????1990年，就在郭士納被任命為困境中的計算機巨頭IBM公司的首席執(zhí)行官的三年前，另一家偶像級的美國公司播出了一則精彩的電視廣告。一位禿頂?shù)氖紫瘓?zhí)行官，脫了外套、打著領(lǐng)帶、身著馬甲，對召集來的經(jīng)理發(fā)表演講，告知他們公司在這個早上被最老的一家客戶解聘了。這位高管說：“在20年后，他炒掉了我們，說他再也不認識我們了。”首席執(zhí)行官接下來說，公司已經(jīng)和它的客戶失去了接觸，過于依賴電話和傳真——別忘了，那時候還是20世紀90年代——面對面的溝通不足。接著[背景音樂響起了喬治·格什溫（George Gershwin）的藍色狂想曲（Rhapsody in Blue），這支曲子在當時是聯(lián)合航空公司（United Airlines）的公司曲]，首席執(zhí)行官的秘書開始分發(fā)裝在印有聯(lián)合航空著名圖標的信封中的機票。首席執(zhí)行官解釋說：“我們要出發(fā)，跟我們現(xiàn)有的客戶做當面交談。”他手下的一位高管反對：“可是，本（Ben），有200多個城市呢。”廣告的主人公回答：“我不管。”本自己當然要去拜訪“今天早上將我們炒掉的那位客戶”。在不到60秒的廣告中，聯(lián)合航空的意思非常明確：找回與你的客戶的接觸——坐我們聯(lián)合航空的飛機去。

????郭士納花了不止60秒的時間發(fā)現(xiàn)，IBM也存在與客戶相關(guān)的問題。不過，也沒有比一分鐘長很多。他決定在現(xiàn)實中執(zhí)行聯(lián)合航空公司廣告里那位虛構(gòu)首席執(zhí)行官的命令，這是他在1993年加入IBM后所做的最重要的事情之一。這一決定——發(fā)起熊抱行動，改善客戶關(guān)系——招致了一系列的其他決策。根據(jù)從客戶那里得到的信息，郭士納迅速降低了大型機的售價，賣掉了沒有收益的資產(chǎn)（包括公司的受到珍視的藝術(shù)收藏品），并決定不拆分IBM（所有人都期望他這么干）。最為重要的是，他重視IBM當時并不大的一塊業(yè)務——咨詢，并在這上面投資。郭士納認為，它在很多年里能夠幫助客戶整合他們從IBM及其他公司購買的各種技術(shù)。

????從太多的方面看，郭士納并非是管理IBM這家多年來的世界杰出科技公司的明顯人選。畢竟，他不是專業(yè)技術(shù)人員。他最早在麥肯錫擔任管理顧問，后來去管理信用卡發(fā)行商美國運通公司，做的基本上是營銷的行當。他還曾當過煙草和餅干生產(chǎn)商雷諾⌒納貝斯科公司（RJR Nabisco）的救火領(lǐng)導人。雷諾與納貝斯科的合并是當時最大的、也最具爭議的杠桿收購。加入IBM時，這家公司不僅虧損，市場份額也在萎縮。市場趨勢從大型機轉(zhuǎn)向個人計算機，應用軟件變得細分化，與IBM的大型機和一體化軟件完全相反，它成了這一趨勢的受害者，股價由1987年的43美元暴跌至1993年初（郭士納在那時第一次會見IBM的股東）的12美元。

????聘用郭士納招來了大量冷嘲熱諷。記者保羅·卡羅爾（Paul Carroll）在其1993年出版的有關(guān)IBM衰落的權(quán)威論著《藍色巨人的毀滅》（Big Blues: The Unmaking of IBM）中寫道：“郭士納并不真正了解計算機行業(yè)，因此，他被招過來，更像是去管理一家業(yè)務多種多樣的控股公司，類似于制造從燈泡到噴氣發(fā)動機的各種產(chǎn)品的通用電氣公司（General Electric），而不是去管理從前那個業(yè)務完全一體化的IBM。”卡羅爾的著作在郭士納加入IBM不久后出版，他斷言郭士納將“只能對IBM應用一些管理咨詢的教條”，不會提出在公司早期那樣的宏大愿景或突破性產(chǎn)品。卡羅爾指出，如果沒有這兩者，“郭士納將微不足道。”

????但是，郭士納很清楚幾件事。首先，和前任約翰·埃克斯（John Akers）不一樣，他用電腦。（不過，在早期的一次新聞媒體見面會上，他說不出他使用的筆記本電腦的品牌。）關(guān)鍵在于，在美國運通，他就是信息技術(shù)的大采購員。因此，他理解IBM客戶的一個普通的抱怨：軟件程序單個化與設備的不兼容給企業(yè)的IT采購人員帶來了麻煩。換句話說，他理解IBM客戶的困境，因為他曾經(jīng)是位客戶。

????事實上，加入IBM數(shù)周后，郭士納就與一群高級客戶會面，并解釋了他的看法。他在自己于2002年出版的著作《誰說大象不能跳舞？》（Who Says Elephants Can't Dance？）中寫道：“我一開始就告訴我的聽眾，目前管理IBM的，是它的一位客戶。我當信息技術(shù)行業(yè)的客戶的時間遠比未來當IBM員工的時間長。盡管我不是專業(yè)技術(shù)人員，但我真心相信，信息技術(shù)將改變世界上的每一家機構(gòu)。”

????讓郭士納大吃一驚的是，他發(fā)現(xiàn)IBM政治氣氛濃厚，官僚作風嚴重，客戶導向缺乏。他看到，公司內(nèi)斗的激烈程度超過了對客戶需求的關(guān)注程度。當時，IBM的高管助理都由公司指定，這些助理自己就是未來接班的高管。他們服務于一個職能機構(gòu)，精于制作細致的文件，對他們的客戶卻了解不深。一些接受郭士納在上任之初的調(diào)查的客戶極為不滿，以至于他對這些客戶說：“IBM的每件工作都將從聆聽我們的客戶，提供符合客戶期望的表現(xiàn)開始。”

????當時的驚人現(xiàn)狀與IBM聚焦客戶的傳統(tǒng)形成了鮮明的對比。哈佛管理學院教授、管理過醫(yī)療設備制造商美敦力（Medtronic）的比爾·喬治（Bill George）曾在20世紀60年代有過為IBM暑期打工的經(jīng)歷，那個年代的IBM勢力強大得像一個主權(quán)國家。喬治在他的著作《真誠領(lǐng)導力》（Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value）中說：當時，它是商界客戶“顧客服務的樣板”。他記載了公司的一次內(nèi)部銷售會議，將之比為一次宗教集會。公司的一位高管拿出了一幅地圖，上面顯示了企業(yè)從IBM競爭對手那里購買產(chǎn)品的所有事例。“我們已經(jīng)派出銷售團隊，在兩天內(nèi)拜訪所有這些客戶，現(xiàn)在就讓他們皈依IBM！”

????郭士納聲稱沒有專門研究過IBM的歷史。但他明白，聽取客戶意見是改進一家依舊強大但市場份額不斷萎縮的公司的命運的關(guān)鍵。事實上，如果一家處于主導地位的公司已經(jīng)成功到感覺不到有必要聽取客戶意見的地步，就不妨想想郭士納在加入IBM之后不久所做的事情。

????在一次與IBM頭50位高管的會議中，郭士納說，他想讓他們每個人在未來三個月內(nèi)至少拜訪5位重要客戶。他在回憶錄中寫道：“高管要去聆聽，向客戶表達我們的關(guān)切，落實還沒有落實的行動。他們的每一位直接下屬都要做同樣的事（高管人數(shù)超過兩百名）。”他用一章的篇幅講熊抱行動。此外，郭士納還讓手下的高管認真仔細地聽，要能夠?qū)⒔Y(jié)果直接向他匯報。對于熊抱行動的拜訪活動，他要的是簡短的匯報，最多只有一至兩頁，還把匯報發(fā)給IBM的所有人，讓他們幫助找出拜訪者未發(fā)覺的問題。（指揮鏈是IBM文化中制度化的一面，郭士納要打破這個鏈條。）郭士納寫道，熊抱行動是“IBM文化變革的第一步”。IBM不僅要“從外到里”地重塑，首席執(zhí)行官也要實際關(guān)注高管的工作并向他們問責。

????這對IBM的高管們產(chǎn)生了立竿見影的效果。當時主管大型機業(yè)務的尼古拉斯·多諾弗里奧（Nicholas Donofrio）回憶道：“郭士納是作為一名闖入者、一名外部人士來到公司的，他在尋找能讓高級管理人員振作起來的東西。”現(xiàn)在回想起來，多諾弗里奧認為熊抱行動達到了三個目的：它讓IBM重新回到其聚焦客戶的根子上；給郭士納提供了原始的市場情報和對業(yè)務的理解；還讓人感到這位新任首席執(zhí)行官有他那些前任的風范。多諾弗里奧回憶，單是帶給首席執(zhí)行官的搜集情報的能力就讓熊抱行動值得一做。“郭士納的閱讀能力很驚人。”他說。

????就像聯(lián)合航空公司廣告里的“本”那樣，郭士納保住了部分關(guān)鍵合作伙伴，也使自己得以見到幾位重要的客戶。他與英特爾（Intel）的安迪·格魯夫（Andy Grove）、微軟（Microsoft）的比爾·蓋茨（Bill Gates）、蓮花公司（Lotus）的吉姆·曼齊（Jim Manzi）都見過面。蓮花后來被郭士納領(lǐng)導的IBM所收購。通過與科技行業(yè)的頂級領(lǐng)導人交談——這些人擁有郭士納所不具備的技術(shù)知識——他得以找出IBM的缺點，并開始營造有關(guān)IBM戰(zhàn)略優(yōu)勢的觀念。

????現(xiàn)在回顧起來，制定熊抱行動看上去是一個顯而易見的抉擇。事實上，它幫助郭士納抵制了IBM在他到來之前的幾項更為重大的決策。郭士納走進IBM的大門時，公司已經(jīng)做好了拆分的準備。它留下了幾位投資銀行家，為首次公開募股做準備；以及幾位會計，給即將成為獨立公司的不同部門做賬。

????根據(jù)從客戶那里聽到的意見，以及熊抱行動的匯報和在美國運通的經(jīng)歷，令郭士納得出了一個完全不同的結(jié)論：IBM眼下不能拆分。公司擁有半導體及大型機、個人電腦、磁盤驅(qū)動器等計算機元器件，具備競爭對手所缺乏的結(jié)構(gòu)性知識。此外，只要產(chǎn)品價格不致過高，不讓競爭對手攫取市場份額，IBM發(fā)明并主導了多年的大型機業(yè)務也有再次賺錢的可能。

????從關(guān)注客戶中得到的最重要的教訓是，他們對IT采購不滿意。1993年7月，他發(fā)表了著名的演講，宣布IBM與其需要一個“當下”的愿景，不如說需要更好的執(zhí)行和聚焦客戶。在同一演講中，他還隱晦地展示了IBM宏大愿景的種子。他說：“我們實際上一直是行業(yè)里唯一的完整服務提供商，但客戶告訴我們，他們需要IBM成為一家提供完整解決方案的公司。我們將逐步加強這方面的工作，并發(fā)展相關(guān)的技能。”

????當時關(guān)注硬件和軟件的觀察家也許忽視他強調(diào)的“解決方案”。事實上，在下一個10年，IBM將把它的整個重點轉(zhuǎn)移到為客戶提供高利潤的“解決方案”上面，其表現(xiàn)形式經(jīng)常是高利潤的咨詢及軟硬件戰(zhàn)略整合項目。這讓IBM有別于競爭對手。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的種子在郭士納（他從來不是最受愛戴的商業(yè)高管）命名的熊抱行動向客戶征求建議時就已經(jīng)種下了。一位在郭士納入主IBM之初就被他爭取到的合作伙伴精辟地總結(jié)了他的成就。英特爾的安迪·格魯夫在1997年對《財富》雜志說：“郭士納定義了他的沙盒，它很大，而且非常適合IBM。”

????為了聚焦客戶，郭士納還提出了一些創(chuàng)新，這些創(chuàng)新今天已經(jīng)成為IBM的標準實踐。其中包括定期召集客戶的首席信息官開會，討論行業(yè)趨勢以及怎樣讓IBM的產(chǎn)品和服務來幫助客戶利用這些趨勢。今天，公司每年頒發(fā)IBM郭士納客戶卓越獎（IBM Gerstner Award for Client Excellence），表彰那些在客戶服務方面超出預期的團隊。“本”應該會為此感到驕傲吧。（財富中文網(wǎng)）

????譯者：天逸