《財富》（中文版）-- 與劉晨軍見面是在他來北京出差的一家極具設計感的酒店內，他會通過入住其他公司品牌的酒店來體會其中的產品和服務差別。進入房間后，他開門見山地說道：“雖然這家酒店的設計風格十分獨特，但插座的位置十分不合理，床頭也沒有一鍵燈開關。對于酒店行業來說，個性化會加分，但最難做到的就是個性化與標準化的統一。”

????劉晨軍出生于外交官家庭，曾經旅居法國12年，在郵輪、藝術、酒店等不同領域都有涉獵，這也培養了他對打造品牌豐富的經驗和市場的敏感度。在2013年12月，他開始任職于這家全球規模最大、業務最多元化的酒店集團。

????溫德姆在全球有7,000多家酒店，中國也有900家酒店的龐大規模，在大陸市場上有溫德姆酒店及度假酒店、華美達酒店、戴斯酒店、速8酒店以及豪生酒店五個品牌，預測到2015年9月至10月，總量將達到1,000家，在地域上也已經覆蓋了中國的一至五線城市。雖然有著巨大的市場規模，入華八年但仍顯低調。如今，溫德姆在中國的品牌影響力正逐漸浮出水面。

????劉晨軍曾經擔任過雅高酒店大中華區發展總經理、歌詩達郵輪中國區總經理及副總裁、歐文風范文化藝術機構董事CEO，過往的人生經歷塑造了他堅韌、快速反應的性格。用他的話來說，服務行業時刻都要應對經濟周期或者市場突發狀況。在雅高工作時，他曾經經歷過因印尼海嘯同事喪生的悲痛；作為歌詩達的第一批創業人員，經歷了企業從無到有的艱辛，海上突發救助事件等。曾經經歷過大風大浪的他，在面對溫德姆的邀約時，坦言最初沒有“考慮太多”。

????酒店作為最傳統的行業之一，總是依照嚴格的品牌標準和管理標準來推廣、運營酒店，比如星級標準、客源定位等等。在互聯網時代，如何適應市場的多樣化需求成為了酒店行業來自于內部創新力、變革的挑戰。劉晨軍考慮酒店行業“太過平靜了，有些墨守成規，需要新生的力量來喚醒”。

????當時，溫德姆集團一直在尋找一位中國區的掌門人，使企業品牌更加“落地”。2013年，劉晨軍走進溫德姆在上海的一家酒店，面對從美國飛到中國的幾位總部最高負責人，他的第一句話坦言道：“我很榮幸與你們結識，但我肯定不是你們要找的那個人。”但令人意外的是，這次談話在輕松的交流過程中完成，雙方都開誠布公地討論了對未來溫德姆在中國發展的想法，劉晨軍也感受到了溫德姆不拘于行業定勢并勇于創新的決心。在5個多月后，他飛到溫德姆美國總部，體會到了集團的體量和家庭式友好親切的態度，最終加入了溫德姆集團。

????上任之初，劉晨軍直面的是溫德姆酒店在中國的品牌影響力問題。2014年，溫德姆中國宣布將引進爵怡溫德姆和星球好萊屋酒店兩個頗具特色的品牌。但在中國的酒店市場已經有超過100家酒店品牌的情況下，如何在品牌林立的酒店市場中受到消費者的關注？劉晨軍開始思考爵怡溫德姆進入中國的對策。在他的計劃當中，首要之事是將知名度迅速提升，另一方面促進已在國內的酒店快速發展。

????隨后，2014年10月，溫德姆酒店集團攜手樂視網在北京太廟舉辦了“溫德姆星月榜樣盛典”，通過與明星藝人的跨界合作讓溫德姆品牌逐漸引人注目。這次活動在樂視網線上點播7個月內超過1億3,000萬次，并且將溫德姆品牌影響力提升了約30%，快速、精準出擊的策略得到了突出效果。“國際品牌進入中國最大的任務是要讓自己的品牌有本土的人情。爵怡作為溫德姆酒店中引領潮流的‘潮牌’，將這個概念引入國內需要更加具象化。”這場兩個多小時的活動，令溫德姆酒店更加深入人心，劉晨軍知道，品牌的影響力已經做到了。

????除了通過重大活動來快速提升影響力之外，劉晨軍還有一套品牌運營的創新想法正在逐步實施。在他看來，在酒店行業有二三十年工作經驗的從業者容易形成思維定式，將產品的設計和體驗模式化。但是，如今的新生代的出行方式和財富掌控都已經完全不同了。如何打破常規進行創新、更加適應新生代的需求？在劉晨軍看來，最大的障礙就是自己，要隨時注意不要將自己圈在條框之中。

????國際酒店品牌在華發展普遍超過30年，溫德姆酒店在其中是8年的“新晉者”，對市場的變化更加敏感。劉晨軍觀察到，最近5至10年，在中國酒店行業的消費者中，80、90，甚至00后已經逐漸成為了引領消費的主力軍，過去30年間打造國際品牌的觀念如今看來已經有些滯后，原因來自于市場已經逐漸細分。

????這種細分首先就體現在消費需求上，從以前的團隊、個人、商務和旅游四大塊粗線條的劃分，到現在逐漸產生的聚會、禪修、運動等主題形式的定制化酒店需求。另一方面，逐漸細分的市場與酒店倡導的可復制的標準化之間產生了矛盾，這就需要從業者從經營的模式理念上發生革命性的改變。

????劉晨軍強調，酒店業的創新并非是完全以自我為中心的設想，要理解、適應并引領潮流。以爵怡酒店為例，為吸引年輕的消費者打造了社交酒店的概念，讓用戶享受社交的樂趣。計劃將傳統酒店空曠的大堂改造成為與快時尚品牌合作的小型品牌集成商場，形成年輕人的酒店商圈；通過特定主題吸引本地酒店用戶參與靜思、禪修、運動、派對等活動，形成主題社交氛圍；改變傳統的酒店前臺客房投訴處理方式，增加用戶的在線點評互動。

????即使堅持創新的理念，劉晨軍依然認為在酒店行業里有些規則是需要堅守的，這其中包括“賓至如歸的服務、純凈的空氣和水、安全的食物”三個基本原則。在互聯網時代，所謂的創新和顛覆容易讓人變得浮躁，如果從經營本身走向“概念炒作”的另一個極端，最終將會影響企業的發展，要做到“不忘初心”。

????溫德姆集團旗下的另外一個大品牌速8酒店自2004年進入中國，采取特許經營的模式，在中國已經有超過900家店。劉晨軍認為，經濟型、中檔酒店標準化是唯一的法寶，在這個層級中所謂的個性化、設計、精品等都不完全適用。速8酒店在標準化方面一直堅持貫徹，溫德姆集團則提供成熟的管理系統、培訓系統和檢驗機制來嚴格保證特許經營酒店的品質，并定期去檢驗，對不合格的門店采取懲罰、摘牌等措施。

????2015年，溫德姆與去哪兒結成同盟，打造高端住宿的“生態圈”，這也是在劉晨軍上任之后所進行的OTA渠道的拓展。如今溫德姆已經與多家OTA在線渠道建立了密切的合作關系，逐漸建立了本土化的分銷系統，包括獎勵計劃等一整套方案。

????作為一家國際酒店在中國的負責人，劉晨軍認為酒店在華經營不應該照搬國外已有標準，而是應該將決定權交給中國的消費者。但是在500強企業的酒店行業中，大多數酒店對中國區是采取交叉管理的方式，這種情況造成重大決策常常時間浪費在溝通上，效率極為低下。對于一位新上任的中國區總裁，如果想將交叉管理變成扁平管理絕非易事。但2015年，在劉晨軍上任一年之后，他實現了溫德姆酒店中國區的扁平化管理，成為了國際集團酒店中少有的在中國地區有自己決策權的品牌。

????“要平衡國際市場的江湖地位和中國特殊市場的本地化，將國際化標準在中國切實落地，作為決策者需要通過溝通技能和堅定的獲得總部的信任。一旦他們信任你，就會將‘鑰匙’交給你。”劉晨軍說道。中國公司發展的方向，戰略的制定，包括決策的簽字執行，都是由中國團隊來完成的。這其中最直接的原因是，中國團隊在最短的時間內贏得了上級、同事、下屬全方位的信任。

????作為第一位實現溫德姆酒店扁平式管理的CEO，劉晨軍對管理有其獨特的認識。他認為CEO一般有兩種風格：一種是推翻之前的做法進行全面顛覆，另一種是承上啟下的傳承發展。他在團隊中更加推崇后者。本著對之前團隊風格的發展，進行現階段的變革并做到更加落地的實施。在這其中，他非常強調時間節點。他說：“作為CEO，我只關心三件事：目標和方法是否明確？是否有足夠信心的團隊？最終是否能夠按照計劃的時間節點完成？”

????之前法國人文關懷的公司風格給他的管理方式帶來的烙印很深。劉晨軍認為，通過軍事化的命令很難調動人的積極性去完成目標，要鼓勵員工的主動性，同時也是出于他本人的職業考慮，這種方式將更加有效，也會幫助員工自我實現。

????而美國以結果為導向的做事思路，也讓他改變了與員工意見相左時的處理方法。以前劉晨軍會花大量的時間與同事溝通矛盾點，現在他會用溫和的態度與員工確認清晰的方向和時間點，并給予員工充分的自由度去完成。“與其花時間取悅別人，不如共同成長。”

????在劉晨軍最初加入溫德姆時，經歷了大約6個月的“蜜月期”，之后就開始經歷種種自我突破。如今中國已經成為溫德姆除了美國之外的第二大市場，2015年，溫德姆將達到1,000家酒店，劉晨軍向總部的承諾是到2020年，將會翻番達到2,000家酒店。這些數字不是拍腦袋制定的，而是來自于他的高要求和自我挑戰。

????“我所謂的結果導向，就是要很清楚要完成的是什么。作為一位亞洲人，如何轉變在歐洲15年的思維方式，轉換到美國的思維習慣中，是我最大的挑戰和突破自己。如果不花時間去考慮自己的定位，肯定不能成功。”劉晨軍說道。（財富中文網）