《財富》（中文版）-- 和小說家一樣，28歲的本·阿提斯曾經習慣于把生活當中互不關聯的想法和靈感記錄下來。不同的是，他會把這些點子最后串在一起，編撰成自己每周在芝加哥表演的即興喜劇。在那個城市，你只要花費35美元，就可以在晚上8點享受一頓晚餐和一場由阿提斯等人奉獻的演出。白天，阿提斯為惠而浦公司工作，在公司的智能家居部門擔任高級經理。在有了孩子以后，這位新爸爸開始借助自己的創作“天賦”來匹配不同公司的商業創意，比如讓百年公司惠而浦和只有5歲的Nest公司的創意合二為一。而這回他的目標不是創造喜劇，而是一種新的“洗具”——這種洗衣機可以智能探測到你何時從家里出門，自動烘干你的衣服，并且保持味道清新。

阿提斯的工作成果在惠而浦的內部不屬于偶發式的創新。在21世紀到來之前，公司當時的CEO惠特萬決定發起一場變革——把這家發展了90年的制造業企業轉變為由用戶驅動的創新公司。更重要的是，每一名員工都必須參與其中。為了鼓勵這種自下而上的變革，他甚至鼓勵基層員工越過那些不愿意接受新想法的、傲慢的中層，直接向他本人訴說創意。而這直接導致了內部創新爆炸式地發展。

這場變革從時間上來看是受到了互聯網和新經濟的啟蒙，但事實上這是一種無路可退的“突圍”——家電行業自從20世紀90年代就已經進入了近身肉搏戰。1988年，瑞典的伊萊克斯公司通過收購WCI集團，殺入了美國市場。一年之后，惠而浦反過來進攻歐洲市場，并且很快收購了飛利浦的家電業務，幫助公司在歐洲、中東和非洲站穩了腳跟。

“在我們這行里，規模至關重要。”惠而浦的全球董事長兼CEO杰夫·費蒂格如此感慨。經過90多年的穩定增長，到了21世紀，公司為了保持這種規模，開始進行至關重要的收購。也正是在這個時候，崛起的中國公司成為了他們最大的敵人和朋友。2005年，搶在海爾公司身前，惠而浦公司三次提高報價，最終以17億美元的現金和股票收購了老競爭對手美泰克（Maytag）。費蒂格曾經指出：要不是因為這次從海爾等公司的口中成功奪食，公司很有可能永遠失去了國際競爭力。去年，惠而浦再次大舉收購：與海爾、長虹等中國公司爭奪在金融危機之后被低估的老牌歐洲公司意黛喜（Indesit）。成功之后，公司進一步開拓了歐洲和俄羅斯市場。在承認自己不善于經營中國市場之后，公司去年又完成了一場更為復雜的收購——在獲得合肥三洋51%的股份之后，惠而浦把控股之后的公司轉變為惠而浦中國。在一年的時間里，該公司在意大利、法國、英國和俄羅斯占據了市場領先地位，同時還在中國獲得了近10倍的分銷渠道能力提升。在這些變革之后，惠而浦的收入開始重新接近《財富》世界500強的“分水嶺”。有分析師認為，公司在今明兩年的收入將超越240億美元。

現在，惠而浦中國總部的位置就像是美國密歇根州總部在北美的格局——除了完善的工業基礎，家電業的銷售半徑可以覆蓋人口稠密的主要區域市場。也正是因為這個原因，家電是合肥市的第一大支柱產業，“四大件”的產量位居所有中國城市之首。舉例而言，在美國投產一條40萬臺洗碗機的生產線要投入8,000萬美元，而在這里只需要1,000多萬美元。

惠而浦中國的新園區位于合肥市的西側。公司外墻上新掛的Whirlpool標志后面是風吹日曬的三洋公司標志留下的印記。廠區里還能夠依稀感覺到日資企業干凈、緊湊的布置。但是各種細節，包括公告板在內，已經融入了惠而浦的美國風格。董事長辦公室的樓下張貼著萬圣節派對的通知，員工可以化裝、玩占卜和蹦迪，還能夠抽到紅包；落款是公司團委和惠而浦大學。

擔任惠而浦中國公司董事長和總裁的金友華在20世紀60年代出生于安徽。他從念過私塾的父親那里繼承了書法天賦。相比大多數的CEO，他的辦公室里多了一張桌子；上面擱著20多根毛筆和各式紙硯。桌子上隨意攤著一些墨寶，其中一張折疊起來的紙上面隱約看到“無為”兩字，那是金友華老家的地名。另外一張宣紙攤開在桌子中央，上面用繁體寫了“產品領導力，運營卓越”幾個大字。作為書法家，他認為自己最近的水平又有了一個質的飛躍——“這一段時間跟美國大企業接觸，多了些胸懷。”他如此解釋道。

金友華大學畢業之后進入的是一家國有化工企業，從普通員工做到了常務副總。2002年開始執掌家電企業。從傳統國企、上市公司到《財富》美國500強公司的中國區一把手，他的個人經歷幾乎和中國經濟開放的軌跡一致。和他的書法一樣，金友華是一位寵辱不驚的人，即便被問到一些略微帶有進攻性的問題，他依然是淡淡微笑著作答。每天早上七點半，金友華準時到辦公室學習英語。他有一位美國老師，采訪這天學的英文單詞“benchmark”和它的例句被寫在辦公室一角的黑板上。

在2008年被空降到合肥三洋擔任董事長之后，他深度接觸了日本的精益制造能力；同時，這段時間也正好是日本電子業集體衰落的時間點。三洋電器的各條業務線被陸續剝離，時至今日，三洋的全體人員已經被并入了母公司松下電器。這個60年的品牌在經歷了繁榮和成功之后退出了歷史舞臺。金友華認為三洋雖然有很多技術在全球領先，但是最終敗在了不注重營銷上。他們還認為好的產品可以為自己代言，而這種邏輯只有在“比競爭對手有絕對優勢的前提下才成立。”他接著指出。“假設蘋果對三星沒有絕對優勢，那時營銷就會占主導地位。”

此外，他談到這家日企到了后期效率和執行力不足，而這與公司的組織體系有關。很難直接從金友華的神情當中看出他曾經擔負的壓力感。不過，他在采訪當中證實自己從來沒有休息日。周末基本都在各地巡視賣場。每個星期天下午，他會睡兩到三個小時，補回一個星期的精力。他提到自己偶爾也會在五點半下班，一個人到魚塘釣魚，“風吹著，讓自己清醒一下。”

在成為惠而浦中國的一把手之后，金友華變得更為繁忙。不過提到與美國人合作的最大感觸，他毫不遲疑地指出了一點：惠而浦可以通過管理嚴密的一些組織和體系達到創新。如果不了解惠而浦的歷史，便會無法理解金友華的這點感觸；而事實上，他指出的這點不僅是之前三洋缺乏的，而且也是2000年轉型以后惠而浦公司的最大秘密——最近15年來，這家公司幾乎用過去生產洗衣機一樣嚴格的流程來“系統性地制造創新”！

而這其中的秘密，從近年來的一些管理分享當中可以找到線索，并且拼湊成為一幅獨一無二的、老公司重獲活力的畫面。被譽為惠而浦創新統帥的南希·斯奈德曾經披露：20世紀末，惠特萬在全公司范圍內激發出大范圍的創新激情之后，每名員工都有新點子，但是卻連一個收集的機制都沒有。她每天要面對潮水般的電話，上到副總裁，下至工廠的工人。正是在這樣一種倒逼的局面之下，公司發展出了一種非常高明的、獨特的創新流程。

另一位名為JD·拉普的公司高管曾經撰文解釋過其中的細節。首先，他指出：“雖然創新的流動性就是新點子，但是公司從來不做頭腦風暴。”作為對比，公司組織的“創意實驗室（idea labs）”在討論之前會要求員工做好大量的事前功課。與其說員工貢獻的是隨機的點子，不如說是系統而深刻的行業事實、發現和洞察，這其中包括消費端觀察、競爭性的分析和技術新發展等。

這些發現就像是“氨基酸一樣被重組在一起”，形成了有價值的商業點子。舉例而言，“地球上各個區域的人類都居住在一起”，“樹脂已經成為昂貴如鋼”和“用戶發現我們的控制面板很難用”這三個發現就導向一個結果：公司開始設計一系列極簡化的、用鋼制成的大按鈕，并且讓它們符合全球老年用戶相類似的使用習慣。

他提到，有的時候組合在一起的點子是愚蠢的，比如“為狗狗設計的冰箱”和

“只能洗一個杯子的洗碗機”等等。但是當大量類似的點子被排列組合在一起之后，就會產生出一些非常有趣、聞所未聞的好點子，有些還埋藏著巨大的商業機會。不過回到源頭，即便在創新最初的階段，公司也不會鼓勵“隨機的頭腦風暴”。

而南希接著指出，公司接下來會把公司各個層面上的人組合在一起，建立“創新小組”，從事這些商業點子的第一輪篩選和審核。某種程度上，這像是一個內部創投機構，只不過他們要考慮的約束更多一些，其中包括為用戶創造的價值、為公司創造的核心競爭力、為股東創造的價值等等。當一個點子通過了審核，它就可以進入公司的“創新流水線”。

而這個創新流水線的背后是一個精密的信息系統，更像是一個產品研發流程和知識中心的結合。一方面，員工可以查看一個商業點子進展到什么階段了；另一方面，所有失敗的點子都會被保存下來，作為案例或是等待重生。（還記得Java編程語言和康寧公司的大猩猩玻璃等發明是如何被重新發現的吧。）

最重要的一點是：公司幾乎沒有專門的會議和討論來評估某項創新的商業表現。不是因為不重視，而是因為創新的業績已經被完全融入財務報告，比如月度的運營報告或是復雜的業務規劃周期報告。這樣的結果就是創新會被放到年收入、利潤提升和預期收入等財務框架里討論，而不是作為一種管理上的特別話題被“特殊”對待。

經過這樣一種精細的設計加上一個更加精密的IT系統，惠而浦開始系統性地生產可以被監控、被經營部門量化評估的創新。回過頭來，我們就能夠看懂一些最新的進展。比如，惠而浦中國建立以后，雖然本地員工數占到了全球的20%，但是中國管理團隊中，總部只派過來一位CFO，交接和過渡卻很順利。因為和創新、產品等相關的細節都被融合到財務報告里了。

那么總部是如何進行控制的呢？雖然更深的細節我們不得而知，但是金友華提到了一個故事：他曾經訪問了美國財務老總的辦公室。財務辦公室的一面墻上全部是各種（精細的）圖形。作為理工科出身的中國CEO，他看到了其中非常清晰的管理思路，還理出了其中的各種邏輯關系。“說實話，并不是說我們中國人不具備這樣的數學能力，而是沒想如何把這種數學能力變成一個模板式的邏輯。”他說道。“這樣我們才能夠創造體系、創造蘋果界面、創造我們的Windows系統。”

惠而浦的創新流水線還會基于當前發展預估未來幾年該創新會產生的收入和利潤。這也是為何金友華提到“七月到美國總部開會，會看未來三年的產品。”而這一切是否有點似曾相識？是的，生物制藥行業就是采用類似的方式來應對專利懸崖等未來挑戰的。而拉普則在自己的文章當中指出：“相信在耐用消費品領域，我們（的這種管理方式）是獨一無二的。”

今天，中國的家電大公司都開始面對從富有開拓精神的第一代創始人到職業經理人過渡的挑戰。如何傳承創新力和執行力是一道難題。有些中國創始人發現很難讓新一代的員工像他們一樣去思考創新。作為對照，讓我們來看看惠而浦的拉普是怎么說的：如果問我們的幾萬名員工創新是什么，他們也許無法提到一個具體的產品、服務或是業務流程；然而在惠而浦，創新實際上就是指向那個讓新點子從抽象到達具體用戶的管理系統。

這讓我們再次想起了關于齒輪的案例。只有在工業時代的初期，人們才會膜拜齒輪的偉大；到了成熟階段，齒輪已經消失在各種產品和服務當中，變成了不可或缺、卻又不值得一提的工業品。如果創新就是那個齒輪，那么我們停留在哪個階段呢？104年前，幾名20多歲的美國年輕人創辦了這家公司，幾年之后就把產品賣到了世界各地；今天他們還保持著國際競爭力。不要艷羨那些百年公司的成功，這其中的系統性思維或許是我們正在尋找的答案之一。

惠而浦公司（Whirlpool Corporation）

總部：美國密歇根州本頓港

營業收入：198.7億美元（2014年）

《財富》美國500強排名：第148位

公司簡介：惠而浦是一家擁有超過百年歷史的全球家電領導者。目前，惠而浦的產品覆蓋全球170多個國家和地區，2014年全球約有10萬名員工和70個生產研發中心。未來，惠而浦將把戰略中心重點放在中國這個全球最大的消費市場。

公司網址：www.whirlpool.com

如何復制公司文化？

談到最大挑戰，金友華認為就是在人的能力和文化的建立。這也是為何中國公司要建立惠而浦大學。顯然，這真的是一所大學，而不是組織圣誕節派對的機構。目前，學校主要面向中國區的中層管理人員，除了必須的英語教學，最近學校還會請全球知名的專家來講精益制造。金友華扮演著學生和老師的雙重角色，他聽的最有收獲的課是財務管理，而他認為自己教授的最好的一堂課是公司的變革管理。他雖然謙虛地表示自己是理工科思維，但是有時他的總結卻不失修辭上的吸引力，比如這句：“藍海戰略就是把復雜的事情簡單化，把簡單的事情重復一遍做到極致。”金友華最后提到自己將來想請世界一流的人來當惠而浦大學的校長。（財富中文網）