《財富》（中文版）——哈蘭·山德士（Harland Sanders）感覺糟透了。他把沾滿了油漬的白色圍裙解下來，想不通自己的壞日子何時才是頭。自打5歲喪父，自己好像就沒交過幾個好運。農夫、士兵、火車鍋爐工、保險推銷員、律師……這么多職業竟沒一個能容得下他。眼看明年就到了該知天命的年紀，自己也難得在一間立在加油站邊上的小餐廳里覓得了出路—他烹的炸雞遠近聞名，給整條公路都添了不少生意—可誰曾想，這一切卻又被剛剛那場大火給燒了個干凈。如今他剩下的，恐怕只有自己腦子里裝著的那份由11種神秘香料組成的配方了。

這份秘方十分珍貴。即使是回到山德士逝世37年后的今天—它也像地下金庫一樣被看守著。雖然多年來號稱破解了該配方的人可謂前赴后繼，但他們最終得來的無非是同一句回答：“沒有任何一個人是對的?！倍@個由山德士上校親創的品牌最大的成就莫過于：如果今天有人提起炸雞，全世界都不會忘了它。它，就是肯德基。

與當年不同的是，如今的這些繼承人們似乎正愈發不安分于死守舊方。他們不僅將秘方中原有的11種香料拓充成了40種，甚至還發明了除高壓鍋烹飪以外的雞肉新制法—比如在去年的圣誕，他們就把好幾只整雞直接扔進烤箱里，并往它們的肚子里塞滿了大顆板栗。

事實證明，這兩萬余只限量發售的烤全雞，幾乎是在預售的第一天就被搶訂一空。不僅如此，類似這種在昔日看來是破天荒的改革動作，如今在肯德基的幾個姊妹品牌當中也不成罕事。它們正試圖打破一些常規，希望能讓一度消瘦的利潤鼓脹起來。

早在兩年前，《財富》就報道指出：麥當勞“金色拱門”幻滅，餐飲行業整體增長近乎停滯。作為對比，它在中國市場的直接競爭者百勝中國自從2013年起，同店銷售額經歷了連續三年的下跌—巨擘林立的連鎖餐飲業正面臨艱巨挑戰。

屈翠容（Joey Wat）是在2014年9月這樣一個時間點空降而至的，她來到公司的第25天，恰好是集團慶祝前任CEO蘇敬軾（Sam Su）為公司服務25周年活動的日子。次年8月，這位百勝中國的“教父”級人物決意退休，完成了百勝中國成立26年來的首度換帥；2016年，集團進行了近20年來最大規模的重組—將中國業務部獨立拆分，以提高估值與本土化程度；11月1日，百勝中國于紐交所上市。

一系列動作，正指向一次大刀闊斧的改革。

在此之前，公司的日子并不好過：2012年到2013年，經歷了“速生雞”和“福喜事件”的肯德基中國同店銷售額出現下跌。同屬集團業務的必勝客，也于過去兩年內出現了同店業績連續走低，去年下降7個百分點。

而集團在五年前以近5億港元完成私有化的“中國火鍋第一股”小肥羊落得個曇花一現的窘境，一位中餐業研究專家將其原因歸結為：“原創團隊散伙，新進管理層對中餐的理解不及原有團隊深刻。”就連蘇敬軾也不得不承認：“我們做得很累?！?/p>

最近幾年，在以男性為主導的職場上，出現了不少女性“救火隊長”。我們的編輯曾經采訪了一系列具有影響力的女性領導者，屈翠容就是其中之一。據2014年《泰晤士報》報道，這位臨危受命的百勝中國總裁空降之前，曾經兩度帶領瀕臨破產的品牌扭虧為盈，其一是創辦于1966年的、屈臣氏旗下的美容保健老字號Superdrug；其二是它的姊妹品牌—虧損高達4,000萬英鎊的Savers。報道里提到她對前者進行了約6,000萬英鎊的重裝修，又于四年后解雇了后者過半的高級經理。

而今，中國餐飲行業的空間依然巨大。去年，全國餐飲業實現了10.8%的收入增長；據中國烹飪協會預測，未來三年內，中國餐飲業的社會零售總額將突破5萬億元大關，與美國餐飲市場規模相當。然而，近年來，本地資本力量和創業者聯手打造了一系列脫胎換骨的本土連鎖餐飲品牌，再加上新美大等擁有互聯網基因的年輕創業公司的交叉火力，外來快餐品牌正面臨前所未有的壓力。

留給屈翠容實現扭轉的時間并不多。品牌的大邏輯是：成為“平民皇后”—足夠親民，同時足夠有底氣來實現重塑。

“數字化”是這項重塑計劃中的一個重要部分。不妨想象這樣一個場景：走進房間，機器人會為你領位，也聽得懂點餐指令；想不準吃什么，人臉識別技術會根據對你年齡以及當時心情指數的判斷推薦個性化套餐；餐廳IT系統被重構，以便你的點餐直接與廚房相連；食物可以DIY；餐桌不僅能放音樂，還能為手機充電……這一切已經被百勝中國新建的概念店悉數實現。

這不僅是一個可以拉近千禧一代的聰明做法，也在某種程度上規避了傳統餐飲因工業化色彩濃重而帶來的僵化—幾十年來，點餐進餐千篇一律，而顧客們就像生產線上等著傳送帶遞來飼料的雞。

在屈翠容的計劃里，百勝打造的餐廳，一定得是互聯網時代應有的樣子。而自從2015年4月集團決定對肯德基接入支付寶，短短三個月后，全國近5,000家餐廳被全面覆蓋，在這一時機點的把握上，以連鎖行業數字化先驅著稱的星巴克實則被足足落后了幾乎一年的時間。

與此同時，數字支付與移動預定項目潛力巨大?！拔覀內ツ甑臒o現金支付金額已經達到了150億元，而兩年前則全部是現金交易?！卑賱僦袊鳦EO潘偉奇（Micky Pant）興奮地表示。

2016年是快餐行業最具變革性的一年—外賣徹底奠定了快餐業態的營收支柱地位。據BII預測，截至2020年，通過智能手機下單的快餐銷售量將占據總銷量的10%以上，這對任何一家快餐連鎖店來說都意義重大。

事實上，這一預測在百勝中國的財報中已經提前顯現：去年全年外賣銷售額達到了近7億美元，這個數字已經達到了銷售總額的10.4%，而隨著百勝旗下各連鎖餐廳逐漸加速下沉到四五線城市，這一比率仍將被繼續放大。為此，百勝中國已經為自己配備了兩萬余名外送員。

目前，百勝每年在華新建的餐廳數量高達600家，他們看到的是這樣一個機遇：中國現有500個大型商場、購物中心處在建設之中；擁有全球最發達的高鐵網；機場等交通樞紐越來越多；此外，中國目前還有一個尚未得到充分發展的領域，即高速公路服務站。這對于野心十足的百勝中國來說，實屬一個大誘惑。

而對于一個體量如此龐大的餐飲集團而言，對供應鏈的管理支配能力幾乎可以決定它能夠在市場上走多遠。“顧客看到的是6種鮮蔬搭配的一款新品，可每多一種產品，我們背后會多出幾家甚至十幾家供應商?！蹦壳?，百勝中國約85%的雞肉原料以及食品包裝原料均來自于國內供應商，這在很大程度上扶植了本土供應商的行業地位。

然而，這樣就足夠了嗎？屈翠容顯然不滿意?！耙贸浴τ谖覀兏悴惋嫷?，好吃才最關鍵?！?/p>

那是在全世界海拔最高的首都拉巴斯，肯德基安了營扎了寨。不過他們很快就遇上了一件頭疼事兒：這里的沸點太低，雞肉根本做不熟，必須借助山德士上校的高壓炸鍋。不久后，他們也在拉薩也遇到了同樣的事情。當他們到了中東，又發現那些習慣纏著頭巾的人只接受清真雞，由于食品供應鏈傳遞中時常會用到酒精做清潔工作，他們必須仔細除去雞肉上所有的酒精殘留……類似這種水土不服的狀況千奇百怪，不過當他們真正深入中國，才切實體會什么才叫最復雜的飲食習慣—北京人愛吃油條、上海人愛吃泡飯、廣東人愛喝早茶……

于是，為了能把中國市場這塊兒巨大肥肉穩穩叼在嘴里，百勝中國便不遺余力地推動本土化，開始批量創造那些僅限于本土的特色食物。而每每推新，他們則會請出一個由跨部門團隊組成的“新產品委員會”（有時成員數會達到30人）來細細品鑒一番，僅當表決人數過半才可過關。

平日里喜歡親自下廚的屈翠容本身就是一個味覺靈敏的人。她曾經專程找到研發部門，百般調試后，最終從擺在桌面上的10種醬汁里找到了最適宜與新款色拉搭配的獼猴桃醬。這條容不得一絲雜味的舌頭與昔日山德士上校的別無二致—山德士本人曾經被一名肯德基店長以誹謗罪起訴，原因是自己實店考察時的一句抱怨：“這家連鎖店的肉汁嘗起來就像墻紙糨糊?！?/p>

百勝對于時下爆款的觸覺十分靈敏，這便為其搶占客流量贏得了先機。談到集團新近推出的得意新品，屈翠容興奮地講起了肯德基牛油果漢堡—去年年中，研發部門就將一份時下爆品計劃遞到了屈翠容手里，一組數據赫然入眼：牛油果進口量正以倍數增長。

那么，難點出現了：如何把這種生產于美洲的營養果肉帶給顧客呢？

對于一個擁有數千家連鎖門店的企業，對這種果實進行統一采購、在經過數日的物流配送中層層管控精細并加工，才能實現最終使用的是生熟適度的切片，難度耗費極大。于是，肯德基轉念選擇了牛油果泥。

可更大的難點來了：牛油果被去核后會迅速氧化變色，不論終端操作如何迅速，顧客吃到的也八成會是變得棕黃的果泥，這又怎么辦呢？研發部門便又籌劃了復雜的抗氧化工藝（采訪過程中，他們嚴格要求對其工藝保密，而類似的“秘笈”他們有很多），并輔以墨西哥風味的辣醬，往漢堡的肉片上刷上一層—直到顧客拆開包裝，牛油果肉依然是味美且翠綠的。

對于這個行業而言，菜品創新之外，定價也是一種博弈。我走訪了它與其它幾家競爭對手的店鋪，發現它們都有一種“啞鈴”式的菜單定價—經典系列居中，滲透定價；兩端則分別是高價的“網紅”產品和低價的“類零食化”產品，前者通過限時限量的銷售取脂定價，后者在卡死利潤的前提下以“實惠”阻止菜單失衡。這與其老對頭麥當勞、漢堡王的定價技巧不謀而合，而肯德基現下客單價為30元，基本列位于二者之間。

能讓這套策略奏效的最好方式在于利用好攜帶品牌基因最多的拳頭產品，相比之下，麥當勞更打算壯大的是最高價的一端。比如當2002年其1美元菜單初步推出時，巨無霸的單價為2.49美元，而13年后美國均價已經漲到了4.8美元，很多顧客都抱怨漲幅過大，加劇了其客損風險。相反，肯德基的腳步則明顯更慎，這恰好應證了屈翠容口中“平民皇后”的四字方針：“我們真是用盡方法不漲價，原味雞的價格30多年才從兩塊五漲到十塊。”

屈翠容出身貧寒。她的家庭曾經負擔不起7歲的她與姐姐兩人統共5元的報名費，于是她的第一節課便是躲在姐姐背后，她學什么，自己就學什么。也是因為這樣，屈翠容早早習透了人情世故，深知一線水深火熱的她一直強調，自己辦公室的職能其實是個“餐廳支援隊”。

雖然她始終自詡是個“急脾氣”，卻也特意強調了自己是只急“小事”，不急“大事”。每周得閑，她都會親自去店里私訪，試著在小事上搭把手—比如幫助身處一線的餐廳經理找找斷送的“小食盒”，或聽聽顧客對于“薯條軟得快”的抱怨，然后火速處理—現在，肯德基薯條的硬度保持時長已經足足延長了8分鐘。而與此同時，已經將《孫子兵法》翻爛的她在規劃公司發展等大事上便主張看遠。“勝兵先勝而后求戰”，具備必勝條件方能立于不敗，莽撞進攻則終無善果。

在百勝的體系中，有這樣兩項“怪異”的員工大獎：一只橡皮雞、一副長在大腳和細腿上的假牙—它們是集團前任CEO大衛·諾瓦克（David Novak）用來褒獎自己心目中出色員工的最高榮譽。

這位領導者曾經連續十年帶領百勝保持了至少10%的增長率，他的致勝信條很簡單：給予團隊充分信任。而屈翠容的信條更簡單：“Try the best, and leave the rest（盡人事，聽天命）”。

或許，在樂觀主義者們眼里，似乎并沒有什么危機是真正可畏的。（財富中文網）

百勝中國 （Yum China）

總部：美國得克薩斯州普萊諾

營業收入：67.52億美元（2016財年）

《財富》美國500強排名：第399位

公司簡介：百勝中國控股有限公司是中國領先的餐飲公司，致力于讓生活更有滋味。自1987年第一家餐廳開業以來，百勝中國今天在大陸的足跡遍布所有省市自治區，在1,100多座城鎮經營著7,600余家餐廳（截至2017年2月底）。百勝中國從Yum! Brands（紐約證券交易所代碼：YUM）分拆出來之后，于2016年11月1日獨立在紐約證券交易所上市，股票代碼為YUMC。百勝中國在中國市場擁有肯德基、必勝客和塔可貝爾三個品牌的在中國內地的獨家運營和授權經營權，并完全擁有東方既白和小肥羊連鎖餐廳。

公司網址：www.yumchina.com