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《財富》（中文版）-- 最近兩年來，樂視一直是互聯網行業話題的焦點。從去年的財務投資風波，到今年劉姝威的質疑，它屢次被推上新聞的頭條位置。但是在爭議的背后，賈躍亭卻始終保持著“特立獨行者”的創業心態，直面工業時代的專業化分工，以“平臺+內容+終端+應用”的創新商業模式構筑樂視帝國。

????樂視這幾年，從樂視網、樂視影業、超級電視，到今年快速出擊的樂視體育和樂視手機，其商業模型已經逐漸顯山露水。

????快速的跨行業布局，也讓樂視的估值不斷攀升。今年6月，樂視網的最高市值一度接近1,500億元，較上市之初的29.2億元的市值翻了50倍，遠遠超過了優酷土豆、新浪、迅雷等中概股市值。

????“樂視生態，化學反應”這兩個詞，賈躍亭在采訪當中反復提及，這個在五六年前提出的理念如今已經植入樂視的基因。他總結樂視生態的創新的四個方面是：第一、技術產品創新；第二、商業模式的創新；第三、盈利模式的創新；第四、運營模式的創新。抽絲剝繭每項創新就會發現，在各自獨立的創新基礎上，卻存在著合縱連橫的關系。

????這種創新的原型要追溯到2004年成立的樂視網之前，賈躍亭所創辦的北京西伯爾通信科技的無線事業部。當時盛傳3G牌照發放，賈躍亭最初希望從事手機視頻行業，研發了無線視頻技術，但是行業苦盼的3G牌照卻遲遲未發。他意識到 ，一個創新業務面臨的是“整個產業鏈的缺失，而不僅僅是一個環節的缺失”。當時的手機視頻面臨的不僅僅是流媒體的解決方案問題，還要應對內容、硬件、軟件應用等多方面的問題。

????此時，西伯爾通信曾經與LG手機溝通，將軟件預裝到LG手機中，但是LG認為這種合作需要耗費大量的精力卻難以開拓市場。賈躍亭提出了包銷手機合作。隨后，這套手機視頻技術植入到LG的三款手機中，由西伯爾通信負責包銷。這也成為后來樂視的生態雛形。

????賈躍亭曾經多次公開布道其“顛覆性創新思路的生態模式”，圍繞互聯網變革傳統產業。從樂視生態中可以劃分出七個子生態，最底層、基礎性的互聯網生態，在此之上有六個相對垂直的內容、體育、電視、汽車、手機、金融等相對傳統的行業生態。將看似不相關的七個產業，通過互聯網打破原有的邊界，融會貫通。

????樂視的內容業務一直是公司的根基。今年5月，樂視網發布公告，將募集資金75億元，其中的44億元都要投入到內容上，并且在兩年之內完成投資。第一年花25億（6億買電影+ 12億買電視劇+ 4億買綜藝+ 1億買其他+ 2億自制節目）；第二年花19億（5億買電影+ 8.5億買電視劇+ 3.5億買綜藝+ 1億買其他+ 1億自制節目）。

????如此大手筆的投入，真正表明了樂視對于內容建設的重視。賈躍亭明白，未來版權購買產業的競爭將會更加激烈。早在八九年前，當時的主流視頻網站將重心放在了免費分享的UGC內容上，各家無暇購買版權，只有樂視網以“白菜價”大批購入網絡版權，將重心放在了長視頻上。隨著時間的推移，當版權產生了真正的價值時，樂視已經憑借先天優勢聚集了中國最大的內容庫。

????但是當行業內紛紛購入版權之時，樂視將視線轉移至IP（知識產權）購買，通過網絡小說、話劇等IP制作內容。2011年成立的樂視影業在最近幾年已經參與了《消失的子彈》、《小時代》等多部電影的發行。在賈躍亭看來，樂視影業的模式是成功的。他說：“全行業在學樂視成立電影發行和制作公司，但他們跟上是很難的。樂視能走到今天，更重要的是靠戰略前瞻，快速行動、試錯和迭代。當別人看明白再跟進，已經有了巨大的時間差和能力差。”

????今年5月26日，剛剛成立一年的樂視體育獲得萬達投資以及云鋒基金投資8億元，估值約28億元。剛剛完成融資后，樂視體育的CEO雷振劍便透露B輪融資將在7月初啟動，爭取在年內完成。一位知名體育營銷公司的創始人曾經對雷振劍說，10年后CBA有可能超過NBA，這正是對中國體育產業的強勁信心。樂視體育目前基于體育產業的生態鏈已經接近完成，賽事運營+內容平臺+智能化+增值服務四塊業務全面落地。與之前接受采訪時，賈躍亭曾經表示的“三年時間下來，體育行業只剩下樂視跟騰訊”相對應，在此次采訪當中，他進一步說，目前“只有樂視，騰訊在拼命追趕”。

????賈躍亭和雷振劍都是超級體育迷，他們敏銳地捕捉到了中國體育產業鏈缺失所帶來的機遇。按照賈躍亭的邏輯“離互聯網越近的行業，被互聯網顛覆的越快越早”，體育產業恰恰是與互聯網高度相關的產業。

????賈躍亭對體育判斷未來的幾大趨勢是：產業化、市場化、互聯網化和全球化。過去的體育產業被分割，并非是完整的產業鏈，主要通過賽事運營、直播、媒體和體育衍生品。要實現產業化，就要將不同的環節串聯打破邊界。他說：“樂視在做體育之前，體育與互聯網只有報道、采訪等傳播信息的關系，而互聯網體育被新浪、騰訊、搜狐、網易等四大門戶壟斷了95%。樂視能夠變革每一個環節，從最上游的賽事組織到運營、轉播傳播、體育衍生品和體育智能。”

????樂視的做法是打通體育產業的整個產業鏈，全面落地賽事運營+ 內容平臺+ 智能化+ 增值服務四塊業務。除了大量購入版權和建立賽事經營渠道之外，樂視體育在智能硬件方面已經開設了三家公司，產品包括智能自行車和運動攝像機，以及收購一家無人機公司。

????在風風火火的樂視體育之外，樂視超級手機也吸引了足夠的注目。今年4月14日，樂視手機發布了一場賈躍亭稱之為“令人窒息”的發布會。資本市場市場反應高漲，在4月21日至5月12日期間，樂視股價一度由83.22元漲到179.03元。在短短的兩個月之后，6月28日樂視移動的子公司斥資逾27億港元向酷派的大股東郭德英收購18%股權，樂視也宣布了超過4.5億美元的巨額融資。

????資本市場的“兩條腿”走路，也讓樂視手機的業務路徑日益清晰。從賈躍亭的觀點來看，酷派正在從2B向2C延展，樂視強大的優勢在于軟件、云應用和打破產業邊界的研發能力，與酷派合作，雙方可以緊密結合技術強項產生化學反應，創造出新的技術形態，同時酷派的線下和銷售都將對樂視手機的渠道拓展有強勢的推動作用。

????賈躍亭并不滿足于中國版圖的擴張，他將目光望向了海外。但是與其他互聯網公司先進軍東南亞市場不同，樂視另辟蹊徑的選擇首先進入美國市場。2014年，賈躍亭提出了將互聯網、娛樂和科技在北京、洛杉磯和硅谷三地融合的全球化戰略，簡稱“北洛硅”戰線。目前已經分別在洛杉磯和硅谷設有業務辦公室，投資金額超過數億美元，在美團隊已經超過100人。他說：“我們希望直接進入世界上最最領先的市場，直接進入蘋果的主場，與蘋果競爭。”

????如此策略再一次印證了樂視的“顛覆”思路，賈躍亭卻認為這符合樂視的未來競爭理論。首先，互聯網時代下的產業鏈的垂直整合，將會戰勝工業時代的專業化分工。第二，未來的一二十年，將會是中國互聯網企業在全球范圍內戰勝日韓甚至歐美企業的巨大機遇。但是，他也坦言“壓力將無比巨大”。美國電視市場仍然是專業化分工，例如Netflix的服務器、寬等基礎設施、亞馬遜的云服務、三星等電視廠商，尚無樂視這種垂直整合模式。他說：“原來各個產業的盈利模式都是單一的，我們真正把盈利模式變成了多層次可衍生的。這種變現能力，對整個的盈利模式和商業模式的推動力都是非常強的。”

????同時，賈躍亭也做好了打一場硬仗的準備。他直言道：“也許樂視會慘敗，那也不代表這種模式失敗，而是樂視的執行力不足。就算沒有樂視也會有另外一家中國的公司用同樣的模式殺到美國去，我對我們的模式是高度自信的。”

????如今，“平臺+ 內容+ 終端+ 應用”的樂視生態已然成型，樂視也在不同的業務上廣納賢才。去年，原聯想副總裁、聯想手機運營商業務負責人馮幸加盟樂視，任職移動公司總裁；樂視汽車的管理人才都來自于谷歌、特斯拉、奔馳、寶馬等全球企業，在國內挖掘了前搜狐副總編輯兼汽車事業部總經理何毅、英菲尼迪中國及亞太區總經理呂征宇，以及前一汽大眾生產總監Frank Sterzer；前央視著名體育評論員劉建宏和黃健翔也加盟了樂視體育。

????此時，樂視開始直面來自于管理體系、組織體系上新的巨大挑戰。在組織創新過程中，樂視研究了全球多種已有的組織結構，發現任何一套已有的組織結構都難以照搬，因為戰略完全不同。三年前，樂視提出了生態型組織的管理思路，通過管理型組織和項目型組織并存的模式，在復雜的業務和戰略體系中，讓人才能夠充分、高效地推進產品和業務的發展。