????在惠普（Hewlett-Packard）的青蔥歲月（或許現在也是如此），美國企業界的流行智慧是管理層的主要責任在于股東。公司的創始人比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（Dave Packard）認為，這樣的責任太狹隘了。他們也不想讓員工成為20世紀中期典型的“組織人”，讓他們的個性完全屈從于企業。休利特和帕卡德決定，圍繞著對員工發自內心的尊重來打造一種管理哲學。這種哲學被稱之為惠普之道（The HP Way），將團隊協作、信任和冒險貫穿于整個組織之中，成為今日從星巴克（Starbucks）到谷歌（Google）的大多數成功企業運營的模板。管理學專家吉姆·柯林斯（Jim Collins）寫道，最終“他們最偉大的產品是惠普公司本身，他們最偉大的創意是惠普之道”。 ——V.H.

????請迅速說出在過去幾年里最被人嘲笑和謾罵的公司。想想那家暗中監視董事會和記者，結果導致國會調查的硅谷巨頭。或是那家不到7年內換了三位首席執行官，每位都被黯然驅逐的公司。這家公司當然就是惠普，來自美國的跨國企業，營業收入超過1,000億美元，員工超過30萬。如果在當代寫一本名叫“尋找無能企業”的管理學著作，惠普大概會是很出彩的一章。

????不過，從前的惠普可是硅谷的偶像，因為它的企業價值觀、管理哲學和對員工的極度尊重而著稱。在它可上溯到20世紀30年代末的歷史進程中，它的這一首要特質被人稱作為“惠普之道”。把惠普之道看作是管理公司的首要指令的決定讓其具備了遠大理想。盡管惠普生產計算機、打印機、便攜式計算器、頻率計等各種產品，但給它打上烙印的，卻是它做事的方式。畢竟，公司的聯合創始人一開始并沒有驚天的創意，甚至連普通的創意也沒有。看看公司的早期項目吧：保齡球犯規線指示器、自動沖洗小便設備和一種幫助人們減肥的電子“振蕩器”。管理學大師吉姆·柯林斯寫道，最終“他們最偉大的產品是惠普公司本身，他們最偉大的創意是惠普之道”。柯林斯曾在20世紀80年代和2005年為惠普工作。

????在惠普誕生之前，美國商界基本沒聽說過機構道德的觀念。利潤與增長確實是惠普成功的必要條件，但刺激硅谷的其他公司努力仿效惠普的卻是它的文化。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）最愛說硅谷始于惠普，這家公司是創業者的榜樣[即使喬布斯在蘋果公司（Apple）是位極權而隱秘的高管，也許不那么尊重他的員工]。喬布斯有很好的理由愛上這家公司。在讀八年級時，他需要一件零件做學校的一個項目。他在電話本里找到了“威廉·休利特”（比爾是威廉的昵稱——譯注）的名字，并打給了他。當時才12歲的喬布斯問：“是惠普公司的比爾·休利特嗎？”休利特回答：“是。”幾天后，喬布斯搭車去了惠普的辦公室，挑了滿滿一口袋由休利特自己收藏的電子元件。[喬布斯后來在惠普找到了一份暑期工作，在那里與惠普的員工史蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）成了朋友。兩人后來創辦了蘋果公司。從這個意義上說，蘋果是從惠普衍生出來的。]

????當我在1998年做研究，準備寫《硅谷男孩》（The Silicon Boys）這部有關硅谷歷史的著作時，我就硅谷的起源問題與喬布斯有一些電子郵件上的往來。他曾從他位于帕洛阿爾托市（Palo Alto）的家中出來，走了老遠，來到艾迪遜大街367號（367 Addison Avenue）的那個著名車庫前面，給我念那塊具有歷史意義的地標牌匾上的字：“硅谷誕生地”。20世紀30年代末，比爾·休利特和戴維·帕卡德就是在那里做出了惠普了第一件產品，一部名為“Model 200A”的音頻振蕩器（帕卡德解釋說，之所以叫這個名字，是因為他們覺得這個名字能讓公司看起來已經存在了一段時間）。

????惠普之道并不是一套單一的治病良方，而是經過多年揉合在一起的公司原則，起初是由兩位聯合創始人——小個子休利特和大塊頭帕卡德——提出來的，他們二人分別被人稱作“比爾”和“戴維”。在這里，“比爾和戴維”不完全是在特別強調他們是仁慈的長者，更多地是代表了一種將員工的勞動生產率和顧客滿意度最大化的通行的實用方法。惠普早期的流行智慧是管理層的主要責任在于股東（或許現在也是如此）。休利特和帕卡德認為，這樣的責任太狹隘了。他們也不想讓員工成為20世紀中期典型的“組織人”，讓他們的個性完全屈從于企業。

????相反，休利特和帕卡德提出了一系列小目標，并將它們寫下來，讓公司的每位員工看到。最早的闡述發生在1957年惠普的一次有20名高級經理參加的在公司外舉行的會議上，此時距公司成立已經過了20年。這些目標是圍繞著員工、財務指標、組織、專業、社區參與而制定的。帕卡德在回憶錄中提到，由于惠普當時已經擁有超過1,000名員工，讓他和比爾越發“難以很好地了解所有人以及親自了解所有情況”。可以預料，成長的煩惱也越來越多。“所以我們感覺到盡管惠普在增長，但最基本的是我們認為有必要保持小公司的氛圍，讓我們的重要經理完全熟悉我們的管理風格和目標。”帕卡德接著寫道。這些目標絕不是簡單由上而下地強加：“比爾和我強烈地感到，如果要用書面的目標來引導我們的經理和負責人，就應該讓他們參與制定這些目標。”

????對個人的必要信任是惠普之道的核心。無論是休利特與帕卡德在1957年發布的初版，還是在20世紀90年代中期公司新一代領導人的改進版，這一理念都沒有改變。20世紀90年代提出的一條原則寫道：“我們信任和尊重個人。無論面臨何種情況，我們都相信，員工都想把工作做好，而且只要獲得適當的工具和支持，他們一定能做好。我們招攬能力強、高度多元化、極具創新力的人才，贊賞他們的努力和對公司的貢獻。惠普的員工熱情地奉獻和分享他們的成功。”類似地，另一條原則指出：“各級員工被要求遵守最高標準的商業道德。”接著，它又明智地加上了下面幾句：“作為一種實踐，道德行為不能由惠普的政策和法規來確保，它必須是組織的不可分割的一部分，一種由員工代代相傳的根深蒂固的傳統。”這類概括性的論述如何在公司的日常運營中體現出來？據說，休利特一直擅長解決各類小問題。 一次，他在一個周六到公司上班，因為一間設備儲藏室被鎖起來了，無法進入。他于是破門而入，拿到了他所需要的顯微鏡，并貼出一張字條，要求這間房子永遠不要再鎖起來。這種小姿勢也許沒有太大的價值，在公司發展壯大之后尤其如此，但是這類行為表明了一種風格[指對員工的信任——譯注]，會被人四處傳誦。

????公司假定每位員工都有價值，除非有確切的反證。從前在惠普，工作是有保障的；大規模的裁員和無情的削減成本——這是當代硅谷和其他地方企業的必然特質——基本是件受到詛咒的事情。惠普的一個老笑話說，想被解雇的唯一辦法是帶上手槍去找老板。在20世紀70年代的衰退期間，所有人都接受了10%的降薪以及每隔一周的周五休息。當一名員工在20世紀40年代得了肺結核后，惠普不僅在財務上對他提供幫助，還設立了大病保險計劃。20世紀60年代，員工獲準靈活安排工作計劃。所有人都領取與勞動生產力掛鉤的獎金，這項制度變成了讓所有人分享利潤，在今天的硅谷，它是標準的運營程序。在惠普變得太大之前，兩位聯合創始人親自在圣誕節晚會上發放獎品。

????公司的慷慨反過來催生了極高的員工忠誠度——盡管面臨著來自硅谷其他公司的誘惑，員工仍然堅守在惠普的職業生涯。惠普被稱為“鄉村俱樂部”是有理由的，盡管它的會員都是些平民。在公司的野餐會上，休利特和帕卡德親自端上牛排和酒。1980年，帕卡德和妻子邀請10幾位中國官員前往他位于加利福尼亞州海岸的別墅，他直到最后一刻才發現，家里沒有筷子。解決辦法：去他的車間，用紅衫木做出10幾雙來。中國客人們請他在筷子上簽名留念。你能想象比爾·蓋茨（Bill Gates）或杰克·韋爾奇（Jack Welch）這樣的大人物會做這樣的事嗎？

????團隊協作——可能與個人主義存在沖突——也是休利特和帕卡德的管理方式之一。惠普之道的第三條原則說：“我們認為，只有通過公司內外的有效合作才能實現我們的目標。我們的承諾是像一支全球團隊那樣的工作，不辜負客戶、股東及其他有賴于我們的人的期望。全體惠普員工都要分擔公司的經營活動所產生的利益與職責。”幾十年來，休利特和帕卡德一直希望別人叫他們“比爾”和“戴維”，他們也直呼所有員工的名字。兩位聯合創始人力圖消除其他的等級現象：他們把門打開，敲掉圍墻，向底層員工征求意見，實行后來被顧問們稱為“行走式管理”的方法。后一實踐——不做視察計劃，而是即時采取行動——讓員工們感覺公司所有人都在努力工作。

????這種方法也增加了利潤。惠普之道提出，當消除了自私、鼓勵平等主義，“我們就實現了共同的目標”，其中也包括“增長”和“利潤”。盡管惠普之道有時聽上去有點烏托邦，但它確實有助于一家高貴的企業實現它的目標。即便如此，另一個原則指出，在追求增長和利潤的過程中，惠普在它選擇專攻的特殊技術領域“鼓勵靈活和創新”。公司強力支持員工尋求“通過接受持續的培訓和培養來提升他們的技巧與能力”，“對于快速進步和從業人員需要適應變化的技術行業來說，這一點尤其重要”。在20世紀50年代有一次，休利特建議，禁止工程師在周五做常規工作，叫他們進行頭腦風暴，“如天馬行空般思考”。盡管休利特的“自由創新時間”的想法在惠普不及在3M公司和后來的谷歌公司那樣普及，但它確實給工程師發出了一個信息：要勇于嘗試，不要害怕犯錯誤。

????它也使得休利特和帕卡德產生了共同的價值意識。休利特喜歡講一個關于他們共同擁有的農場的故事。一次，當農場所在地區受到災害的打擊時，休利特給農場的負責人打電話，說他想向社區提供資金支援，可是捐款要匿名。負責人回答說：“真有意思。帕卡德先生半個小時前打來電話，提出了同樣的請求。”

????硅谷的傳奇投資人湯姆·珀金斯（Tom Perkins）在1972年與人聯合創辦了一家在今天被稱為Kleiner Perkins Caufield & Byers的風險投資公司。他親身了解了什么是惠普之道，也就是將個性與團隊協作相結合是什么樣子。珀金斯曾在麻省理工學院（MIT）學習工程專業，又在哈佛拿到了MBA學位，他于1957年在惠普得到了第一份全職工作。惠普通常不招MBA，兩位聯合創始人覺得這個學位不靠譜，因此，本來在學歷上無可挑剔的珀金斯卻去了公司的一個機械車間開車床。

????那時的他單身且充滿魅力，把大部分業余時間都花在了舊金山的社交場合上。在頭一個夏天，他與該市最尊貴的家族里的一位成員埃倫·戴維斯（Ellen Davies）約會。在與她母親的一次晚餐上，他被告知：“好吧，埃倫說你是一名機械工人。你必須了解，我們在這里可是有一定身份的。”他從此再沒能和她的女兒約會。后來，他負責管理公司所有的獨立銷售人員，隨后又幫助公司組建了一個研發部門，并啟動了惠普進入微機行業的計劃。接著，帕卡德做了一個改變珀金斯的人生的決定：允許他在工作時構建自己的商業創意。他做出了一款廉價的小型激光器，賺到了數百萬美元，籍此開創了他的風投事業。珀金斯永遠不會忘記帕卡德給他的事業的推動。2006年，惠普爆發了董事會監聽丑聞，時任董事會董事的珀金斯以辭職相抗議，他的理由是出于對帕卡德的熱愛。

????帕卡德于 1996年去世，休利特在 5年后也隨之而去。他們沒能活著看到公司觸礁，從并購康柏（Compaq）的波折，到股價不振，再到首席執行官接連被驅逐（他們全部來自惠普外部）。如果休利特和帕卡德還健在，他們也許會問，公司的陣痛是因為失去了惠普之道，還只是因為兩位傳奇創始人的繼任者所面臨的不可避免的挑戰所造成的。他們肯定會認為，惠普之道依舊強大，可以再次戰勝一切。（財富中文網）

????譯者：古正