????此外，同樣讓總部感興趣的是中國公司本地的一些創新，比如食品安全方面的舉措——麥咨達（直譯過來是“明星農場”）。麥德龍與最上游的農民一起工作，培訓他們，告訴他們食品標準，最終建立高水準的產品質量可追溯系統和認證。以蘋果為例，顧客可以方便地查詢到蘋果種植環境的相關信息。不久前，麥德龍在中國范圍內提供了可追溯的三文魚魚肉。公司在一些優選出的國際三文魚漁場采購魚肉，每周兩次在72小時內空運到中國。公司主要的三文魚魚肉來源于北半球，包括挪威、英國、加拿大等地的漁場。在運輸過程中公司確保中間是一條持續的冷鏈，從而保證魚肉的新鮮、高質和安全。到了商店，顧客則可以通過店內的終端、官網或是移動應用來掃描魚尾巴上的二維碼，從而追蹤三文魚的全部運輸路徑。何哲偉表示可追溯的食品安全體系在中國試驗成功以后，公司正在討論將其應用到巴基斯坦、越南和印度等國。

????談到本地競爭，何哲偉指出公司在食品批發方面正面對一個高度碎片化的市場：有很多中國小公司專注于各種具體品類，比如調料、肉、酒等商品。但是他認為相對于這些公司來說，麥德龍的優勢在于可以通過一次配送支持所有的品類需求。反過來，對于經營連鎖的大客戶來說，他們只需要一次談判，就可以在全中國范圍內得到供貨服務。而何哲偉認為目前只有麥德龍可以在全中國范圍內提供類似的服務。他指出麥德龍與競爭對手最大的不同是集中化管理。比如公司在哈爾濱的采購權不會交給當地某一個人，所有的商品、供應商都由中國總部統一管理和決策。“這也是為什么我們有一個更加安全的系統。但是如果你有更為本地化的采購團隊時，這就會變得非常具有風險。”何哲偉最后談到本地合作伙伴的誠信問題，他指出公司曾遇到過卡車運輸途中部分商品被掉包的事件，所以最后麥德龍還是需要依靠自身非常嚴格的檢查。“單靠信任不夠，我們有合同，有懲罰措施，但是到最后還是要依靠自身的檢查，以確保這些是否真的來自雀巢、或是寶潔。”此外，公司會在實驗室做品質抽檢，以確定產品是否采用了違禁的農藥等等。

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????我的生活與工作的原則

????我總是家里第一個起床的人。我有兩個兒子，大兒子要去英國牛津讀本科了，16歲的小兒子與妻子和我生活在一起。我每天6點起床，花45分鐘晨練。因為每周有兩三次外部的商業晚餐，所以我與家人主要的相處時間就在周末。在身體鍛煉方面，非常坦白地說，中國最容易做的運動就是去健身房，或是去跑步，有時我也游游泳。

????我的管理風格是每周與管理層會見一次，用一個小時的時間來討論發生了什么。我的員工總是抱怨我們已經有了太多的會議，所以我們的會議必須是高效、有價值的。我的原則是取消所有可能超過5個小時的會議，因為5個小時已經超過了我們精力的極限。

????我試圖在團隊會議的時候讓員工說出自己的觀點，尤其是當他們需要對其他人提出批評的時候。而批評有的時候可能非常具有建設性，否則我們無法觸及到問題的根源。中國員工希望會一對一解決問題，但是會議有的時候需要發現問題，而不僅僅是解決問題。

????關于人事任免，首先要搞清楚什么是錯誤的人和正確的人。我發現有些團隊領導認為對自己說“不”的人就是錯誤的人。相反，我認為那些拋開事實和問題根源，永遠對老板說“是”的人才是錯誤的人。作為老板你需要真實的反饋，需要知道事實。我們需要在公司內部建立一種相互信任的關系，從而進行開放誠懇的對話。如果不具備技能、或是工作超負荷的人工作出錯，那么就要考慮我們是否應該培訓他。

????在越南，不會有人向你坦白說他不知道該怎么做；但是在德國，員工就會要求你解釋他不了解的問題，或是提出接受訓練的請求。在亞洲國家，人們有一種怕丟面子的文化。所以，我在公司內部安排了一名外部教練。從管理層到賣場員工，她與不同層級的人做了數百個訪談，當我和她交談時，她會作為客觀的第三方反饋。我會問她我的員工是否了解公司的戰略，是否了解他們在其中扮演的角色，是否有團隊觀念等等。此外我們有績效考評、轉崗、輪崗等工具讓正確的人轉移到恰當的職位上去。

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????麥德龍（METRO）

????總部：德國杜塞爾多夫銷售收入：670億歐元（2012年）《財富》世界500強排名：第87位

????公司簡介：麥德龍集團是全球最為重要的零售貿易企業之一，2012年銷售額達670億歐元左右，28萬余名員工和2,200多家商場覆蓋世界32個國家。麥德龍集團旗下銷售業態包括全球自助式批發業務麥德龍現購自運、Real大賣場、歐洲消費電子市場領導者萬得城和Saturn電器賣場以及Galeria Kaufhof百貨商場。麥德龍現購自運是集團旗下最大的銷售分支，2012年銷售額約達320億歐元，目前在全球29個國家擁有超過700家商場和12萬名員工。 公司網址：www.metrogroup.de （財富中文網）