《財富》（中文版）--中國的GDP曾經在較長時間里保持了兩位數的增長，化工行業也實現了超過20%的增長。然而，2015年中國的實際GDP增速已經降至7%以下，并且預計未來幾年內仍將保持這種趨勢。化工行業正在面臨著這一經濟新常態所帶來的影響，出現一系列產能過剩等問題。而且隨著過去幾年行業并購的爆發式增長，并購之后的管理與整合也對化工企業提出了新的挑戰。

科爾尼認為中國化工行業亟需轉型，在戰略、組織架構與日常運營等各方面做出改變。這些改變有機會為虧損公司改善盈利狀況，讓ROCE（已動用資本回報率）提升10%~15%。而那些未能有效轉型的企業將面臨利潤被擠壓，甚至虧損的風險，最終被擠出市場。例如，海鑫集團曾經是山西最大的民企與國內第二大的鋼企，年產能達500萬噸，在近年來鋼鐵行業產能過剩、市場不景氣的大背景之下，因為經營不善而在2014年年底破產。這絕不僅是個例，隨著國家供給側改革與“去產能”的要求進一步推動，在未來幾年里，我們還將見證更多的中國化工企業停產甚至破產的案例。

然而，設計這樣的轉型方案是一項艱巨的任務，需要遵循結構化的方法。成功的轉型設計應該在初期就把關鍵問題在管理層達成共識，然后需要明確有待提升的運營環節、設計新的經營模式與重新聚焦戰略方向。

此外，轉型項目的實施也將面臨著更大的挑戰，通常需要一個得到高層授權與全力支持的專職項目團隊來負責企業轉型的實施。項目團隊還需要注重變革管理，以帶領企業度過轉型當中最艱難的階段。

經濟形勢整體趨緩，化工行業舉步維艱

中國經濟正在經歷根本性轉變，中國化工企業也正面臨諸多問題。首先，中國化工行業的增長正在放緩。盡管化工行業在過去數年經歷了增長超過20%的快速發展，然而從2011年起，行業收入的同比增速開始呈現下降趨勢，2015年行業收入增速僅為1%。與此同時，行業盈利也面臨嚴峻挑戰。2012~2014年，行業毛利率持續下滑；雖然2015年有所回升，但仍然面臨嚴峻挑戰。

再次，基礎化工品產能過剩問題更加嚴重，主要原因是市場準入門檻過低，以及夸大投資效益、地方政府政策支持所導致的基礎化工品過度投資。

而且，目前大宗品化工廠大多鄰近消費市場，然而高昂的原料成本和低運營效率抵消了終端產品的物流優勢。過去幾年，由于成本上升的速度高于收入上升的速度，因而化工企業的盈利性面臨挑戰（參見圖1）。

在產能過剩與盈利水平不斷下滑的嚴峻挑戰下，部分中國化工企業不得不關停部分產能，甚至破產清算。以鋼鐵行業為例，2014年年底，作為國內第二大民營鋼企的海鑫集團破產；而2015年，攀鋼集團成都鋼釩有限公司在運營了57年之后關停破產，是60年來停業規模最大的國有鋼廠，年產量達200萬噸。

同時，隨著行業整合，許多大型化工集團旗下擁有十幾家甚至幾十家的不同層級的分子公司，母子公司之間面臨著從高層治理到日常管理的一系列問題。比如：對分子公司的管理模式應該偏向戰略管控還是財務投資？怎樣采取有效的董監高機制確保公司治理的有效性？應該設計怎樣的組織架構和流程體系滿足業務管理的不同需求？不同業務板塊之間應該怎樣配合，以最大程度發揮協同效應？另一方面，國際并購的發展給中國化工企業帶來了新的挑戰。如何有效地管理這些企業，充分發揮其戰略和財務價值，是擺在中國化工企業面前的又一道難題。

最后，中國的化工企業已經成為并購領域不可忽視的力量—截至2015年，中國在全球化工行業并購交易活躍度排行榜上名列第二位，僅次于美國。縱觀過去幾年中國化工企業的并購案例（參見圖2）

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可以發現：不論從數量和還是交易額而言，中國仍然是主要的并購標所在地，并購的主要邏輯在于中國碎片化的化工產業的內部整合。然而隨著中國化工行業的發展，可以預期，未來本土企業在海外并購領域將會更加活躍。

遵循結構化方法實現轉型，讓大象跳舞

在此，我們認為化工企業轉型方法涵蓋五個主要階段：闡明問題并定義改進目標、設計運營轉型、設計經營模式轉型、調整戰略重心、實施轉型。并且，也要同時根據企業的不同特點采取更定制化的模式。

1.闡明問題并定義改進目標

許多國有化工企業在戰略制定、經營模式與運營方面都存在問題。因此，在轉型的初始階段，對企業表現進行全面的現狀評估十分重要。需要通過行業分析、對標分析等方式評估各業務的財務、運營表現，并且構建財務模型預測未來5~10年業務表現。這個階段的成果是明確企業所面臨的問題，并且設定轉型完成后需要達成的目標。

2.設計運營轉型

第二個階段是設計運營轉型。我們重點關注于運營，是因為運營環節通常可以實現短期（3~18個月）效益。在這個階段，可以通過分析價值鏈來進行運營提升。

與外部對標企業相比，中國國有企業在價值鏈的各個環節之間都存在著巨大差距，比如，國際領先企業的維護成本在初始投資中通常只占2%，而在國有企業中這個比例通常達到4%。

運營改進舉措必須對企業產生直接的經濟性影響。我們在對整條價值鏈進行運營提升分析之后，可以量化計算出運營轉型所能夠帶來的潛在成本節省，這也是這個階段的關鍵成果。

3.設計經營模式轉型

與運營提升不同，經營模式的轉型更為復雜，因此需要更長的時間（1~2年）完成設計與實施。其中有四大關鍵要素。

組織：我們通過兩大改進：內部工廠間的整合以及各項輔助職能的集中化管理，幫助企業節省成本，并在輔助職能中實現協同效應，包括定價、優化的決策制定以及更為有效的決策實施。流程：在完成組織架構調整后，企業需要對所有業務相關流程做出全面轉型，包括銷售、分銷、業務運營、供應鏈及客戶/產品細分等。系統：為了確保企業擁有可靠的基礎數據，并以此做出業務決策，在此，我們建議國有企業建立企業范圍的IT系統。績效管理：企業需要設計新的關鍵績效指標體系與結構化的激勵機制，并將其與企業的戰略目標及轉型掛鉤。

4.調整戰略重心

在化工行業中，大致存在兩種增長模式。第一種是“資產驅動”模式，強調成本效益，需要有低價格的原材料供給、良好的融資能力以及需求波動管理能力。另外一種是“專業焦聚”模式，重點關注高利潤的產品，通過先進的技術水平、密切互動的客戶關系以及創新能力為客戶提供多樣化的產品或解決方案。中國國有化工企業的產品大部分是基礎化工品，而大部分企業都希望向第二種模式轉型，生產特種化工品。這種模式要求企業在并購和研發方面有很強的能力，但是特種化工品所帶來的回報卻并不顯著。我們認為這是目前大多數國有企業戰略的關鍵風險所在。

5.實施轉型

為了保證轉型實施的成功，企業必須具備三個關鍵因素：強有力的領導層決心、專職的項目管理辦公室（PMO）以及出色的變革管理能力。領導層決心對轉型的實施起到了至關重要的作用。領導層需要在企業內部傳遞強有力的信號，鼓勵變革文化的傳播與發展。專職項目管理辦公室負責指導轉型方案的日常實施、控制項目整體進度以及協調企業內外部關系以推進變革管理。這個團隊一般在項目開始時組建，在整個項目進程當中發揮作用。變革管理的成功很大程度上取決于對“人”的有效管理—在公司文化、價值觀、員工以及行為上達成共識。企業應當通過及時的日常信息流通，實現關鍵信息在企業里的有效傳遞。（財富中文網）