《財富》（中文版）——現如今，移動技術、數據分析、人工智能、機器學習等數字技術已經滲透到每一個商業細胞，并且引發了空前的變革。一方面，層出不窮的新技術和解決方案，遠超以往的龐大數據量，新舊系統混合、創新的企業內外協作方式、五花八門的初創企業……嶄新的格局令人眼花繚亂；另一方面，數字化消費者也在不斷成熟，他們對于服務質量、響應速度和個性化有著更高的期望值。

在經濟發展的不同時期，技術和商業模式扮演著不同角色。當技術尚未取得重大突破時，商業模式的創新更多的是圍繞如何提高資金流動效率而進行的；而在技術持續取得突破、新技術不斷涌現的今天，行業環境瞬息萬變、跨界顛覆隨時上演、新競爭對手防不勝防，這時就需要更加徹底的商業模式創新，企業需要推陳出新、針對新的外部環境來制定新戰略，而在這一過程當中，技術扮演著關鍵角色。在數字時代，一套行之有效、而且符合企業自身特點的數字化戰略是贏得數字化競爭的關鍵。

在埃森哲最近面向3,100多位企業業務和信息技術高管開展的一項全球調研顯示，86%的受訪者認為：未來三年，其所在行業的技術革新步伐將顯著加快，甚至以前所未有的速度推進。盡管很多企業已經意識到變革勢在必行，但是研究也發現，面對數字化顛覆，企業的最大挑戰是缺乏愿景，轉型不夠徹底。歸根結底，大多數企業尚未厘清開啟數字化轉型的有效路徑，仍然亦步亦趨地沿襲既有戰略。可以說在世界已經進入數字經濟時代的今天，很多企業尚待開啟全方位數字化戰略轉型。

走出數字化轉型的三大誤區

數字時代的變革速度驚人，企業在疲于應對的同時，也不免會踏入各種誤區。在此，我們著重澄清三個最常見的數字化轉型誤區：

數字化顛覆將徹底摧毀傳統企業，這些企業已經回天乏力。越來越具有話語權的客戶以及贏家通吃的數字化商業模式似乎對在位大企業極為不利。去年，約有70家初創企業達到了“獨角獸”級別，即估值超過10億美元。然而在事實上，傳統企業并未走入窮途末路。它們擁有實現數字化轉型的重要資源，比如硬件資產、品牌、全球布局、客戶關系、數據和數十年沉淀下來的管理技能。從某種意義上來說，“大而不倒”已經成為了一種優勢。

例如，著名的農業設備企業約翰迪爾推出了名為“我的約翰迪爾”平臺，從而打入精細農業領域。通過該數字化產業平臺，該公司幫助農業生產者加強設備信息、生產數據和農場的經營管理，最終顯著提升了凈利潤。又比如，德邦物流在自有電子運單系統之上，利用技術優勢接入菜鳥網絡的電子運單平臺，將開單效率提升了15倍。

數字化只是提高運營效率的工具。企業不應該只將技術投資視為一項成本，或者是將其局限在提高內部運營效率的狹窄范疇上。要知道，數字化的真正威力在于幫助企業開拓新業務、實現創收。Gartner公司與麻省理工學院信息系統研究中心的聯合研究表明，數字業務收入超過平均水平的企業，其增長速度也比行業平均值快1.5%。此外，另一項研究也發現，45%的IT高管認為，企業的當務之急是通過改善數字化能力來創造新的收入來源。

例如，飛利浦公司正在通過建立平臺商業模式來拓展新的收入來源。其推出的飛利浦HealthSuite平臺匯集了Salesforce、亞馬遜AWS物聯網及阿里云這三大云合作伙伴。借助云平臺前所未有的規模、速度和全球覆蓋等優勢，該企業得以從患者管理、數據收集、一直到消費和智能家用設備等各個方面發掘新的市場機遇。

只要設立數字業務部門和首席數字官，企業就能夠高枕無憂地實現數字化轉型。打造有效的數字化戰略固然重要，但是培育鼓勵創新和支持新戰略的企業文化同樣不可或缺。企業聘請首席數字官來推動數字化所需要的變革，業已成為一種趨勢。然而，設立首席數字官并不能夠保證企業數字化轉型成功。成功的數字化轉型要求首席執行官以及整體決策層一道來支持全新的企業文化，在企業上下推動創新、鼓勵適度冒險，并且賦予員工更多的權力。

在澄清這些誤區之后，我們不難發現，傳統企業在數字化時代仍然有競爭優勢，然而數字化不等同于信息化，僅僅投資和掌握最新的數字技術還遠遠不夠，企業只有通過深入轉型，將數字化貫穿企業戰略的始終，方能實現長足發展。

量身定制適宜的數字化戰略

在顛覆已經成為新常態的數字經濟時代里，企業在制定戰略規劃時更需考慮長短結合。很多傳統企業現在還依靠傳統的五年戰略規劃體系，也有人指責互聯網行業的“邊開槍邊瞄準”是“用戰術上的勤奮替代戰略上的懶惰”。我們認為，首席執行官在把握長遠戰略方向的同時，還應該借助實時數據分析技術，就戰略舉措的有效性實時獲取反饋，然后據此調整。

因此，首席執行官應該區別對待不同的業務形態，采用多速業務規劃模式來管理未來的企業。針對傳統的成熟業務，可以采用一至三年的中長期規劃方式，并且在業務變革中以小范圍試錯的方式來逐步推進數字化變革；針對企業新部署的業務，可以采用一年期的規劃周期，并且在戰略落地過程中植入數字化基因，通過不斷試錯來修正和更新戰略；針對以平臺經濟、數字資產為衍生的全新業務板塊，可以采用創新的數字化管理理念，將規劃、執行、修正做成以月為單位的管理方式，敏捷部署、快速迭代。

同時，企業還需要思考如何精簡決策過程，加快戰略落地速度。企業應該將信息決策權從總部下放到面向客戶的部門。例如，Tommy Bahamas公司借助客戶體驗管理平臺來傾聽客戶的聲音，以此了解并且改善客戶體驗。公司根據客戶反饋，賦予一線員工決策權，充分發動一線員工去解決客戶服務的有關問題和擔憂。

再者，企業在重塑數字化戰略時還必須內外兼備。對內，企業應該成立一個新的部門、組建一家新公司或者搭建一個新的能力建設平臺來保證更加敏捷、高效地推行組織變革；另外，企業還要積極重構內部流程，創新商業模式；當然，企業還需要設定新的指標和管控方式，對新技術導向的組織進行單獨管理以及迅速幫助員工進行相應能力建設。

老牌藍籌企業通用電氣就在積極重塑自身企業文化，使之更像是一家創業公司，它通過了一項名為FastWorks（快速決策）的計劃，加快變革速度，敏捷決策。通用電氣還摒棄了傳統死板的審批流程，允許員工迅速調整項目或者改變項目發展方向。又比如，中國平安推出了“知鳥”移動學習平臺，其移動化、碎片化以及游戲化等特點，能夠滿足新時代員工個性化的學習需求。

對外，企業不僅可以通過與數字化技術公司合作，快速獲取新技術的應用能力，更可以通過搭建平臺的方式基于現有核心優勢快速拓展市場。對于管理層而言，這需要從根本上改變公司的增長戰略理念，摒棄傳統上通過垂直部署新業務來逐步拓展市場的方式。例如，由于成本原因，傳統大型物流公司往往無法拓展中小客戶所在的低價市場。在對外合作上，它們可以考慮通過在需求端搭建在線貨運代理平臺的方式，連接各大物流企業和小企業，在供應端輔以整合小微企業的運力平臺，從而有機會實現全網覆蓋、高速響應、最優成本、質量可控的“獨角獸”第四方物流公司。

新技術的出現往往會對整個行業產生重大乃至革命性的影響。在新技術到來之時，睿智的企業領導者會因勢利導，不失時機地借力新技術引領企業變革，進而重塑企業未來戰略方向，讓企業在新一輪數字化競爭中居于有利地位。（財富中文網）

作者簡介：余進是埃森哲戰略大中華區總裁；黃路川是埃森哲戰略大中華區總監。