然放權，復歸本位？”
在尋找“谷歌需求”時，谷歌所應用的正是蛛網型思維理念。他們的確是在尋找有能力、有智慧的人；但他們并非單純追求“聰明人”，他們想要的是符合他們需求的那種“聰明人”。而令人驚訝的是，最終入職的員工往往并非出自于名牌高校。在符合“谷歌需求”的名單中，大部分人都來自于名氣不那么響亮的州立大學?！拔覀儼l現，公司最好的員工并非來自于常春藤高校，但我認為從能力上來看，即便他們不比那些高材生強，也絕不會比他們遜色半分?！辈┛嗽谒摹豆ぷ魇貏t》中如是說。
而一旦谷歌斷定他們要找的這位候選人具備了這些性格特質（以及優秀的溝通與認知能力），那問題就不再是這位候選人是否符合谷歌需求，而是在哪里、通過何種方式，能夠最大化的發揮他的能力。
當然，如果你認為只要采用了蛛網型思維理念就可以徹底根除內部傾軋、業績競爭以及辦公室政治，那就太過幼稚了。但我可以肯定的是，妥善應用這種管理方式可以增強團隊凝聚力，激發雇員工作潛能，營造出舒適的工作環境。
“固定型”思維模式 vs “成長型”思維模式
前文我們探討了智力的特征，我們發現它既是一個綜合性的概念，也是一個個性化的概念。不過如果我們想更加全面的認識智力的特征，我們就不能不探討另一組關鍵詞：流動性與靈活性。斯坦福大學的心理學教授卡羅爾·德威克（Carol Dweck）在她那本開創性的作品《思維模式：成功心理學》一書中，將精神狀態劃分成兩個維度：“固定型”思維模式與“成長型”思維模式。
信奉固定型思維模式的人認為，每個人的智力都是一個恒定不變的數字。由于它既不會增加也不會減少，因此他們覺得自己唯一能做的就只是讓自己“看起來”很聰明。于是，很多人終其一生都在努力向世人證明自己“既聰明又能干”。但這么做的結果就是他們常常逃避挑戰，因為他們擔心失敗和尷尬會令自己顏面掃地。同樣，既然智力不會增加，因此努力在他們眼里也是徒勞，任何有益的建議在他們看來也沒有任何意義；他們視他人的成功為對自己的威脅，而自己卻抱著命定論的世界觀自怨自艾。當生活中的諸多挑戰紛至沓來時，他們唯一能做的不過是嘆口氣，道一句“沒辦法”。
但在篤信成長型思維模式的人眼中，智力水平并非一成不變：時間的淬煉和汗水的澆灌都會讓智慧飛速提升。學習在他們看來是智力提升的源泉，而絕非裝點門面的擺設。他們樂意接受挑戰，視其為提升自我的機遇；他們相信勤奮通往卓越，批評指點迷津；而他人的成功對他們而言絕不是莫名的威脅，而是真切的激勵。簡言之，成長型思維模式賦予了他們積極的世界觀，使他們不停追問：“如何提升自己，如何改善境遇？”
我曾經與許多優秀的經理人一道共事。我注意到他們的成功常常來自于堅定不移的決心和堅持不懈的奮斗，而這些恰恰是成長型思維模式的核心要義。不過我同時也注意到，至少是在中國，這些值得嘉許的品質似乎已經成為企業家不愿提及的隱私。很多商業領袖常常羞于講述自己曾經面對過的挑戰、自己曾經付出過的心血、自己曾經歷過的失敗，以及那些在管理團隊與經營企業時所積累的個人教訓。相反，他們好像更希望自己在世人眼里是從未犯錯的常勝將軍。但其實，從我個人的感覺來說，我很難理解他們這些想法。因為在我看來，成長型思維模式是商業領袖最偉大的財富，他本應該把這些財富大大方方地分享給后來者，以激勵他們不斷進步。
最后的思考
你希望將豐富型和成長型思維模式帶入你的工作場景嗎？下面這幾條是一些具體的建議以供你參考：
? 請別再用“聰明”或“不聰明”來評判員工了。請關注他們獨特的個人才能。有時候這些才能和他們的職位相匹配，有時候也許并不匹配。但即便如此，也請不要認為他們“不聰明”。
? 請確認自家公司最為重視的情商職業素質，并藉此招募員工。確認情商職業素質，并且用它來招募員工、設計面試問題是非常具有挑戰性的工作，但這并非是不可能完成的任務。研究表明，這種招聘方式適用于所有地區，并且能保證24%~69%的招募成功率。賓夕法尼亞大學高級研究員在《哈佛商學評論》上刊載過一篇名為《如何使用情感智慧來雇傭正確的人》（How to Hire for Emotional Intelligence）的論文。在文章中，這位研究員認為，通過一種名叫“行為事件訪談”（Behavioral Event Interviewing）的訪談方法論，每個人的情商職業素質都可以在特定的面試問題下精確的展現出來。
? 使用職業心理測評來找出你的公司中那些成功的員工所具備的共同品質。在招聘員工時，許多企業都要求應聘者參加職業心理測評，而在測評中最流行的測評表叫做“職業個性問卷”（Occupational Personality Questionnaire）。如果使用不當，這張評測表的數據不僅會毫無參考價值而且還可能誤導招聘者；但若采用正確的方式打開，它又會給你帶來含金量極高的信息。其中一個使用方法是，當你的公司經過若干年招聘，收集到一定數量的評測表后，你可以把它們按照評測人員的去向進行重新分類：入職員工、淘汰人員、離職員工、被裁員工、表現最好的員工、表現不佳的員工，以及不斷晉升的員工。結合他們當年的答卷及他們后續的表現，你將總結出公司最需要的人員及這些人員最重要的性格特質，而這些性格特質會引導你招募到最適合公司未來發展的員工。以谷歌為例，他們發現公司最重要的品質是責任感，于是他們后來在招聘新員工時，著重考察應聘者的責任意識。
? 敢于在團隊面前坦陳自己的錯誤，但同時也要表達出你改正錯誤，提升自己的決心。如果你想將成長型思維模式注入自己的團隊，那么就不能羞于向他人請教。當你犯錯時，你應該坦率承認自己的錯誤，這不僅會起到積極的示范作用，還可以促使你的公司形成學習型的企業文化；與此同時，你的強大自信也將會得到團隊人員的首肯。而在我看來，這一方法所帶來的另外一項福利更加誘人——你將成為一位更有感染力的領袖。（財富中文網）
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