《財富》（中文版）-- 2000年，施耐德電氣在上海的一家合資工廠，即將迎來一位新廠長。工廠的合資雙方—中方和法方的管理層都以為派來的會是一位法國人。出乎所有人意料的是，新廠長朱海是一個30出頭的中國小伙子。中方和法方都感到很不適應，朱海自己也不例外。尤其是當他代表法方和中方坐在一起開會時，對面的總經理、董事長都是比他年長15歲～20歲的“老前輩”。“那個時候我連損益表和資產負債表是什么都搞不清楚。但是老板很相信我，說沒關系，你去讀個EMBA，多學習學習。”作為現任施耐德電氣全球執行副總裁、中國區總裁的朱海，笑著回憶道。當時，為了讓年輕的朱海“鎮得住場”，施耐德電氣中國區總裁還專門給朱海配了一部高級轎車，比他同級別高管的車都要好，這在當時讓很多人艷羨不已。

????自1996年加入施耐德電氣至今，朱海已經在這里工作了近20年的時間。他說之所以能夠在一家公司工作這么長時間，一個重要的原因是公司不斷給他新的任務和挑戰。“差不多每三年我就要換一個新的職位，可以說這個企業里所有的部門我都輪了個遍。”他曾經做過的職位包括：銷售總監、分公司總經理、市場總監、全球OEM業務高級副總裁等等，涉及市場營銷、人力資源管理、財務、并購、戰略等各個職能部門。2009年9月，朱海被任命為施耐德電氣中國區總裁。無論當時還是現在，在進入中國的世界500強企業中，本土籍的中國區總裁都是鳳毛麟角。回顧被任命時的感受，朱海笑談：“我一點也不感到意外。”他的“志在必得”有三方面原因：一是施耐德電氣是一家包容性很強的公司，任用本地的人才，可以豐富它的基因；二是中國市場越來越重要，需要真正懂中國市場的人；三是自己“也做了點事”，得到了認可。

????Schneider（施耐德）是個常見的德國名字，這讓很多人據此誤認為施耐德電氣是一家德國公司。事實上，施耐德電氣由施耐德兄弟于1836年在法國成立。2004至2006年，朱海調任法國總部工作。他對法國最深的印象，也是他認為最值得學習的地方，是它的包容性。在巴黎這個多民族和諧共居的國際大都市中，朱海聽到最多的，是法國人興奮地談論自己“探險”經歷—去過別人沒去過的地方，見過別人沒見過的東西。作為一家全球化公司，施耐德電氣充滿了多樣性和包容性：公司注冊地在巴黎，在法國上市，公司的屬性是歐洲公司，最大的股東是美國人，中國員工占比最高，公司的全球管理層在歐洲、亞洲跟美國各分布三分之一。

????改革開放后，施耐德電氣最早進入中國是在1987年，其在中國創建的第一家合資工廠—天津梅蘭日蘭有限公司成立，生產微型斷路器，讓千萬中國家庭告別了更換保險絲的危險作業。通過一系列的并購整合，施耐德電氣形成了本地化的銷售、供應、研發和物流體系。自2009年開始，公司以One Schneider（一個施耐德）成為公司品牌打造的目標，以前的各個子品牌，被統一納到“施耐德電氣”之下，致力于讓品牌的綠色標志成為客戶心目中安全、可靠、高效和優質的象征。

????上任之后，朱海設定了兩個目標：C4C和C4G，即“中國為中國”（China for China）和“在中國，惠世界”（China for Global）。在本地化方面，朱海特別強調“決策領導”，給予本地人權利，而不是做總部的執行者。目前中國業務的負責人絕大多數都是本土人才，而施耐德電氣全球的管理層，能夠根據中國的需求進行決策、給予支持。從人才、產品、業務模式、經營決定等多個方面，施耐德電氣一直在堅持“中國原創”的理念。

????與此同時，中國正成為一個成熟的市場，能夠引領全球經濟的發展，在中國實現的原創成果可以向全球輸出，即“在中國，惠世界”。像施耐德電氣旗下的萬高公司生產的產品，已經賣往全球多個市場。朱海介紹說，目前施耐德電氣正在進行的一個實驗項目，就是把中國的業務流程開發成一個銷售管理軟件，在全球推廣。他認為，要實現“在中國，惠世界”，最重要的是輸出中國本地的人才。目前施耐德電氣全球已經有100多名中國籍員工在海外工作。施耐德電氣集團主席兼首席執行官趙國華制定了一個目標：集團前500名高管中，要有10%是中國人。對此，朱海有這樣的解讀：“能玩全球游戲的人才，不光要英文好，還要能用對方的邏輯進行溝通，這對人才培養來說是很大的挑戰。”

????“中國原創”的關鍵詞，是人才。朱海說：“和其他外企相比，施耐德電氣吸引人才的最主要原因是信任和授權。”他以自己的經歷現身說法：“你是多大的角兒，取決于你站在多大的舞臺上”。在他看來，每個人都希望有一個舞臺，充分發揮自己的潛能，而不是僅僅做一顆螺絲釘。施耐德電氣的管理要訣是授權，把權力交給第一線的員工，而不是在總部決定，中國只是去執行。在很多層級森嚴的公司里，研發經費的投入會細分中國的、亞洲的和全球的需求，總部制定戰略，然后決定預算的分配，分成第一年、第二年，然后再去研發，做完需要3～5年的時間。“中國速度就是要快！如果在中國這么生意，黃花菜都涼了。 ”朱海對比說明了施耐德電氣的決策流程：施耐德電氣目前的很多產品，有專門給中國的研發預算。只要中國有需求，并且銷售表現可以驗證回報，就能夠進行投資。如果別的國家或市場覺得這個產品也不錯，也要銷售，那么中國能夠按照他們的本地需求進行功能修改。“我們沒有人員數量的限制，過細的費用控制、定價控制等。我們最看重的是能夠實現多少銷售，帶來多少利潤，最大限度的授權。現在的跨國企業哪個敢這樣做？”朱海反問道。他相信，這樣授權會吸引一大批渴望舞臺的人才。經過這樣的歷練，他們也將成為市場上最富競爭力的稀缺人才。

????授權和信任讓施耐德電氣有了更大的創新自由度。但在朱海看來，在創新之前要先問兩個問題：一是敢不敢面對失敗？在過去十年，朱海養成了一個習慣，每年都嘗試三個以上的創新項目，其中有一個成功他就給自己打優秀分。失敗才是創新的常態，朱海認為，如果沒有失敗他反而會不安，面對失敗可以檢驗公司是否能夠承擔風險。能夠容錯、輸得起，這才是創新需要的環境。第二個問題是愿不愿意接受新事物？朱海認為，任何一個創新都是從自我否定開始，不破不立，要開放地接受別人的東西，這就需要胸懷、資源和環境。在施耐德電氣進入中國的27年中，讓朱海引以為傲的創新很多，像跟德力西的合資經營，開創性的由雙方各持股50%，合資公司運營很成功，成為業界津津樂道的經典案例。相比用結果的成敗來評判，朱海更愿意把一切交給時間來檢驗。現在公司正投資進行一個微電影項目。朱海說：“我想看看微電影對我們未來的傳播有什么影響，相比聽各種傳播理論，我更愿意投資去嘗試一下。”

????盡管在創新方面“玩”得起，但朱海對于產品仍是非常謹慎：“我不會講我們的產品多么的創新，也不會過度推銷。在宣傳一個產品能用100次的時候，我們的實驗室一定是做了120次的應用試驗。這種嚴謹的態度就是百年品牌的沉淀。”

????在創新領域，施耐德電氣當前進行的最大的自我顛覆，是從產品制造商向產品加解決方案提供商的轉型。朱海用“脫胎換骨”和“生死攸關”來形容這一過程的艱險。他打了一個生動的比方：產品制造企業就好比是一家快餐店。快餐店沒有廚師，原料和加工流程都是標準化的，提供的食品也都是標準化產品。而解決方案就像做一桌家宴，每位顧客想要的菜式都是個性化的。隨著中國市場需求的升級，消費者已經不再滿足于吃快餐了，越來越多的人需要高檔宴席。這就需要貼近用戶，根據他們的偏好進行個性化定制。這兩種模式需要不同的人才、考核機制、業務模式、利潤和成本核算……而對于施耐德電氣來說，轉型期最大的挑戰，是沒有額外的資源可以動用，必須通過現有業務利潤的提高來進行投資和探索。朱海進一步分析說：“這意味著我們既要賣好快餐又能做好宴席，這個蛻變是非常艱難的，一招不慎可能連產品市場都丟掉了。”這種風險是讓很多企業對轉型望而生畏的原因：不變，等死；變，找死。

????朱海認為，現在談施耐德電氣的轉型成功還為時尚早，只能說初戰告捷。目前解決方案業務包括數字化、云服務的銷售每年都在增長，但仍然還有很長的路要走。

????施耐德電氣所在的行業是一個比較成熟的市場，外資企業和國內企業將會長期共存。對于施耐德電氣來說，其優勢在于用比較優勢“雙線作戰”。和中國企業相比，要發揮其全球化的優勢：國際的管理經驗、全球的研發資源、戰略和市場經驗等。而跟外企相比，要突出的是本地化的特長：快速反應、適應中國市場的能力。國內民企特點是決策快、機制靈活，但是作為持續提供產品和服務的企業，需要有長遠、可靠的戰略。在全球化和本地化“兩手都要硬”，正是朱海眼中施耐德電氣的致勝之道。與此同時，朱海把中國看成兩個市場：一個是發展中的市場，一個是發達市場，沿海和內陸需要相應采用不同的市場戰略。根據不同地域的文化差異，又需要將市場進一步細分成十個區域市場。現在施耐德電氣已經扎根在中國300個城市當中，因地制宜地拓展當地的市場。

????在很多人眼中，施耐德電氣是一家低調的公司。但近年來，朱海試圖讓公司變得高調一些，因為能源問題已經從一個專業問題變成一個社會議題，施耐德電氣責無旁貸的要參與其中。談及企業社會責任，朱海認為首先要做好企業公民的本分，照章納稅、保證質量，在此基礎上，利用自己的專長力所能及的投身公益，回報社會。在他看來，進入中國的世界500強企業，因為其自身的市場地位，能夠動用更多的資源，公眾和政府理應對其有更高的要求和期望。朱海正在完成一項作業：開發一個CSR項目，對貧困地區年輕人進行和電氣相關的技能培訓，為他們的未來發展打開一扇窗。這與施耐德電氣和中國一個重要的歷史交集遙相呼應：1919年，鄧小平在留法時曾經到施耐德工廠勤工儉學。不知當時這位名為鄧希賢的青年能否想見，他60年后的改革手筆，撬動了一個快速升級的巨大市場，激勵著施耐德電氣27年的蛻變之路，過程是艱險的，但回報也分外可觀。