????當(dāng)年，豐田公司（Toyota）決定把質(zhì)量放在第一位，它的這步棋在當(dāng)時并沒有像今天看起來那樣吸引眼球。當(dāng)時的公司深陷困境。在20世紀50年代末，公司將第一批汽車發(fā)往美國市場，卻因為質(zhì)量低劣而遭到嘲笑。身處危機之時，公司的總裁石田退三（Taizo Ishida）決定做一件對任何公司——尤其是日本公司——來說都是最難做到的事情。豐田采納了一位外部人士——質(zhì)量大師威廉·愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming）的創(chuàng)意，為了改善自己，對組織進了一次徹底的整頓。今天，豐田的質(zhì)量系統(tǒng)被稱為“豐田之道”（Toyota Way），一直被世界各地的制造業(yè)公司甚至是服務(wù)機構(gòu)奉行。舉例來說，豐田之道能幫助豐田比競爭對手更快地設(shè)計出汽車，表明這一流程對于腦力工作的重要性與對于體力工作的重要性是一樣的。然而，執(zhí)行這個流程要比看上去困難許多，即使是豐田自身在近年來也受困于質(zhì)量問題。通過重新拾起對豐田之道的熱忱，這家汽車公司現(xiàn)在再次回到了正軌。讓我們來了解一下豐田的這個秘密。

——V.H.

????1961年，豐田中止在美國銷售汽車，不光彩地撤出了美國市場。它關(guān)閉了位于芝加哥和舊金山的辦事處，將地區(qū)總部從貝弗利山搬到了在好萊塢租下的場所。公司完全誤讀了美國市場，試圖銷售一種低馬力、高價格卻非常不耐用的迷你汽車。直到1965年，豐田才重返美國，但這回它帶來了一款質(zhì)量大幅提高、價格更有競爭力的新車。此舉開啟了一系列的成功，至今已經(jīng)持續(xù)了數(shù)十年。豐田在美國市場上嘗試、失敗、再嘗試的故事在管理歷史上是獨一無二的。再度嘗試時，它得到了一位出生于艾奧瓦州、名叫威廉·愛德華茲·戴明的統(tǒng)計學(xué)家的幫助。

????在1925年剛成立時，豐田是一家生產(chǎn)自動機織布機的公司，1936年，公司進入了汽車行業(yè)。戰(zhàn)后，它有過一款早期的成功產(chǎn)品Toyopet。這款汽車盡管發(fā)動機功率很低，只有58馬力，卻因為皮實、可靠受到了日本出租車司機的歡迎。一直想擴張的豐田啟動了出口業(yè)務(wù)，向南美地區(qū)銷售卡車。高管們相信，公司有實力做出口汽車。他們決定瞄準(zhǔn)全球最大的單一消費者群體：美國人。

????根據(jù)豐田自動車株式會社（Toyota Jidosha Kabushiki Kaisha）在《豐田的最初50年》（Toyota: A History of the First 50 Years）一書中所述，鎖定美國市場的決策是這樣做出的：豐田汽車銷售公司（Toyota Motor Sales）的總裁神谷正太郎（Shotaro Kamiya）于1955年到美國出差，對那里的小型汽車之多感到震驚，有將近10萬輛在公路上行駛，全部為歐洲所產(chǎn)，其中大部分是大眾汽車（Volkswagen）。豐田的蘭德酷路澤（Land Cruiser）SUV在海外的銷售一直十分成功，所以或許它在乘用車也同樣能成功。但公司必須快速行動。神谷正太郎擔(dān)心，歐洲人的成功會導(dǎo)致美國實施進口限制。如果日本人再不進入美國市場，他們就有可能被拒之門外。

????神谷的建議在豐田內(nèi)部激起了巨大的爭論。對于一家生產(chǎn)汽車的歷史如此之短的公司來說，憑借小型汽車與通用汽車（GM）、福特（Ford）、克萊斯勒（Chrysler）在它們的本土市場展開競爭看起來風(fēng)險太大。但是神谷正太郎得到了豐田汽車公司（Toyota Motor Corp）的總裁石田退三的強力支持。（豐田公司的制造與銷售部門在1950年至1982年間是獨立運營的。）石田退三也去了美國，注意到底特律方面對小型汽車幾乎不關(guān)注。那是八缸發(fā)動機和大排量尾鰭車的時代。像Corvair和Pinto這樣的小型車要在數(shù)年后才問世。石田退三品嘗過豐田向海外出口自動織布機的成功，他認為公司在乘用車上也能取得同樣的成功。

????他的觀點占了上風(fēng)。1957年10月，幾乎沒有做什么準(zhǔn)備，豐田就在加利福尼亞州成立了豐田汽車美國銷售公司（Toyota Motor Sales U.S.A.），將總部設(shè)在貝弗利山，并在好萊塢找到了一家原美國汽車公司（American Motors）的商店，作為豐田的經(jīng)銷店。陳列廳的地板上擺著豐田當(dāng)時在美國的全部汽車：兩輛Toyopet的小轎車。

????1958年初，豐田賣出了第一輛汽車，到了年底，僅售出268輛，外加一輛蘭德酷路澤SUV。慘淡的銷售業(yè)績顯示出一個大問題：Toyopet [后改名為皇冠（Crown）]還沒有為正式登臺亮相做好準(zhǔn)備。由于進入美國過于匆忙，豐田帶來了一款劣質(zhì)產(chǎn)品。它的價格比大眾的甲殼蟲（Beetle）高出700美元，質(zhì)量卻差了一大截。這種汽車在時速超過60英里（約96.56千米）時會劇烈地抖動，在上山和沙漠行駛時容易過熱。它的耗油量也很大，發(fā)動機會在沒有警示的情況下突然停轉(zhuǎn)。

????豐田發(fā)現(xiàn)這款產(chǎn)品沒有競爭力，但為時已晚。登陸美國不過三年，它的名聲就已徹底敗壞了。1960年12月，豐田中止了在美國的業(yè)務(wù)。它一共只賣出了不到2,000輛汽車。對于一家自豪的公司來說，這是一個恥辱的時刻。

????隨后，豐田做出了一個決策，不僅改變了自己的命運，也促成了各企業(yè)的制造革命。它走出了自己的文化，接納了一位美國商業(yè)顧問的質(zhì)量理念。全面質(zhì)量管理之父威廉·愛德華茲·戴明缺少個人魅力。他來自農(nóng)村，舉止刻板，總穿著破舊的三件套式西裝，授課時語言生硬。與在授課時做推銷的大多數(shù)顧問不同，他很少用心去贏得聽眾的青睞：相反，他面對聽眾時直接講出他們的錯誤。《紐約時報》（ New York Times）稱戴明“把高管當(dāng)成在校學(xué)生同他們講話。”可是，戴明卻在最為復(fù)雜的日本文化中游刃有余，他發(fā)表的演講讓不習(xí)慣于聽外國人教誨的日本商人產(chǎn)生了共鳴。1950年以他的名字設(shè)立的戴明獎（Deming Prize）立即成為在日本發(fā)展的各公司極為看重的獎項，豐田是其中最重視者。

????數(shù)學(xué)家出身的戴明曾在美國人口調(diào)查局（U.S. Census Bureau）工作，擔(dān)任1940年人口普查的采樣技術(shù)顧問。1946年，戴明離開人口調(diào)查局，開始從事咨詢工作，但一年后，他又被道格拉斯·麥克阿瑟（Douglas MacArthur）將軍的占領(lǐng)軍政府征召到日本，為一項量化日本住房短缺狀況的人口調(diào)查提供采樣技術(shù)方面的建議。工作之余，戴明到日本各地旅游，與幾位日本的統(tǒng)計學(xué)家成了朋友。

????工作完成后，他回到了美國，在紐約大學(xué)（New York University）當(dāng)教授。1950年，戴明受日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟（Japanese Union of Scientists and Engineers）的邀請再度赴日，提升日本的制造標(biāo)準(zhǔn)。6月，戴明在一個沒有座位的房間向500名聽眾做了第一次講座。他一共做了12次講座。在接下來的三個月里，他向數(shù)百名工程師、經(jīng)理和學(xué)者——其中至少包括一組公司高管——講授了統(tǒng)計學(xué)流程控制和質(zhì)量改進。戴明對日本經(jīng)理們說，按他推薦的方法，“他們將在5年內(nèi)占領(lǐng)全球市場”。對一個正在艱難重建的國家做出的言之鑿鑿的承諾讓他成為了英雄。

????戴明鼓吹的是他在80多年前制定的簡單教條，時至今日，這一教條依然成立：更好的質(zhì)量將降低成本，同時可以提高勞動生產(chǎn)率和擴大市場份額。他教導(dǎo)企業(yè)將生產(chǎn)看成是一個涉及供應(yīng)商、消費者和工廠的系統(tǒng)。在戴明看來，本應(yīng)是一模一樣的批量生產(chǎn)的商品實際上各不相同。因此，工業(yè)流程應(yīng)該包括一個觀察產(chǎn)品差異、改變工藝流程減少這些差異的循環(huán)。公司應(yīng)該分析缺陷，做出變化，調(diào)整流程以解決問題。他最喜歡說的一句話就是：“我們都信上帝，但其他人得拿數(shù)據(jù)說話。”

????他的演說特別能引起二戰(zhàn)后日本人的共鳴。戴明認為，高層要對85%的產(chǎn)品缺陷負責(zé)，強調(diào)要重視個體工人。他說：“問題不在工人，而是高層。”日本專家小羅伯特·奧森菲爾德（Robert B. Austenfeld Jr.）在《威廉·愛德華茲·戴明：一位真正杰出人物的故事》（W. Edwards Deming: The Story of a Truly Remarkable Person）中寫道，戴明在日本人的自尊處于低位、“日本制造”標(biāo)簽成為劣質(zhì)、可丟棄產(chǎn)品的同義詞的時期對他們表現(xiàn)出了尊敬。他的理念與日本自己的很多傳統(tǒng)契合。一直以來，日本就視勤奮工作和出色的手藝為重要美德。戴明宣揚，公司必須將工人視為合伙人，而不是雇工。“打破壁壘”和“驅(qū)除恐懼”是他的兩個指導(dǎo)原則。

????1961年，仍然因美國業(yè)務(wù)失敗而忍受傷痛的豐田決心改造生產(chǎn)體系，以戴明的原則作為其全面質(zhì)量控制體系的內(nèi)容之一。顯然，它是自發(fā)這樣做的。沒有證據(jù)表明，戴明造訪過豐田或給它提出過任何建議。但是，公司里有些人顯然熟悉他的成果。現(xiàn)在，豐田已經(jīng)絕然投身乘用車業(yè)務(wù)，準(zhǔn)備堅定不移地努力從根本上改良它的工藝，在質(zhì)量和成本方面達到國際水平。它的第一個目標(biāo)是將次品率、顧客投訴率和返工率降低50%。它公開宣布了目標(biāo)：要贏得戴明質(zhì)量控制獎。