?????那天早上他一邊開車一邊不時在頭腦中勾畫一副圖景：一個原本潔凈的梳妝臺上放著一塊難看的洗手香皂，完全破壞了整個意境。“我當時想，為什么不把它放在一個一次性的漂亮容器內(nèi)，并給它加上一個按壓泵呢？”泰勒說。“它可能對家庭主婦很有吸引力。液態(tài)皂就這樣誕生了。”他指示公司的化學(xué)家操辦此事，通過往香波類型的配方中添加潤膚成分，他們很快便開發(fā)出了液態(tài)皂。

????幾個月后他推出了奇思肥皂機（Incredible Soap Machine）。它是一個16盎司（約453.59克）的泵壓式操作的液態(tài)皂瓶，上面印有各種花朵圖案，包裝在禮品盒中，售價4.95美元。它最初只在百貨商店出售，取得了巨大成功。很多婦女寫信給Minnetonka公司對它贊不絕口。但她們詢問為什么不能像普通塊皂一樣在藥店或者便利店里購買到呢？受到這些反饋的啟發(fā)，泰勒認為，如果縮小產(chǎn)品尺寸、去掉包裝盒、降低售價并給它取一個更加普通的名稱，或許能夠創(chuàng)造一個成功的大眾商品——當然他還必須能夠建立適當?shù)姆咒N網(wǎng)絡(luò)并成功阻止大型競爭對手的進入。

????1995年由亞當·布蘭登貝格爾（Adam Brandenburger）和維賈伊·克里希納（Vijay Krishna）撰寫的一份哈佛商學(xué)院案例研究顯示，20世紀70年代末美國塊皂市場的年銷售額大約為15億美元，主要由幾家大型公司主導(dǎo)。第一大品牌是來自Armour-Dial公司的大雅（Dial），緊隨其后的是寶潔公司的象牙（Ivory）和激爽（Zest）。其次是聯(lián)合利華公司（Unilever）美國子公司利華兄弟公司（Lever Brothers）的多芬（Dove）以及高露潔棕欖公司的愛爾蘭春天（Irish Spring）。一塊香皂的平均售價為23美分，很少有創(chuàng)新。

????1979年年底泰勒已經(jīng)做好了推出新型大眾商品液態(tài)皂的各項準備工作，并選定了一個名稱：軟皂。經(jīng)過幾個月的試營銷，他決定使用10.5盎司（約297.67克）的瓶子（相當于5塊香皂多一點)，售價1.59美元。泰勒在全美指定了91家食品經(jīng)紀人，把軟皂打入到Minnetonka公司此前從未涉足過的領(lǐng)域：雜貨店和藥店。唯一的問題是，許多店鋪經(jīng)理想要把軟皂放在健康美容區(qū)，泰勒則堅持要求把它和塊皂放在一起，以使客戶明白它可以代替難看的傳統(tǒng)塊皂。

????試銷非常成功。受此鼓舞，1980年年初泰勒豪賭了一把，首次制作了電視廣告，花費700萬美元開展全國性的軟皂推廣活動。剛開始沒有一點反應(yīng)，連續(xù)三個月公司沒有收到任何續(xù)訂單，存貨持續(xù)增加。但泰勒并不擔心，他深信很快就會有一波銷售高潮到來。“兩個星期后，我們的全部庫存都被一掃而空，”泰勒說，“全都賣出去了，隨后幾個月內(nèi)我們不得不加班加點拼命生產(chǎn)以滿足巨大的需求。”到當年年底，軟皂帶來了3,900萬美元的收入。

????此時，泰勒不得不面對最棘手的問題了：競爭。來自小型競爭對手的幾十款仿制品開始涌入市場。更為麻煩的是，大型香皂制造商如寶潔、聯(lián)合利華和高露潔也開始試銷液態(tài)皂。在泰勒看來，這越來越像當初果味香波的經(jīng)歷。“我們感覺到競爭的壓力，他們試圖以成本優(yōu)勢把我們擠出市場。”泰勒說。“他們以生產(chǎn)成本銷售液態(tài)皂。”他補充道，“我唯一能夠想到的辦法就是努力拖住他們。”