????《財富》（中文版）-- 在2008-2009年金融危機爆發后，全球經濟持續衰退。時至今日，銀行仍然在充滿競爭和變數的市場環境中奮力應變。那些能夠改變后危機時代市場格局的因素雖然尚未充分發揮作用，但是其對銀行的切實影響已經開始顯現，全球銀行業再平衡的規律已經浮出水面。

????五大關鍵趨勢正在改變后危機時代的銀行業格局，包括：

????持續變化的監管框架與風險文化。金融危機的爆發使銀行業遭受重創。巨大的損失迫使銀行拋售資產，引發了大規模的市場緊縮與整合，并帶來了前所未有的資產減值。目前，銀行仍然在消化金融危機帶來的損失。在此過程中，銀行管理層、投資者、市場以及監管機構可謂是在“顯微鏡”下監控著銀行的穩定性和風險管理。再加之客戶保護力度不斷增強、稅收體制日趨透明，銀行勢必將承受更為高昂的成本，而高效和靈活對銀行的重要性將達到前所未有的高度。

????數字化和數據變革。許多曾經備受期待的技術創新現已日趨成熟，并在不斷為整條銀行業價值鏈創造新的機會。越來越多的銀行核心業務流程受益于這些數字化技術，得以更快、更經濟、更精準地運行。與此同時，在日新月異的客戶期望和需求的推動下，數字化分銷平臺的使用在不斷增長。波士頓咨詢公司（BCG）的研究顯示，未來全球零售銀行業中，通過互聯網和移動渠道完成的銷售與咨詢所占份額將從2012年的15%增至2020年的40%以上。新興市場受傳統非數字化基礎設施的束縛較少，往往更易于實現跨越式發展，領先于發達市場，成為銀行業數字化應用的佼佼者。

????悄然轉變的客戶行為。銀行客戶希望獲得更快的業務辦理速度和更靈活的互動方式。然而，能滿足此類期望的銀行卻為數甚少。銀行客戶對定制化服務和透明度的期望值不斷提高。在選擇銀行時，也傾向于采納更多方意見，親朋好友的反饋變得至關重要。如今，客戶比以往更加愿意嘗試不同銀行的服務，這使客戶口碑變得前所未有的重要。在公司銀行以及資本市場與投資銀行領域中，加強稀缺資金的管理以及鞏固與高潛力客戶的關系變得日益關鍵。然而，許多銀行連客戶口碑這一利器都尚未有效撬動。

????不斷涌現的新競爭者。來自于銀行業以外行業的創新模式開始對銀行核心業務發起猛攻。網絡銀行和P2P支付公司已經在市場中占據了寶貴的一席之地，雖然份額尚小，但是卻呈現出蓬勃增長的態勢。由于不存在任何歷史遺留的轉型包袱和技術難題，網絡銀行得以持續并且高速地推出創新產品與服務。傳統銀行不應該輕視這些新晉力量，因為這些力量最終有望與傳統銀行體系相抗衡。

????多速發展的全球市場。如今，全球銀行業所處的經濟環境呈現出多元化的發展態勢：眾多新興市場高速增長（但是增速有所放緩），英美市場正在復蘇，大部分歐洲市場則依舊停滯不前。特別是在新興市場中，一些大型銀行的競爭力顯著增強，并在創新的道路上一馬當先。此外，在客戶行為、人才資源以及監管格局等方面，不同地區之間的差異依然顯著。跨國銀行如何在適應本地化特色與管理全球性企業之間找到合理的平衡點，是其面臨的重大挑戰。

????叩啟成功之門：采取行動，重返競爭舞臺

????為避免被趕超，銀行應該謹慎評估究竟哪些潛在挑戰會帶來長遠的重大危機，并針對這些挑戰做出預先調整。我們總結出七條能夠幫助銀行走向成功的舉措建議，這些建議適用于發達市場和新興市場中的各類銀行及業務：

????讓首席執行官成為投資人。伴隨不斷加快的市場變化步伐，首席執行官的職責也有所轉變。銀行的首席執行官必須采用全新的戰略規劃方式。他們必須形成清晰明確的投資理念，專注于為銀行創造長期價值，并以此來對競爭中的權衡取舍進行評估和決策。資本配置和杠桿在此規劃中的核心地位不容忽視。首席執行官務必要將投資眼光放得更加長遠（至少三至五年），并且對潛在投資方案進行更為廣泛和全面的評測。

????全面簡化銀行業務。為緩解監管規定、客戶需求和技術變革的日益復雜化，銀行應該嚴格簡化其業務的方方面面。銀行若未能積極推行簡化措施，則將被迫面對控制力日漸減弱、成本不斷飆升以及變革方案難以成功落地等問題。銀行必須在產品、渠道、組織和流程這四大維度上全面部署簡化方案。

????重塑客戶體驗。銀行若想提高自身市場份額與客戶錢包份額，就必須圍繞客戶體驗和需求對運營模式（包括組織結構、價值主張及分銷渠道）進行重塑。在各地銀行紛紛關閉和減少網點的過程中，一大趨勢日漸凸顯，即人與人之間的交互正在逐漸轉向數字化平臺（比如短信和視頻聊天）。盡管面對這一趨勢，網絡銀行與客戶的互動日益增多，但必須承認的是，實體網點在提供優質服務和業務咨詢等方面依然至關重要。銀行應該精準定位客戶體驗的每一個環節，識別對客戶而言的“關鍵時刻”，并且確保服務成本與客戶價值的緊密契合。

????確保內嵌的強大的合規與風險管理能力。對于銀行而言，應對日益復雜的監管環境是一項極為嚴峻的挑戰。首先，銀行應該在各業務領域內構建一個清晰而統一的合規與風險管理框架。在此過程中，銀行必須明確制定三道防線的具體職責。業務部門應該對自身的風險敞口負主要責任，這包括執行、合規以及有效的風險控制。合規部門應該將各項監管規定轉化為清晰、可行，且在全行內能夠統一執行的具體標準，并進行相應的風險指導與監督。

????推行以數據為中心的策略。若要充分挖掘蘊藏于海量客戶數據中的真正價值，銀行必須更高效地進行數據采集和分析，并切實將從數據中提煉的洞察作為決策的關鍵依據。銀行必須優化最基礎的數據采集和驗證流程，確保客戶數據的完整性、連貫性、統一性和全面性。除此之外，銀行還需要采取一種有力的方法，將結構化的內部數據與非結構化的外部數據有效整合在一起，從中提煉出更為深刻的洞察。

????驅動數字化轉型。數字化轉型的核心絕非僅限于提升效率，而是在于全面優化客戶體驗。數字化轉型要求銀行實現“端到端”流程的數字化發展，這一舉措是銀行改善多渠道客戶體驗、豐富客戶洞察以及全面簡化客戶流程的關鍵所在。在資本市場與投資銀行領域，數字化流程還能夠幫助銀行實現全面的直通式交易處理。

????先發制人并靈活應變。面對日新月異的市場環境，企業的最佳回應方式就是在變革的威力尚未全面凸顯之時，對自身的戰略和組織迅速進行調整。對于銀行而言，這是一個全新的挑戰，因為在過去，它們只需要在事后略作調整，就足以應對市場變化。成功的轉型需要分兩步走。在短期內，銀行應針對當前的主要威脅，迅速進行適度的組織架構和業務重組。在此基礎上啟動專注于增長和創新的第二階段。在這一階段，銀行應該制定全新戰略，重構運營模式，以更為新穎的方式為新客戶創造價值。這絕非一項簡單的任務，它要求銀行必須持之以恒，踐行全面變革，而不是僅僅聚焦于產品。

????綜上，為了應對嚴峻的挑戰并把握寶貴的機遇，企業需要具備非凡的膽識并勇于出擊。銀行必須主動調整，而非被動應對。在日新月異的市場環境中，這是一項艱巨的任務，銀行需要在眾多領域中夜以繼日地進行調整。同時，銀行還需要加大投資，在管理、人才和技術方面培養一系列新的能力。銀行若能做到這些，則將有望占領先機，并成功維持在新常態中的領先地位。行動緩慢的銀行勢必會進一步落后，并在重返競爭舞臺的道路上面臨更加難以逾越的阻礙。（財富中文網）

????本文選編自波士頓咨詢公司的研究報告《新常態下全球銀行業的再平衡》，作者Lionel Aré是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經理、BCG金融機構專項的全球領導人，常駐巴黎。其他作者還包括Aymen Saleh，Francesco Legrenzi和Thomas Hosking。