緣起

????基于IBM對全球首席財務官（CFO）和其他高級財務專業人員的最新調查顯示，在以增長利潤為目的而進行的收集、解釋和傳送信息的工作中只有9%的人認為自己是“卓越的”，而超過半數以上的人認為自己是“很差”、“差”或僅僅“滿意”。很顯然，傳統的交易處理已不再是財務高管們關注的核心，如何為日漸強大的企業提供規劃變革、制定戰略以及驅動商業價值的服務則成為了CFO今天的真正著眼點。

見解

????2012年，美國《華爾街日報》美國最佳CFO評選出爐，IBM的CFO馬克·洛里基(Mark Loughridge) 當選第一名。獲得這一殊榮的原因可以歸結為IBM財務管理是公司價值管理的典范。IBM在過去10年中發起了100多宗并購交易，現年58歲的洛里基自2004年出任IBM的CFO以來，參與了該公司許多新收購業務的整合工作。在這一過程中他絕少犯錯。不僅如此，IBM的CFO還深度參與公司戰略的制定。IBM的CFO會將財務價值利用路線圖方式詳細列出一定時間內公司計劃如何增加利潤和每股收益（EPS），以及如何將手里的現金進行投資。不僅推出了路線圖，而是在宏觀環境動蕩的大背景下，公司通過機制化的績效計劃機制讓每一個部門都去關注這份路線圖，并努力實現路線圖規定的目標。

????實際上，在這些成績背后，我們看到的是CFO角色轉型帶來的收益：IBM一直推行全球化整合型組織，整合性組織的特點是將一部分適合的工作投放到適當的地點由適當的人來處理。以財務管理為例，一方面IBM將財務核算、費用報銷、傭金計算、資金管理等諸多職能通過共享中心或技術中心方式實現了平臺化支持；另一方面IBM也將很多財務職能布置到業務一線，增強對業務一線業務的支持，如定價與收款、內部控制、計劃、業績分析與預測、合同執行成本分析等。這樣的分工不僅實現了效率的最大化，也實現了業務支撐上的提升。大家都知道兼并、收購、整合的難度，但當公司的職能內部已經整合成平臺運作的話，那么公司管理就發揮了巨大的管理優勢。以財務為例，被收購企業的財務核算、資金、費用管理等直接可以納入到已有的成熟平臺，并通過平臺經驗優化基礎流程。而另外一部分財務人員則向業務財務方向靠攏。同時將非核心與結構化的工作職能進行外包，將重心放在核心業務的持續優化與標準化上，以提升企業的財務競爭力。透過好的管理帶來了利潤的釋放和業務組合的加強，公司價值在這個過程得到了提升。而這個過程正是遵循公司CFO推動的價值實現路線路圖計劃的一部分。

業務變革——財務轉型的原始推動力

????一直以來，CFO 們被視為企業財務數據的總管，但現在他們需要做得更多——除了核心的財務管理，還要為日漸強大的企業提供規劃變革、制定戰略以及驅動商業價值的服務，并充分利用這些重要的財務數據，為企業提供企業運營、控制商業風險、制定戰略決策等至關重要的洞察。為完成這些新使命，CFO及財務組織迫切需要向提升企業績效和推進企業增長的角色及方式轉型。

????復雜經濟環境下的行業發展趨勢隨著地域、技術、業務線和客戶的多樣化，企業的組織結構正在日趨復雜。零散的流程、系統和數據使得CFO搜集業務信息的工作變得愈發具有挑戰性。同時，尋找和保留具有符合當今財務組織要求、擁有精深業務能力的專業人員也變得越來越困難。CFO角色的轉變更增加了對所有這些挑戰進行深入探究的壓力。

????在經營變革的浪潮中，整合不當的并購、在新領域的快速擴張和業務模式的分散化，使得很多公司由于脫節的、局部化的流程及非共享的信息，很難將數據進行匯總并加以充分利用，最終導致被市場所遺棄。IBM的研究表明，戰勝這些挑戰并且使得企業向更廣泛的信息整合方向邁進，對于那些希望從被動的接收信息轉變成具有高度業務洞察力的公司是十分重要的步驟。研究表明，高效的財務組織更希望進行整合——制定數據標準、追尋簡化流程并且持續地應用最新實踐的經驗。這些組織更愿意通過評估和減少其所使用的財務平臺數量、預算工具數量、數據庫的數量和企業資源計劃系統的數量來降低結構的復雜性。

????因此，如何通過有效的財務轉型重樹財務組織運行模式，從而得到正確及時、易獲得的財務信息，有效的財務戰略計劃與執行能力，各項財務專業能力對業務的支持以及財務人員培養，成為CFO面臨的核心問題。基于全球豐富的實踐經驗，IBM總結出，企業財務轉型需要著力進行以下四個方面的提升，這其中包括財務運營提升、業務績效管理、業務風險管理和企業財務應用軟件實施。

·財務運營提升 －企業通過在利潤增長和建模方面運用診斷性的戰略工具，實現評估組織流程設計，識別財務管理流程可以進行標準化、集中化和優化的部分，從而實現財務管理效率和效果的巨大提升。

·業務績效管理 －業務績效管理主要體現在企業通過利用其信息資產來支持和提高經營計劃和績效。并通過實施將相關信息融入完整的價值鏈流程和系統，運用全面商業智能方法，建立與戰略相關的績效考評體系。

·業務風險管理 －風險管理作為企業的一種管理活動，起源于20世紀50年代的美國。當時美國一些大公司發生的重大損失使公司高層決策者開始認識到風險管理的重要性。風險管理目標由兩個部分組成——損失發生前的風險管理目標和損失發生后的風險管理目標，二者有效結合，構成完整而系統的風險管理目標。目前，風險管理已經發展成企業管理中一個具有相對獨立職能的管理領域，在圍繞企業的經營和發展目標方面，風險管理和企業的經營管理、戰略管理一樣具有十分重要的意義。

·企業財務應用軟件實施－ 現代組織面臨多方壓力，且迫切要求進行業務運營模式轉變，以便實現全球、區域化范圍合理化的最優經營。企業財務應用軟件的實施為企業提供了便車，使其能夠通過整合本土、區域和全球資源轉變商業運營模式，實現未來愿景，使管理層能夠更多地關注于商業運營成果。

新一代CFO的使命：成為創造“效率”與“洞察力”的乘數效應的價值整合者

????新一代CFO需要更高效的提供企業正確的財務信息，并且要能發揮業務洞察力，提出前沿性的預測分析結果，以使企業專注于制定基于風險控管下的及時決策。為實現這一目標，CFO需要朝價值整合者轉型。價值整合者的財務運營情況反映出一種普遍的企業理念：應鼓勵進行跨部門整合，以制定明智的決策來取得更加優異的整體績效。盡管價值整合者需要在財務效率和業務洞察力兩方面不斷提高：首先，要能通過技術使用，進一步提高數據準確性、優化信息交付、開發更豐富的信息庫以及提供更深入的見解方；其次，要特別注重培養分析能力，提高自身的業務洞察力也意味著能保持可貴的分析能力。面對全新的挑戰及越來越重大的責任，這些能力將會被激發并得以顯現。除了提高預測的準確性，價值整合者還在開發更為精密的分析方法，如復雜場景計劃和預測模型。隨著其預測能力的提高，價值整合者應該考慮把這些預測能力運用到運營系統當中，從而提高企業前線的響應度、創造效率與洞察力的乘數效應。

????CFO已經成為深受矚目并且頗具影響力的職位。他們必須充分利用這些重要的數據為企業生成對經營績效、風險和業務成長至關重要的洞察能力。CFO必須越來越既有效益、又有效率地支持整個企業的核心需求，同時還要維持法律的合規性，并保持傳統薄記活動中的嚴謹性。可見，財務轉型中CFO的角色轉換并不是一件容易的事情。（財富中文網）